当上中层领导后，应该继续走个人技术路线，还是走管理路线？

继续专研个人业务还是精力放在管理？

以我身边的很多技术人员的实际情况，或许能够给到你比较有价值的参考。很多技术人员确实会在走上管理层后进入一个盲区，对未来自己的定位不是特别清晰，另外，总觉得自己是技术人员，不太愿意和管理沾上边，总觉得管理太麻烦，甚至会觉得管理讨人嫌，虽然管理看起来好像有权威。

技术管理中层应该以技术管理为主，综合管理为辅

一个身处在基层的员工，他做的是任务，而一个身处中层的人员，所谓中层领导，就是你已经是管理层了，既然是管理层，你需要关注的不再是任务，而是项目，项目是多个环节多个人共同完成的，自然就离不开管理二字。

只是，这个阶段，你仍然是要以你的主要技术为准，在这个前提下开展技术管理。比如，你原来是研发工程师，你是负责配方研发的，你每天的工作就是做领导给你安排的相关配方的研发工作。而你现在可能是研发主管，或者研发经理，那你现在已经不仅仅是指研发配方，配方的中试大试，你还得关注到产品开发及配方研发需求。

它是一个链条，任何一个链条上出问题，都会导致你的团队的工作效率下降，甚至是出现问题，所以你必须关注；

而此时的关注，你还是以技术为核心，技术结果为目标，当然也会涉及到人员的管理问题。

每个人都不希望自己总停留在中层吧，要往上提升，就像打游戏过关，进入高层管理，你需要的技能当然也会更高。

作为高层，会有两种情况，一种是脱离技术的高层，完全以管理为主，一种是依托于技术的技术性管理。

作为技术性管理高层，他们往往是公司里技术最牛的人，同时，不仅仅技术牛，他们还需要懂得一定的管理，当然，只是一定的管理，在面对许多综合管理问题的时候，他们还要依托于其他管理部门共同执行，已达成技术和管理目的。

另外一种脱离技术的高层，这个可遇不可求，因为技术人员往这个方向走的概率上比较少。有大集团的负责技术的总经理，更多的是技术出生的创业人员。因为他们是技术大牛出生，所以，他们的团队会有一个很深的烙印，就是技术型的团队，或者完全是技术型的公司，管理上会偏向技术型，表面看起来团队或者公司人际关系很简单。

【总结】

技术人员一般都比较专，但是也有他们自身的问题，就是对管理看不惯，会不自觉地排斥管理本身。其实这样是比较狭隘的。

任何事情都离不开专业和管理，只是技术人员之所以定义为技术人员，是因为他们的技术是显性的，行业门槛比较高。试想下，其实哪个行业不是技术呢？

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大家如何看待这个问题呢？

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当上中层领导后，应该继续走个人技术路线，还是走管理路线？

鄙人技术人员一枚，走过技术路线，也走过管理路线，针对这个问题谈谈个人看法。

其实，在现在当中，无论选择了专业技术路线还是选择了管理路线的人，都有机会“混”得风生水起，都有机会“闷声发大财”，就拿我所知的技术路线的人员来说，有人拿到30万、50万，还有人拿到年薪100万+。当然，他们两者之间也是有明显区别的，并且也不是都适合我们每一个人的。

一、专业技术路线，是每一个技术人员和技术管理人员的必经之路，技术就是我们最大的资本，没有技术就会寸步难行。学好一门技术，虽不能说就一定可以吃香喝辣，但至少可以作为我们混迹职场的一个很好资本，即便公司裁员，也往往先裁掉辅助性质的“闲杂人员”，而有专业技术的人员在公司里面是稳到不能再稳的。

如今，专业路线并不容易到达职业天花板，随着技术、经验的积累和提升，专业技术人员会有很大的发展空间，技术人员也不会止步于做一名普通工程师，还可以发展成高级工程师、资深工程师、主任工程师、技术专家等等，当你成为一技术专家时，年薪百万并不是没有可能。

未来，公司对技术人员的依赖越来越大，一家公司的技术水平高低将直接决定着企业的命运，而作为一名专业技术人员会不受重视吗？发达国家对技术人员的重视就是我们未来最好的例子。

二、管理路线，严格来说，技术人员转管理后应该叫技术管理，而不是单纯的管理，比如研发部、工程部、技术部的头就是技术管理，这个职位仍然是以技术作为资本的，没有技术仍然是寸步难行，是无法胜任技术管理一职的，这就是为什么公司里的技术管理人员都是清一色的技术人员出身的原因，很多时候，技术部的头往往就是整个部门技术最牛的那个人，人家不但技术牛，而且还擅长于团队管理，擅长于提高整个团队的战斗力，是既能冲锋陷阵，也能带兵作战的，这一点你不得不服。

技术管理的职位有技术部主管、技术部经理、技术部总监、技术副总等职位，其中，越往上走，管理工作所占的权重越大。

回到题主问题：当上中层领导后，应该走技术路线还是走管理路线？

要想找到答案，得先问自己两个问题，问题一，你对技术更感兴趣还是对管理更感兴趣？问题二，你的性格特点更适合于做技术还是管理？

其一，兴趣是我们最好的老师，自己感兴趣的地方，就会更愿意去学习，才会有机会把它做得更好。你究竟是对钻研技术更感兴趣还是对管理团队更感兴趣？答案只有自己最清楚。

其二，你的性格特点是怎样的？适合做技术还是更适合做管理？也不必刻意强求。我见过很多技术很牛的人，转技术管理后就变得一蹋糊涂，并不是说他技术退步了，而是管理团队方面一团糟，常犯的毛病有两点：

一、过于推崇个人主义，喜欢单兵作战。做惯技术的人，往往对自己的技术很自恋、看不起别人，转了管理岗位后，总担心别人干不好，担心别人来干会出问题，屁大点的事都揽在身上不放手，带来的后果就是上司忙到焦头烂额，四处救火，而下属却无所事事在一边看戏、做裁判。久而久之，下属的能力既得不到提升，还怨声载道，而上司又忙着四处救火，该完成的项目没按时完成，该做好的管理工作没时间做，最后，老板对你满意度越来越低，下属对你的怨言越来越多。

二、争强好胜。这个坏毛病也要不得，哪怕作为管理者的你技术再牛，也不要凡事争第一，很多时候表面上争赢了，但实际上却输了，因为技术人员大多都有一种与生俱来的高傲和蜜汁自信，你争赢了，也按你的方案去做了，但出来的结果很可能会大打折扣，因为他们心里压根就不服，一定想证明你的方案不如他自己的，所以在执行你这个方案的过程中会做点“手脚”，令最终的结果不是那么好，那下属就正好把这个锅甩给你，这就是与下属争强带来的副作用。

以上两点就是技术转技术管理后常犯的两点毛病，改掉它，你才能够做好技术管理、才能坐稳技术部门领导位置。

面临专业技术职位和技术管理职位这两种选择的时候，可能很多人仍然会选择技术管理职位，认为做管理职位就像当官，就可以挥武着权力的大棒为所欲为，那就太天真太傻了，事实远没你想象的简单。另外，工资也并不见得一定比下属高，就如本人手下就有一名42岁的工程师，虽然走的是专业技术路线，可收入比我还高出一点点，关键是压力还比我小多了，也自由多了，他只需要考虑项目上的事情，而我却要考虑各种各样的锁碎事，比如工作安排合不合理？这周部门的项目进展不理想，有什么补救措施？如何向老板交待？某某工程师最近工作不在状态老出状况，问题出在哪？某某工程师最近老跟你唱反调，是什么原因？如何解决？老板让自己制订项目奖激励方案，该定多少的额度？多了老板会不会不高兴？少了下属会不会不感冒？一上班就是这样的锁碎事一大堆，有时候在想，做一名工程师还是挺好的，既可以深攻技术、还可以省去一大堆烦心事。

最后，至于题主如何选择，可以结合自己的兴趣爱好、个人性格特点等因素去综合考量，不必刻意去强迫自己做既不感兴趣的、也不适合自己的事情。其实，选择了不一样的路线，也仅意味着沿途风景不一样而已，并没有绝对的对与错！别给自己太大压力！

当上中层领导后，应该继续走个人技术路线，还是走管理路线？

既然做了中层领导，你就必须改变自己的思维模式，不要总是带有明显的技术思维。管理和技术本来就不是二选一的填空题，为什么非要非此即彼呢。

公司把你提拔成中层领导，目的就是让你带领技术团队成长，而不是让你天天扎在实验室做自己的技术大咖。如果你坚持走技术路线，不在技术管理上投入一定精力的话，团队是带不好的。即使你个人在技术上取得了长足进步，但是对技术团队来说，对公司来说，你都不是一个合格的中层领导。

当然了，作为一个技术团队的中层，角色可以转化，工作重点可以转移，但并不是让你放弃技术工作，而且你也无法放弃，毕竟很多具体的技术工作需要你的参与、评审和验证，必要时还需要你组织进行确认。这些工作，既是具体的技术工作，又是一定的技术管理工作，哪能分得那么清楚呢。

作为一个技术部门的领导，我认为你应该把工作的重心放在技术管理上。技术管理并不是大家普遍认为的企业管理。技术管理带有很强的专业性。比如，改善设计流程，推行科学的设计方法，提高产品的可靠性，开展设计风险预防，建立同步工程小组，组织进行评审、验证和确认活动，做好标准化管理等等。把这些技术基础工作做好了，既没有耽误你的技术路线，又实现了科学化、系统化的技术管理。那不是两全其美的事情吗

所以，作为一个技术中层，一定要跳出固有的技术思维。技术管理又何尝不是技术呢！

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当上中层领导后，应该继续走个人技术路线，还是走管理路线？

强烈建议你：放弃技术，转向管理！

我自己就是个惨痛的教训，5年前，我由于工作业务技能优秀被提拔成为了部门长，然后，我像尝到了甜头一样，认为是我专业精湛的技术让自己得到了现在的一切。

于是我更加迷恋技术，夜以继日的学习，提高，部门成员里的疑难杂症到我这里都是小菜一碟，更多时候，看到他们做事方法不够简洁，做的结果不够好，直接坐到员工工位上帮他完成。

后来就怎么样了呢？

员工懒散，反正他们不会做的，不想做的，都推给我，我会帮他们完成；

我每天救火，埋头于工作间，日常工作都分配安排不好，更别说风控灾备管理；

自己一个人的力量再大，也强不过一个团队的输出，所以，业绩直线下滑，我被撸下来了。

后来，我才明白，我应该抛弃技术路线，走向管理路线。

毕竟，马云虽然不会写代码，但这并不影响他创建阿里巴巴，创建安全性极高的支付宝。

那晋升管理者要做哪些改变呢？

一、晋升管理者改变之一：你会做，但是不能你做。

我犯的一个很大的错误就是，我会做的，总是忍不住手痒，想直接去做，认为我给别人讲解的时间，还不如我直接上手解决这个问题更快。

这种想法是非常错误的，没错，一次二次，直接做更快，但是如果100次，1000次呢，显然教会一些人，一群人一起做是更快的，所以，我们要多注意培养，先把不如自己的人，变成和自己一样优秀的人，教他一遍，让他做，一遍不行就两遍，教会为止。

所以，你会做的，不要上手。你不会做的，不要插手，提出目标，讲明完成时间即可，剩下的，把信任交给员工。

二、晋升管理者改变之二：弱化双手，强化头脑

晋升管理者之后，要尽快从日常工作中脱离出来，这样才能思考团队的发展，思考成员的配合，找出可优化效率的地方，完成团队整体效能的提升，这才是管理者应该负的责任。

我有个伙伴，去年晋升了管理者，到了现在一年有余了，还是没有脱离出来日常事务，每次见到他都焦脆不堪，一方面被日常琐事纠缠，另一方面领导还说他只有苦劳，没有功劳，现在活得压力特别大。

我每次都劝他，交出去，空下来，才能有时间让你的大脑活动起来，而不是压缩你自己的时间，但是每次都被他以没人的由头推脱。

那会有什么没人，交不出去的情况呢，如果你被干掉了，或者你扛不住了，你离职了，这些工作就没人干了吗？显然不是的。

所以，晋升管理者之后，还是要下定一些决心。

三、谨慎管理者改变之三：注重管理，注重团队

管理的本质是提高效率和效益。

我们作为一个管理者，领导者，就是要在自己的决策、计划、组织、指导、实施、控制下，让本来做不成的一件事做成了，让原本输出50%成效的团队，现在可以输出100%甚至200%，这才是管理最原本的面貌。

所以，我们要思考的是，我们的团队现在存在哪些效率上的问题，我们的团队如何提高士气，我们的团队如何技能提升？

列出问题，想到方法，按照轻重缓急一一排列，先做什么，后做什么，做到了然于胸，然后按部就班的去执行，遇到问题，思考解决办法，遇山过山，遇水过水，兵来将挡，水来土掩。

记住：管理者要做的不是具体工作，管理者是要建标准，画流程，设制度，定方向！

只有这样，才能一步步的建立起一支作风优良，敢打硬仗，有肉吃有酒喝的团队！

这才算做好管理。

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当上中层领导后，应该继续走个人技术路线，还是走管理路线？

【职场再出发】为你深度解析：当上中层领导后，确实面临着这个重大选择，是继续走个人技术路线，还是走管理路线。我认为，这在相当大的程度上取决于你所处的职场气候，气候决定了你今天出门带不带伞，而不是你自己拍脑袋决定带不带伞！

通常职场的升职，都是在两种比较明显的职场气候里进行的，一种称之为“职场英雄气候”，一种称之为“职场岗位气候”，这两种气候在很大程度上，决定了中层领导的抉择。职场英雄气候及其特点

顾名思义，就是在职场里大家比较崇拜能人，比较依赖能人，比较信任能人，即使能人的管理能力欠缺，但大家却都认为能人做管理岗位是天经地义的。如果你不是大家认可的能人，即使坐上了管理岗位的位置，虽然管理能力不错，大家一般也不认可。

给大家举个职场英雄气候的例子：

比如高校里，想做物理学院院长，其实你不需要多高深的管理能力，甚至都可以没有什么管理工作经验。但你必须要是大家认可的“英雄”，也就是说你的学术能力必须足够强，起码物理学院里大多数人都认为你很厉害。反过来说也成立，只要你学术能力足够强悍，你就很有能力竞争院长甚至校长的。这个职场，就是标准的“职场英雄气候”。

很多高校及研究所、技术型组织、崇尚技术的组织、项目负责制的组织、都存在比较典型的职场英雄气候，在这些气候里，虽然也存在溜须拍马等升职的情况，但大多数情况下，想要谋取更高职位，你的技术水平不能太差，因为这是大气候决定的。

在职场英雄气候明显的职场里，大家信服你，依赖你，领导让你升职，其实很关键的一点，就是大家佩服你的技术能力。因为佩服你的技术能力，所以才让你做管理岗位的。

你做管理岗位，如果有强悍的管理能力当然最好，如果没有强悍的管理能力，其实也并不是十分严重的短板。因为大家本来也不是因为你管理能力强，而让你做领导的；而是因为你是大家心目中的“英雄”，才让你做领导的。职场岗位气候及其特点

这个也很容易理解，就是在职场里，大家信任你、服从你，并不是因为你是英雄，也不是佩服你这个人，而仅仅因为你在“领导”的岗位上。换句话说，领导就是一个纯粹的岗位，理论上是谁都可以做的，就看谁有本事抢到这个位置了。

给大家举个职场岗位气候的例子：

比如在企业里，老王手下有十个下属，其中论管理能力，肯定是小张最强，而论资历则属于老李。后来老王升职了，老王的位置就空了出来，按说这个位置应该从小张和老李里面选一个，可老王却选择了自己平时最听话但能力非常平庸的小周，小周当上领导后，小张和老李都不服他，可老王出面打了几次招呼后，两人只好作罢。

在大多数公司里，都是这种情况，这就是标准的“职场岗位气候”，也就是说个人能力强没有用，能不能升职加薪取决于你如何运营好自己的岗位。比如小周他非常清楚自己所处的岗位气候，所以他可以脱颖而出。

在职场岗位气候里，大家服从你，信任你，仅仅是因为你所处的领导岗位，而非你的个人能力，因此个人能力在这里的用处并不大，而“管理能力”则起到非常关键的作用！

在这种气候里，就要拥有相对强悍的运营岗位的能力，也就是所谓的“管理能力”，你必须要能搞定上级、搞定下属、摆平兄弟部门，至于你自己的个人技术，真的不重要，因为大家没谁关心，甚至很多员工会有一种“技术没用！还是做领导好”的认识！技术能力和管理能力的递进阶梯

按照管理学中的能力阶梯，通常是越在初级岗位，技术能力越重要；而越到高级岗位，则技术能力越不重要，沟通协调能力和解决问题的决策能力将变得重要，所处的管理岗位越高，技术能力越弱化。

但我要说的是，管理学中的这个能力阶梯是相对宏观的，他并没有考虑职场气候的因素。事实上，在职场英雄气候的环境下，你只有技术非常厉害，才有爬上最高管理岗位，而凡是爬上最高管理岗位的人，都是曾经领域里相当厉害的专家。

但由于很多职场的气候是职场岗位气候，技术能力越往上，确实显得越不重要。而且最高层常常也非专业技术出身，而是轮换了多个岗位的多面手。换句话说，什么都不太懂但什么都懂一些，同时擅长人际沟通和做决策的人，才是最容易做最高领导的。

你的路应该如何走？

通过上面我们职场气候的分析，相信你也对自己的环境有了新的认识。想走哪条路和你所处的职场气候密切相关。

1、识别自己的职场气候

如何识别呢？最简单的方法，就是看自己的领导和高层领导，如果自己的领导和高层领导都没有放下技术，那说明你们企业是典型的“职场英雄气候”，这个时候千万不要放下技术，反而要借助自己手中的资源，多花一些精力在技术研究。这样，你才有可能爬到更高岗位。

如果自己的领导和高层领导，几乎没有做技术的，或者以前做技术，但现在都放弃了。这说明再往上走就是“职场岗位气候”了，如果你对技术不是非常喜爱，完全可以放弃技术，专业研究管理。

2、积极应对职场的气候

大环境下，无人可以幸免。要把这句话记在心里，牢牢记在心里！如果你是在标准的“职场英雄气候”下工作，埋头提升自己的技术实力是最靠谱的，因为你技术牛了，大家服你了，你自然就是领导，甚至没有什么管理能力，也可能成为领导。

如果你是在“职场岗位气候”里，还坚持技术至上，不学习一些为人处世之道，那大家只会对你敬而远之，想要获得更高职位，几乎是不可能的。因为，这就是气候！咱在大雨里，你不穿雨衣不打伞，就是要被淋成落汤鸡的。

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当上中层领导后，应该继续走个人技术路线，还是走管理路线？

做科长一年，把全科二十多人换了一茬。团队组建成功后，我也顺利向上再迈进一步。

我自己也是技术出身，5年做到集团企业正部。在另一篇问答《职场里你见过升迁最快的同事，是怎样的？》我叙述了一下我的经历。

在当地，我们集团2万多员工，我工作的厂4000多人，也算是中大型企业。在做技术科长的一年时间里，我把科室里的二十几个人换代了，把熬经验、熬资历又跟不上时代的人换了一茬（残酷而又现实）。把我自己带的几个学校毕业生分散开做了主管和技术员，又亲自从学校招了几个专业毕业生备岗。

为什么这么做呢？为了稳妥地向上发展。老部长的一次谈话点拨了我。

不客气的说，我当时技术业务应该算是专业里NO.1。

有一天，部长问我：“你工作业务能力很突出，我也准备要退休了。你规划好以后怎么发展了吗？”

我：“慢慢发展吧，先这么做着。”

部长：“这是不对的，你的专业能力没得说。但你想过没有，现在技术部下属几个科室、队组，就算是你，也都是我提拔的。如果我退居二线回集团了，把你提到部长位置，他们能心甘情愿跟你走吗？你得在他们身上浪费多少时间？”

我：“太远了，到时候再说吧，如果遇到不得不选择的情况，我也不会留情。”

部长：“chun货，聪明人是不会把自己摆到那种境地的。”

我：“我可以回集团做工程师，清闲，还没有麻烦。”

部长叹了一口气！说：“这是你的长处，也是我们技术出身的长处，也可以，是条路。但你完全可以两条腿走路，为什么只想着一条道走到底？两条腿走路的好处就是，现在看起来慢，以后跑起来谁都追不上你！提升你的管理水平，展示你的领导力，任何时候你都会比别人有优势。”

我：“那我好好想想怎么办。”

部长：“要快！要合理！趁我还在位置，不会出什么事的，大胆去做吧！”——很幸运，遇到了好领导。

天时、地利、人和好像全有，那就照着自己的想法来吧

随着设备三五年一次的升级改造，应该说，技术人才的“更新换代”是企业所有人的共识，也是领导眼中迫切是事实。

老部长为什么和我说这一番话，就是因为他同样是被换的“前浪”。虽然年龄和经验在技术本职上都落后了，但人家眼光、格局还在。

管理本质就是让别人同自己一起实现既定目标的活动过程。我绞尽脑汁捋了捋这其中的根本性问题。还是得组建自己的团队，还是得组建与自己精神、学识、行事方式契合的团队。

“换一茬”已经不可避免，因为有人摆资格、有人摆架子、有人仗工龄、有人仗经验，他们无一例外都是属于“难搬正”的类型。

大面积的换血需要一个恰当又有高度的切入点。我提出来变“招工”为“招生”。就是技术管理人员不再从一线有经验的员工中提拔，而是从专业学历出身来培养——现在看起来没什么，当时07、08年在企业里可没人敢这么说。