有个和我工作年限差不多的下属工作不积极，也从不主动汇报工作，该怎么处理他？

谢邀！

答案取决于：题主想要官威，还是想要政绩？

——如果要官威，既然你是领导，办法一抓一大把。比如：

针对“工作年限差不多”，不把你这位领导放在眼里的问题，你可以有事没事经常敲打他，让他明白谁大谁小的问题是。

针对“工作不积极”的问题，你可以耳提面命，量化对他的工作考核目标，经常监督检查他的工作。也可以让他坐“冷板凳”，调整他的工作岗位，边缘化他。

针对“不主动汇报工作”的问题，你可以主动让办公室通知他汇报工作，经常检查他的工作。

甚至，你可以直接辞退他，或者逼迫他主动离职……。

——如果想要政绩，就不应该在意“工作年限差不多”、“工作不积极”和“从不主动汇报工作”这些表面的、面子上的，细枝末节的问题。

要看这位下属是不是单位的业务骨干，能不能出色地完成本职工作任务。说白了就是：重结果，轻过程。

职场上有很多这样的人：他们有资历，也有资格，更有经验，是单位里的业务骨干。他们人品正，性子直，不善于，也不屑阿谀奉承，溜须拍马，整天围着领导转，早请示、晚汇报……。

这类人很多都恃才傲物。作为领导，你可以认为这是他们的缺点，也可以理解成是他们的优点，关键看你能不能容人、怎么用人。用好了，事半功倍；用不好，事倍功半。

作为一个领导，要有容人之量。看一个人、用一个人，要看本质，用其长。这就是我对这个问题的答案。

有个和我工作年限差不多的下属工作不积极，也从不主动汇报工作，该怎么处理他？

题主，从你的汇报工作中可以提炼三个关键词，一是不主动，二是不及时，三是工龄差不多。在这三个关键词中最核心的是工作年限差不多，其实就是如何管理相同资历的员工。

01有个工作年限同上级差不多的下属，汇报工作不主动，交待的事不及时反馈，其他下属不是这样子的，那说明这是个案。

上下级工作年限差不多，说明大家在一块共事年头足，大家彼此都比较了解，很有可能你们之间没有那种权利距离感，有一种兄弟的情意在里面。下属不主动汇报工作，交代的事不及时反馈，很有可能下级认为大家没必要太过拘谨，也没有必要太过客气，如果上级想知道什么就直接问好了。

如果真是上述这种情况，上级也没有必要太玻璃心，正常对待这件事，主动打一个电话就可以了，为什么一定非要有这么强的权力感呢？！

如果上级都主动打了电话，而这个下属还是爱理不理的，那就要先礼后兵了。

可以在有空的时候，找一个比较宽松的环境，比如说茶室，比如说野外观光的时候，大家坐下来喝喝茶，叙旧过去的往事，聊聊家常，聊聊来到目前的生活状态，让大家再次回到原来的场景，在这种轻松的氛围之后，表达自己当领导的一些苦恼，通过投射的方式，让这位老的下属感觉到对他特别的关心。

随后在接下来的工作中，通电话问工作的情况，如果这名下属能够客观的反映自己的工作完成情况，那说明这次轻松的谈话发挥了作用，这将是大快人心的！

如果说通过轻松的谈话以后，还是原来的那样，工作不主动汇报，交代的事不及时反馈，那也只好动粗了。比如要求他必须在几天内，做一个书面的汇报，如果没有汇报的话，就可以进行罚款。

02要想让下属按照自己的一些规则做事，那必须要先建立规则，然后检查，发现问题及时奖惩，因为员工不做你希望的，只做你检查的。

要让每一名下属都能主动汇报，对交代的事都有回音的，那就必须先建立一个汇报的制度，我们通常会有定时汇报和不定期汇报相结合的方式。

所谓定期汇报，就是每个部门都会召开周例会、月例会或者是晨会，在这个会议上进行汇报，让大家知道整个工作的进展情况以及工作中存在的问题，并通过会议讨论的方式，找到解决问题的方式方法。

所谓不定期回报，就是根据事情的进展实况，在某一个里程碑或者关键节点，进行阶段性汇报，让领导知道事态的进展情况，从而让领导能够放心；或者说领导知道事情进展情况以后，能够调集相关资源，推进事情向前迈进。

定期汇报和不定期汇报，都可以做些适当的检查，如果发现做的比较好的要进行奖励，做的不好的要进行处罚，要做到恩威并施，奖罚得当。

有了制度，有了检查，长此以往，一定能达到其预想的效果。

03小结：工作中汇报不主动，交代的问题反馈不及时，不管属于个别现象，还是属于普遍现象，都应该通过制度+检查来得以实现。动动手指【关注】我，多年HR，高级劳动关系协调师&高级企业培训师，每日分享职场洞见，提供劳动争议类援助。 越分享，越成长！

有个和我工作年限差不多的下属工作不积极，也从不主动汇报工作，该怎么处理他？

这个问题很明显，就是这个员工不服你，认为你没有能力管理他，这时你还不用些手段，以后他更加不会服你，而其他人也会受他影响觉得你好欺负。

小明对于不主动汇报工作的人就一招，而且屡试不爽，你也可以试试。

不爱主动汇报可以，那我就去找你，而且是准备下班的时候去找你，看是你急还是我急！

不主动汇报工作，除非是新入职场的大学生不懂事，按题主的话，这位同事工作年限和你差不多，他还不懂主动汇报，那肯定是故意为之。这种时候我觉得你该表现你作为领导的威信，让他明白问题的严重性。

具体我觉得该分五步走：一、先礼后兵，表现你的风度

你们工作年限接近，不知道你是空降来的还是从部门内部提拔的，如果你是内部提拔，那么多年的同事，你们以前私下都有接触吧。

借个叙旧的机会，和他聊聊以前在一起工作的趣人趣事，拉近彼此的关系，让他知道你还是念旧情的人，而工作上由于存在上下级关系，所以希望他能配合你的工作，把公司制度也和他说清楚，一个职场老油条通过这次谈话，还不知道什么意思，我觉得几乎不可能。

之后如果他还我行我素，那就不需要在顾及旧情，该怎么做就怎么做。

二、把情况告诉你的上司，获取他的支持

他敢有恃无恐的无视你，也许是心里不服你，觉得和你一起来的，你凭什么管理他，也许是有人给他撑腰，而这个人可能就是你的上司。

小明是公司的主管，小建作为他的手下，却从来不服他的管理，小明调查发现，原来小建和副总经理私下关系很好，而他有恃无恐的勇气也来源于此。小明以汇报工作的方式向副总经理提出，要整肃工作纪律，还特别强调了小建的工作态度，副总经理口头上也表示全力支持小明的工作。最后小明也表示，总经理也很支持小明，意思很明显--我也是有后台的人。之后小建工作态度也慢慢好转了，这件事就这么过去了。

和你的上司沟通，一来是向你的上司汇报这个下属的情况，二来可以说明你对整治职场纪律的决心，并希望获得他的支持，第三点就是如果给他撑腰的人是你的上司，你也是从侧面在提醒你的上司，你要处理他，希望上司不要徇私。

当上司已经知道你有处理他的想法，而他明面上又表示支持你，那么即使背后想保这个下属，也不敢做得太明显。也许私下就让那个下属收敛，不在为难你。

小结：职场中有些事，看破不说破，大家都心理明明白白。话的意思传到了，明白人自然会明白，毕竟职场人际关系复杂，谁没有个靠山，只要大家表面上配合，把工作做好，大家就平安无事，我相信作为一个打工者，不是深仇大恨，也没人会把关系闹僵。三、给下属布置工作的时候要求说清楚

给这个下属布置工作的时候，什么时候检查，什么时候汇报，要达到什么要求。要明确的说清楚，之后他没按要求来做，你处罚起来，才能让别人心服口服。

这些要求可以当着其他所有人的面说清楚，所有人要求都一样，并不是专门针对某一个人，也告诉大家，工作要汇报完才能走，你每天都要做汇总，先汇报先走，晚汇报就晚走，没有汇报就私自离开，按公司制度处罚。

四、不主动汇报就下班前去找他要结果小明公司新来一个下属，也是不爱主动汇报，在小明多次提醒下，最好的情况就是下班前几分钟把方案发给我，有些地方想找他修改人已经下班了。我规定他下班前一个小时给我汇报，修改好在走。刚开始他也是在试探我的底线，也是不主动过来汇报，我也不和他急，因为我知道他下班是溜得最快的，他急着走。我就在下班前几分钟去找他，把他的方案一字一句的和他慢慢分析，并把自己的建议和要求在和他慢慢讨论，看着同事都走完了他还在加班，他心里也急，我和他耗够一个多小时，他自己也发现了问题。从此他每天都主动来找我，因为他知道不来汇报肯定不能准时走。

员工最怕的不是罚钱扣工资，最怕的是加班，抓住这点，稍微有点智商的人都明白你和他慢慢讨论工作的意思，他如果下次还这样，要么是和你赌气，要么就是真的闲得不想下班。

我认为不想准时下班的人很少，这些人都是在工作上非常努力的人，也不可能出现你说的这种情况。

到目前为止，小明还没有遇到过被我单独留下来汇报，还不了解我的意思的人。

如果真的有这种人，你就采取下面的措施。

小结：把任务布置清楚的情况下，做到公平公正一视同仁，对还是不肯配合的情况，用留下加班这种小动作，暗示他做事没有按自己的要求完成，起到侧面敲打的作用，这也算是做最后的警告，一般在职场中混过的人，都知道你是什么意思。对于冥顽不灵非要和你作对的，只能采取更强硬的手段。五、公事公办、杀鸡儆猴车间禁止吸烟，但是还是有很多人违反规定，偷偷的躲到车间楼道里吸烟，主管建议罚钱来遏制这种现象，结果问题更严重了，员工被罚钱也没心思干活了，这直接导致了生产效率低下。总经理知道后，就用了一招解决了这个问题，总经理也不罚他们的钱，把违反规定吸烟的人，拍照公布在工厂进门的宣传栏上，让每个人进门都能看到，并让这些人在大会上当众阅读自己的检讨书，慢慢的在车间吸烟现象也就杜绝了。

明示暗示你都用了，他还不配合，这属于得寸进尺，已经触及底线了，就没必要顾及他的脸面了。

你的上级也明面是支持你，你该做的就是把他的事情公布出来。

“人要脸树要皮”这句老话听过吧，把他不服从管理的事情在大会上公布，并让他做出检查，在大会上读出来。

这样做的结果，要么他气得离职，要么他之后就乖乖的听话，这都是你希望得到的结果。对付不讲理的人，不下狠手他永远不涨记性。

也可以按照公司的制度，在年度评优或者绩效考核上，不让他通过，这就是一些常用的强硬手段，当然也需要你们公司有这方面的制度。

但是千万不要搞一些小动作，比如他有事不批他的假，在工作上故意为难他等。这些既显得你小气，传出去又给人落下口实，公事公办即可。

总结

大家都是打工者，没必要撕破脸皮，可以先找他聊聊，看看是否有和平解决的方法，不主动汇报本来也不是什么大不了的事。

只有在沟通无效的情况下，在按步对这位下属进行处罚，如果放任这样的人在团队中，必然会带坏团队风气，对你以后的管理也造成不必要的麻烦。

在职场中“低头不见抬头见”，要么不管，要管就管到他服为止，心慈手软只会为自己留下更大的后患。

当然，小明也不希望能做到这一步，我的建议是通过让他加班汇报，从侧面提醒他尊重你这个领导，而不用撕破脸皮。

这件事和你的上司反映是非常有必要的，首先这是你工作内容的一部分，你应该给你上司做汇报，其次，得到你上司的支持，也不怕对这个下属实行处罚的时候落人口实，如果这个下属有后台，也能通过你的汇报，让他的后台给他提个醒。

我是王小明，一个职场领域的创作者，只分享职场干货，不说职场鸡汤，希望能和每一个职场人做朋友，有空点个关注吧～

有个和我工作年限差不多的下属工作不积极，也从不主动汇报工作，该怎么处理他？

【职场笔杆子创业】独特观点：工作“年限”和领导差不多、从不“主动”汇报工作、交待的事也不“及时”反馈，这中间我认为有三层“窗户纸”需要捅破：

（1）“年限长”：意味着“资历老”，资历老就会“有派头”、觉得“有地位”，凡事就会“爱讲究”、就会“倚老卖老”，领导就要哄着、惯着、推着往前走；

（2）“不主动”汇报：潜台词就是“看不起”领导，将上级“不放在”眼里，我把工作干了就行，“没必要”汇报，大家都是职场“老手”，谁也别装，尽管你是领导；

（3）“不及时”反馈：反映出员工“无所谓”和“不在乎”的心态，既没把领导“当回事”，也没将工作“放心上”，存在“应付”的思想和“敷衍”的意识。

综合评析以上三种现象，可以传递出四个信号：

（1）这类员工可能已“心如止水”，没有提拔升职和加薪涨工资的追求了，因为员工一旦没有这种职场拼搏的欲望，那么碰到什么事情都会“看淡”，或者说“看开”。准确点说，员工会变得“消极”，会产生“懈怠”心理，体现在行动上，就是“不主动”汇报工作、“不及时”反馈进度。（2）员工给领导汇报工作，本身就带有压力，出于纯粹的上下级关系，因为不善于表达、轻易不愿面对领导、心理惧怕和领导进行交流而表现出的本能行为，这种性格的员工也很多。（3）员工和领导之间，以前可能存在职位升迁的“竞争关系”，抑或是工作利益竞争，昔日的竞争对手，成为今天的下属，自然下属心里会不服气，或不甘心，抑或是赌气，自然就会在工作上产生抵触心理。（4）领导碍于情面，并不想因为工作而“得罪”和自己工作年限一般的下属，毕竟大家都要“脸面”，还有“情分”，所以下属出现这类行为，可能是长期的“纵容”和凡事“睁一只眼闭一只眼”的环境制度所造成的，管理上有所不足。

我将围绕“和领导工作年限差不多的下属，既不主动汇报工作，也不及时反馈进度”的职场问题进行论述，着重从下属的“职场追求”与“内在性格”、领导和下属的“竞争关系”和“利益关系”，以及领导的“管理艺术”三个层面来进行系统阐述，下面的回答可以作为类似职场问题的标准教材来参考和使用：

一、“资历老”的下属，靠“真诚”和“威严”来管理

职场中，相信大多数的领导都会碰到“资历老”的下属，这类下属喜欢“摆谱”，经常想体现出自己的“地位”，内心渴望获取那种“与众不同”的待遇，凡事都会表现出自己的“独特”。

领导如何管理这类员工？以我11年的职场经验，我认为有两个原则要予以把握：

（1）靠“真诚”来让下属感知到你的他的在意

资历老的下属，在工作中往往喜欢在一些小事上游离于“规则”之外，以此体现出自己的“特别”。他们往往会心想，虽然我没有“职位”上的特殊权益，但我要有“工作”上的那种特殊待遇。

存有这种心理认知和行为表现的下属，不在少数。作为领导，一定不能“对着干”，不能“硬来”，否则，只会使得自己和下属的关系变得生疏，产生矛盾就大可不必了。因为资历老的下属，轻易不会“服软”，靠强压是不没有实效的。

所以，领导一定要用“顺”的方法，靠“真诚”来让对方感受到领导对自己的关怀，让下属感觉到不支持领导或者与领导做对，自己都不好意思。如果能够达到这种程度，工作自然就不会存在上述问题了。

（2）靠“威严”让下属心服口服

领导的“威信”，不是靠“位子”挣来的，不是靠“权力”得来的，不是靠“制度”定来的，更不是靠“发怒和批评”吵来的。

下属表面的“信服”，并不是“真信服”，往往掺杂着巨量的水分；只有内心的信服，才会让员工心服口服。

领导如何做到“威严”满满？职场中，领导只需要做到两点，就能达到管理好团队的目标：一是提升自己的能力，比如业务能力、管理能力等，虽然很宽泛，但是一点一滴的提升路径，确实需要领导进行“多元化”进步；二是秉持公平的态度，凡事都能在规章制度的框架下，通过信息公开和阳光透明的办法，让员工心服口服。

二、没有“职场追求”的员工，要放对“位置”

职场有句名言：没有“无用”的员工，只有没有放对“位置”的员工。

如果员工没有职业追求，对升迁晋升、加薪涨工资都没有了追求动力，如果想要管好这类员工，确非易事。因为任何激励效用，在这类员工的身上，几乎都起不到作用。

【举个例子】：

单位里有一名老员工，50多岁，再有几年就快退休了。上一任领导在时，他几乎就不上班，因为他以前的工作就是一些文体活动的举办事宜，后来因为公司业务繁忙，市场拓展迅速，文体活动也就渐渐不再举办了。所以，那几年他几乎无事可干，整天来单位晃荡一圈就走了。新领导上任后，对每一位员工都很重视，采取的就是“各施其用”的方法。新领导经常会说：如果单位里的每一名员工都能动起来，那么我们的单位一定是有发展空间的。所以，当新领导知道这名老员工有举办文体活动的经验时，便给老员工划拉了一些经费，让他搞一些企建文体活动。这名老员工接受任务后，信心大增，文体活动搞得是有声有色，企建活动大大凝聚了员工的向心力，领导对他的评价也很好。

【我的建议】：

凡是在职场中打拼的员工，没有对职位和薪资不抱希望的，或者说没有不想干出一番事业的，只是因为外部环境的限制，往往使得他们失去了这份工作的热情。因此，对于没有职场追求的员工，领导采用的办法就是让员工在自己适合的“位置”上，充分发挥自己的才能。

三、上下级关系的“心理障碍”

领导和员工的上下级关系，存在四种心理障碍：

（1）压力心理障碍

员工面对领导，往往会有心理压力，尤其是在汇报工作时，生怕自己的工作被领导否定、批评，或者惧怕自己因为对工作的生疏，而让领导对自己的印象发生改观，使得自己在领导心目中的印象变差。

（2）疏远心理障碍

领导和员工的关系，存在自然的“隔阂”，二者之间永远会有一条潜在的隔层和空间，似乎大家都觉得，保持一定的距离才会有安全感。

（3）管理心理障碍

领导和员工，一方是管理者，另一方是被管理者，这种定性的管理方式，使得二者之间存在潜意识的“矛盾”心理，一方总是以“压制”的心态去面对，另一方总是以“对抗”的心理去应对。

（4）面子心理障碍

面子心理障碍，是领导普遍存在的一种心理认知。领导在内心总认为，自己毕竟是领导，要有格局、要有胸襟，轻易不要批评员工，不要让自己的形象在员工心中留下不好的印象，面子心理使得领导常常会对员工的行为视而不见，或者睁一只眼闭一只眼，只能能够过得去就行，结果只会越来越糟。

【我的建议】：

（1）领导要能够“蹲的下去”，多和员工接触，多到一线交流，不说要和所有员工打成一片，起码要让员工觉得你是一个“亲和”的领导，见到你不仅不生疏，而且还乐于和你打招呼、多交流。所以，领导的“向下”姿态，是缓解员工压力心理障碍的管用办法。

（2）领导为了保持一份威信，有意或者无意跟员工保持一定的距离，目的是为了更好地管理团队，让员工能够更好地听从自己。这种内心认知，会让领导无意识地与员工产生一种疏远感，因此领导需要通过企建活动，或者企业文化活动，增加自己与员工的熟悉感，让大家能够在更为轻松和熟悉的环境中进行工作，缓解员工的疏远心理障碍。

（3）管理和面子，似乎天生就是一种“矛盾”关系，在很多领导的认识里，要管理似乎就很难兼顾面子，如何权衡二者关系？我认为领导在管理时，就要将“规章制度”高高地举在头顶，以从没有例外的态度，让所有员工都明白规章制度不可能被逾越和打破。所以，在有人说清的时候，就要能够顶住一切压力， 将规章制度的具体条例拿出来，该放下面子就要放下面子，不能因为面子而失去了里子。

以上三点建议，都是解决员工“不主动”汇报工作、“不及时”反馈进度的办法。

四、结语

领导面对员工不主动汇报工作、不及时反馈进度的问题，采取的办法可以很多，但前提是要突破“面子”问题，要坚持不伤“和气”，既让员工觉得你有威信，又能让员工心服口服。

这个问题，其实只是领导在管理中遇到的一个小问题，关键还是领导在日常工作中没有给员工“立下规矩”，让员工知道，哪些事情应该做、什么事情不能碰，让员工了解领导的工作风格、处事态度和标准规矩。

谨记：任何问题的解决，都不是一蹴而就的，要想有明显的效果，需要在持续的管理过程中予以意识强化和规矩提醒，让员工慢慢养成一种工作要主动汇报、及时反馈的态度。

—END—

我始终相信：“一支笔足以撬动职场，一支笔足以结识你我！”我是【职场笔杆子创业】，以我11年的职场经验为你解疑释惑。如果你觉得我的建议有用，希望【关注】点赞、转发分享，让更多的人看到！

有个和我工作年限差不多的下属工作不积极，也从不主动汇报工作，该怎么处理他？

我们先从描述当中提取有用的信息：

• “有个下属从不主动汇报工作”

这里直观的看出你有一个从不主动汇报工作的下属，同时从侧面也反映出你作为领导希望下属主动汇报工作。当然进一步也可以看出其他的下属都主动找你汇报工作，你的团队应该不是很大，你的下属也应该不是很多，你也有比较多的空余时间。

• “交待的事情不及时反馈”

这里是对该下属从不主动汇报工作的进一步阐述，当然“不及时反馈”的严重程度要比“从不主动汇报工作”还要严重一些的，因为这个是由事情的本身所决定的，领导专门交代的事情肯定相对来说是领导比较关心的，要比他本职工作的优先级高。

• “工作年限和我差不多”

工作年限和你这个领导差不多，你言外之意说他是个老员工，资格老，能力也高，更或许他对你有一定的威胁。

• “该如何处理”

你作为管理者，你不知道如何才能让这个下属主动汇报及时反馈，当然更进一步而言，你不知道如何管理、如何对待这个老员工。

下属员工出问题，有一半的责任在管理者身上。

很多管理者在对待问题下属的时候，往往把自己的责任摘的很干净，这肯定不对，下属员工出了问题，领导也脱不了干系。

• “主动汇报”合理不合理？

汇报工作，牵扯到员工和领导两个人，员工想汇报了，领导有没有时间，想不想听，这是一回事；领导想听汇报了，员工有没有时间，员工有没有准备好汇报，这是另一回事情。员工主动汇报，那么员工这边妥当了，你领导这边也妥当了吗？

职场中的定律就是员工要求领导怎么样，想领导怎么样，这一般来说都无意义；而反过来，领导要求员工怎么样，领导让员工怎么样，一般来说都是OK的。

所以说员工主动汇报不符合职场定律，既然不符合，那就是不合理，这是第一个不合理之处。

我们知道，一般的工作汇报方式可以通过邮件汇报，也可以当面进行汇报。

通过邮件的方式汇报工作，适用于绝大多数情况。而当面汇报，局限性比较大。由于时间的限制，当面汇报要求汇报的工作肯定是优先级高的、重要性高的工作。

同时当面汇报要突出重点，不仅在内容上，还包括汇报发起人上，不可能所有的员工都来汇报，肯定只能是关键的下属员工，关键的工作内容，所以如果是日常的工作汇报，那意义肯定不大，既浪费时间又浪费大家的精力。

而关键下属，关键工作，这个只能由领导来界定，所以所谓的汇报由领导指定最为恰当，从这个角度看，员工主动汇报工作，就不是那么太合理了，这是第二个不合理之处。

综上所述，员工主动汇报日常的工作，这肯定不合理。

• “及时反馈”你有没有要求？

职场上面除了员工本职工作之外，还有一些事情是领导特别安排、特别嘱咐的，这些事情大部分是临时的，当然相对而言，也是领导比较关注的。

而员工在接到这些临时工作的时候，虽说心里不爽，但既然是领导的安排，该做还是要做。

那么这里就有个问题，有些工作是需要反馈的，有些工作是没必要反馈的。

其实要不要反馈并不在于这个工作有多么的重要，而在于领导在安排这个工作的时候，有没有强调要反馈或者不用反馈。

所以你在给他交待工作的时候，你要求他反馈，但他没反馈，这是他的问题。如果你没要求他反馈，他也没反馈，那这很正常。

怎么处理才恰当？

• 管理者的想法不要强加给下属。

作为管理者，作为团队的领头人，你自己的一些想法不要强加到下属员工身上，人与人所处的位置不同，看问题的角度不同，事情的处理方式也就不同。你想的不一定是员工想的，你认为的不一定就是员工所认为的。

• 制定合理以及可接受的制度与措施。

当然，你作为管理者，你可以强制推行你认为对的，你认为合理的措施，这个没问题，比如你真的迫切的想让员工主动给你汇报工作。

但你一定要衡量利弊，制定一定的规则，比如什么时间汇报，什么人可以汇报，汇报什么内容等，都要明确下来。

• 对待老员工要慎重。

老员工，特别是有能力的老员工，在团队中非常重要，用好了，事半功倍。即使他有一些这样那样的毛病，只要不影响工作，不影响团队，那就随他即可。

管理对待老员工，坚持一个原则：疏导与拉拢要比排挤与打压重要许多。

好了，说了这么多，最后啰嗦一句：

既然这个老员工从不主动汇报，那你作为他的领导，你可以主动询问他的工作，主动让他汇报工作，很简单的事情，不要想那么复杂，不要搞那么复杂。

有个和我工作年限差不多的下属工作不积极，也从不主动汇报工作，该怎么处理他？

以前公司的技术团队里发生过这样的事情：主管和一个骨干的年纪差不多大，工作经验年限也差不多，但是主管在管理方面一直做得比较好，能力更为突出，所以升职了。骨干可能比较不服气，也可能是他自己的工作习惯问题，经常因为不及时反馈工作进展被主管点名。

正像题主说的那样，遇到从不主动汇报工作，交待的事情也不及时反馈，工作年限又和自己差不多的下属时，不管其出于什么原因这样做，都要采取有效的措施才行。

我认为可以从以下三个方向入手：

一、制定合理的工作管理制度

合理的管理制度和管理流程，能够让一切问题规则化、透明化。身为一个管理者，在“治人”方面，要尽量让一切有法可依，让对方能够服从约束。

合理的工作要求和管理制度，能让下属按照规则操作。比如每天定时的日报反馈当天的工作进度，确定每天的工作量和职责。也可以制定统一的工作模板，让下属按时去填写任务情况。这样一来，就能够清晰直观地看到每一个下属的工作情况，即便个别人心里不满、抵触你的管理，也没有理由不去完成和反馈。

作为管理者，可以靠合理的管理制度去确立自己的微信和工作职责，有效地推动团队的管理和工作管理。

二、布置任务列明要求，团队化管理

题主说，有个下属从来不主动汇报工作，也不及时反馈。

其实有的领导也存在布置任务要求不明确的情况，一些比较内向的员工就不知道如何主动去反馈汇报了。

针对这种情况，身为管理者在布置任务的时候，要尽量说明要求，最好确定deadline，要求务必要保证清晰明了，让下属知道什么时间点一定要给出反馈，知道你的期望是什么样的。

再者，也要推动团队化的管理，务必要让整个团队的人互相促进，每个人的任务和其他人的任务尽量是有接触有交集的。这样即便有的人不愿意主动反馈，你也可以通过其他团队成员的工作推断出他的工作情况和进展。

三、替换他的核心工作或者换人

沟通过，也提过要求，明确了布置任务，也做了相应的工作流程管理要求。如果做完了这些，该下属还是一样没有改变，那身为管理者，不可能因为一个人毁了一个团队，所以只能公事公办，替换掉他的核心工作或者将他开除出团队。

身为管理者，需要包容，也需要明确底线。如果下属一再触犯甚至得寸进尺，劝也劝了、法令也颁布了还是没有效果，那就果断下手换人吧。

以上。

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