单位一把手在管理中事无巨细的过问，是能力问题还是性格问题？

单位一把手在管理中事无巨细地过问，是能力问题还是性格问题？“职场老鱼头”的答案是可能既有能力问题也有性格问题。

作为一把手做三件事即可：决策、用人和掌控资源。其他的交给下属去做。

决策就是你想让下属做什么。下属按照你的指令做你想做的事。

用人就是你想让谁去做你想做的事。你把你认为最合适的人安排去做最合适的事。

掌控资源就是你拿什么让合适的人去把合适的事做成。你提供人、财、物等条件给你认为合适的人去完成你想做的事。

除此而外，作为一把手就等着看结果吧。

有人说要是情况发生变化呢？发生变化根据实际情况，行使决策、用人和掌控资源的权力应对即可。

一把手事无巨细地过问，是管理上的分工不清，责职不明，是长臂管理，越位过界。试问，你都事无巨细地过问了，那要下属干嘛呢？你过问了，如果出了问题，责任算谁的呢？

把责任分给下属，同时把履行责任所需的权力分给下属，加上完成任务后的利益激励，实施责权利相结合的宏观管理，这是一把手要做的事。如此，在下属的协助下，一把手的管理轻松且有效。

有些一把手，因为性格原因，做事谨小慎微，对下属不放心，生怕哪里出问题。于是，下属做事，一把手近乎全程参与，甚至越俎代庖。

工作严谨细致没有错，但是这种干预方式错了。可以建立有效的检查监督机制，在一把手的控制下运行，达到检查及时、监督到位、信息反馈迅速的目的，确保一切都在一把手的掌控之中。而不是一把手自己去看看这里，望望那里，细枝末节也过问。

一把手，疑人要用，用人要疑，这是指对下属的使用不可大撒手，失去监督。但是疑不是时时处处对下属能力不放心，否则，行使用人权将称职的人换上即可，而不需要事无巨细地过问。

管理有程序，职责有分工，各守其位，管理有序。一把手，应该运筹帷幄，而不是冲锋陷阵；可以坐镇指挥，但不可跨马持枪。靠制度去管，而不是你这个一把手事无巨细地过问。百密一疏，你是问不过来的，也是不科学的。

一把手，要做好自我管理，抓大放小，不要乱插手下属的事。这是管理的基本要求。不懂这一点，最累的是你，担责任的是你，下属的“救火队长”是你。

如果单位很小，分工无须那么细致，一把手既是指挥员又是战斗员，如小饭馆老板兼厨师，那就另当别论。

单位一把手在管理中事无巨细的过问，是能力问题还是性格问题？

我是新任某事业单位的一把手，两个单位合并而来，原单位都很小也很不规范，不上班不干活的较多。下属中八成以上写条信息都写不通顺，工作群中通知个事都不晓得回复。初到时，安排下面做事做一个砸一个。只好亲自上阵示范，凡没做过的我先做，以便他们照葫芦画瓢，搞的比谁都累！以为我不知道抓大放小，抓关键环节，以制度规范，引领方向吗？这要看团队素质，看履职人能力。好在，目前有所好转，但仍任重道远！

单位一把手在管理中事无巨细的过问，是能力问题还是性格问题？

能力问题也有，性格问题也有。在我们身边也存在有这样的领导。

我部门有一个领导，她是40来岁的女人，这是严谨细腻，唯一的缺点就是事无巨细都要过问。

有一次，她说一会要送礼，让同事去买水果。同事就到超市里搭配了一款水果篮，里面有红酒，茶叶，水果等，看起来十分高大上。

回来之后领导看了一下水果篮，她问同事这个水果篮多少钱，同事将小票给她看了，但遭到她一顿挨骂。

领导认为这个果篮的价格贵了，红酒是普通的款式不应该收188，茶叶也不是陈年的，也不应该收300多。

所以她让同事退回去，但同事很为难，不是一会就要去见客了吗？现在退还来得及吗？领导非要他把水果篮退回去，因为太贵了。

很多很多这种小事，这个领导喜欢纠结于此。导致同事做事没有主见，做什么事之前都怕做错。所以都是问领导具体的做法，然后才去实施。

员工做事工作方式让领导很头疼，她感觉自己全部事情都做了，员工一点用都没有，但事实上是她自己管得太宽了，没有放手让员工去做决定，所以才导致她工作量很多，干得很累。对于领导自己和员工来说都是非常折磨的事。

我们作为员工对这种领导的做事方式也是感到很无奈，感觉自己不能发挥主观能动性。

单位一把手在管理中事无巨细的过问，是能力问题还是性格问题？

我们可以把在管理上事无巨细地过问的一把手分为至少四种类型：（1）权力型；（2）怀疑型；（3）无知型；（4）权宜型。

--我们先来谈权力型。

权力型的一把手，最明显的特征就是喜欢把自己的权力表现在公司的各个角落。他不是不懂放权、授权，他懂，而且很明白，但他就是想让每个部门、每个员工都明白，他才是管理上的主宰。在这样的一把手眼里，没有组织，意识里也没有组织观念和工作汇报路径。他要的是“唯我独尊”、“一手遮天”。对于管理中的事情事无巨细地过问，并不是他真的想知道事情进展的如何，也不是在督促任务或工作，而是想传递一种信息：公司的什么事情都归我管，显示自己的权威。这种一把手喜欢把人叫到办公室询问工作细节，喜欢背着手去“下面视察”，喜欢他人看到他时露出的敬畏表情。

--怀疑型的一把手。

怀疑型的一把手对任何人、任何事都不放心，唯独对自己最放心。这样的一把手潜意识里跟自己说的最多的话是“靠他们做不好，必须我插手才能做好”。他不放心任务的进度，不放心工作完成的质量，不放心工作的完整性。所以，大事小事统统都要过问，问完后才能让自己心安那么一刻。稍过一会，怀疑和不安又开始占据他的头脑，然后又开始事无巨细地过问。这个过程在他的管理工作中不停地重复着。好在他是真心为了把结果管理好。曾经接待一个政府团队的时候，我的顶头上司也“事无巨细”地过问：接待那天保安是哪几个上班？谁负责给政府的同志们“掀门帘”？红地毯有没有安排好？预防下雨的雨伞准备了吗？每个拐角安排了哪些人迎宾？车间参观线路上的指示牌有没有画上准确的箭头？

不知道这算不算事无巨细。

--无知型。

这里说的无知型不是贬义词，也不是说一把手真的无知，而是有些一把手的确不知道“事无巨细过问”是一把手管理工作的“歪路”。他不知道在一把手的位置上应该“抓大放小”，而是认为，要想当好一把手，不仅要从宏观上进行管理，而且要洞察一切微观事物，了解一切微观活动。他认为“大小事通吃”才是一把手要做的事情。当然，这类一把手也分为两类：一类是已经习惯了“大小事通吃”毛病，一类是刚刚当了一把手的“新手”。

--权宜型。

权宜型的一把手，明白一把手的做法应该是“抓大放小”，但他更明白一个道理：在不得不“事无巨细地过问”时，他就会抛弃“抓大放小”的管理观念，对于工作的细节过问、盘问。事实上，这是从实际工作、实际环境出发的一把手。如果公司员工的整体素质还不足以支撑“抓大放小”的管理理念时，“事无巨细地过问”是必须使用的一种工作方法。毕竟，现实的工作还要继续下去，管理的成果还要不断地产生。面对素质缺失的团队，一把手只能权益性地使用“事无巨细地过问”的管理方法。

一把手“事无巨细地过问”一定是一件坏事吗？

多数情况下或许是这样的，可少数情况下“事无巨细地过问”未必是一件坏事。实事求是地选择适合当下情况的管理方式才是正确的。

另外，事无巨细，也要看在什么时机下、什么工作下过问。对于日常的工作，当然“抓大放小”是对的，但对于事关重大、生死攸关的工作，事无巨细地过问，是值得提倡的。

从以上的分析中，我们不难发现，一把手事无巨细地过问，有些属于能力问题，有些属于性格问题，有些属于心理问题，有些则属于人格问题。

单位一把手在管理中事无巨细的过问，是能力问题还是性格问题？

“单位一把手在管理中事无巨细的过问”。

是由企业的规模与性质决定的。

一个企业如果是50人以下的企业，生产经营正常，一把手有精力事必躬亲。

一个单位几百人，单位一把手事无巨细，那么，就显示出领导的工作作风问题。

任何一个企业管理都有组织机构框架。

有垂直型，有分级型。

组织机构框架是随着企业发展而不断完善的过程。

组织框架最顶端为企业一把手。下面体现了一把手主管部门，比如办公室、财务部门。

二层为副手，分支为主管部门

三层或者四层……。

构成了一个封闭组织机构框架。

根据组织机构框架相配套的员工岗位责任制、企业规章制度、办事流程等。

一把手事无巨细，说明无视公司管理流程，管理方法一竿子插到底——生产队管理方法。

企业管理体制是随生产经营变化而变化的，由集约式与分散式不断转换过程。

集约式——权利高度集中在一个人身上，重大决策的成败均有一人负责。

分散式——权利分散到不同级别的管理者身上。一把手只需要授权，集思广益，做出重大事情的决策。责任共担。

一把手的工作能力与性格没有必然联系。

“性格”是人与生俱来的天性，是一种植根于骨子里的本性，通常情况下，在人生中很难发生本质的变化。

“能力”包括想象力、记忆力、观察力、联想力、学习力、适应力、号召力等。

领导者所具备的是决策力、凝聚力、亲和力、执行力、号召力等。

一、一把手事无巨细，事必躬亲，只能是小型企业、小型部门、小型团体。

二、私企老板。

某中型私企，员工总数100人左右。

老板（一把手），精力充沛、善于学习、事无巨细、事必躬亲。

公司资产上亿，企业动一分钱，都是老板一支笔签字生效。

公司买办公室用品月度计划，老板都亲自审核，老板收集了很多办公用品供应商资料，后来干脆让办公室负责办公用品职员到拼拼多多上购买。

公司由小做大，三十多年了，公司还在正常运营。

企业或者部门一把手管理方法，并不能决定企业兴衰或者部门管理好坏。

单位一把手在管理中事无巨细的过问，是能力问题还是性格问题？

创业型公司在起步阶段，老板为节省成本、试验商业模式而亲历亲为的，确实不在少数。但是，公司步入正轨，特别是有一定规模后，老板再事无巨细的顾问，既不是能力问题，也不是性格问题，而是格局问题。

阿兰原来是位大学教师，后来辞职成立公司专业推广自己恩师的科研成果。从建立渠道布货，从写文案印DM，再到后来写脚本请人拍广告片，都是亲历亲为。

苦心人天不负，阿兰的踏实耕耘，终于结下了累累硕果。市场一路飚升，成了千万富翁。有了规模后，也组建了18人的团队，分管不同区域的市场。

按道理说，阿兰应该考虑公司的发展战略，但证资金链的正常运转，同时，全力打造核心团队，为未来的发展赋予强劲动能。而阿兰却事无巨细的顾问运营，专职文案的文稿，她要逐字逐句推敲修改；DM投放是否到位，她亲自去抽查；市场启动慢的区域，她能蹲点一个月…

阿兰整天疲于奔波，却很少静下心来分析市场需求，分析竞品的模式和优势，也就是说没有从战略上压制对手，结果市场上很快被极具竞争力的竞品替代。

老板的核心是把控战略高度，确保在竞争中立于不败之地。如果事无巨细的顾问，就会直接导致各部门领导的厌倦情绪。疑人不用，用人不疑。既然用了部门领导，就应该放开手脚，让他们大刀阔斧的去干。格局决定结局！