领导当众批评你，但私底下又对你友好，这是为啥？

这样的领导要好好跟好。

中国自古就有帝王之术，而帝王术最精髓的就是四个字———恩威并施。其实很好理解，用民间的话说就是：打一巴掌给个糖。说起来简单，这里面有着深奥的心理学和驭人术。

当众批评你：在公共场合，领导批评你，对你来说，感觉很难受，没有给你面子，其实不然。领导当众批评你，对你来说，是一种提醒和保护，对领导来说，是一种立威。下面人一看，这连领导最信任的人都挨批评了，可见领导不袒护，不护犊子。

私下对你好：当众批评了你，你心里肯定不舒服，肯定会很难受，私下里，领导对你说几句暖心的话，可以化解你心中的不快，也显的领导有爱，不会给人留下领导“可敬不可亲”的形象。

所以说，这样的领导是深谙驭人之术的，而且很有领导艺术，跟着他多学一些，对你很有帮助。

领导当众批评你，但私底下又对你友好，这是为啥？

当众批评你，是公事。私下友好，是哥们。

友友谈谈 [笑哭][笑哭]

领导当众批评你，但私底下又对你友好，这是为啥？

“打一巴掌给个甜枣”，这位领导精通驭人之术，既在大家面前显示了自己的权威，又不至于让你无法忍受，可谓是左右逢源，进退有度。

私底下对你友好就是假象，如果是真好的话他就应该私底下告诉你在哪个方面的不足，省得在人多的时候给你难堪，这样一批评，他是达到了立威的目的，可是你自己却成了牺牲品，以后在人群中再怎么混？谁能还能拿你当回事儿？

肩膀不一般齐永远成不了朋友，他如果对你真好，就绝对不可能当众批评你，这一点应该是不难理解的。

领导当众批评你，但私底下又对你友好，这是为啥？

我遭遇不少领导的当众批评，体验到职场的各种酸甜苦辣，充分认识了领导也有不同的人品、心胸，领导水平也各有高下。别人的经验供我借鉴，别人的教训让我警醒，我也因此得到了成长，不断走向成熟。

当年我在一个部门任办公室主任，经历了三位局长。当第二任局长上任时，我已在办公室主任岗位上工作了2年，对单位的基本情况非常熟悉，工作尽心尽力，成效比较明显，和全局职工的关系也处得不错，在单位的影响力比较大，成了局长的得力助手。

由于前任W局长个性随和，关心职工，帮全单位职工解决了不少困难，很得人心。因为工作中出现了一点小差错，被免职调离，不少职工为他鸣不平，甚至在工作上闹情绪，不能以正常积极的心态接纳新局长J。

J局长刚35、6岁，一些老职工根本不把他放在眼里，对他的工作安排总是嗤之以鼻，不少人迟到早退、上班时串岗溜号、工作效率低下，甚至不少工作扔在一边，不催不干，催了也是慢吞吞地干。J局长找了几个人个别谈话，不但没能改变局面，反倒让那些老职工认为J局长没本事，只有低三下四求着他们，他们便成了猫儿的尾巴——越抹越翘，那种高调、张扬，让J局长感到束手无策。

这样下去可不行，J局长怎么能容忍自由散漫的状态延续下去？他把一段时间以来职工中出现的问题进行分类梳理，准备进行一次全面彻底的作风整顿。尽管这些问题都客观存在，职工们也看得明白，但他们就是要以这种方式向J局长挑恤，抱着把J局长撵走的幻想，估计直接把这些问题挑明，会引起群情激愤，场面将无法收拾。

到底要以怎样一种方式让职工接受并能自觉地服从管理呢？这确实是一个考验J局长领导能力和水平的难题。一天下午下班后，职工都走得差不多了，我见J局长没离开办公室，我也不敢提前离开，J局长便把我叫了过去，神色凝重地对我说：“你是一个对工作认真负责的人，你的表现让我很满意，但为了整个单位的发展，我只能牺牲你，要让你受些委屈，希望你能支持！”我不解地看着他，但他没做过多的说明或阐释，也不知道他将把我当成怎样的牺牲品。

第二天，召开全局职工大会，J局长一一罗列了职工在纪律、作风、工作态度和质量等方面存在的9种问题，但都没点到任何一个职工的姓名，大家满以为就这样隔靴搔痒地走走过场，大家依然可以我行我素。哪知，J局长话锋一转，直接点名批评局办公室，批评我不认真履职，未尽到督查督办的工作职责，我应当对局里近段时间来作风差、工作效率不高的问题负责任，要我必须向局党组写出深刻的书面检讨。

会后，我情绪非常低落，真不知道自己到底怎样做才能让领导满意。几名老职工把我叫去喝酒，一个劲地向我道歉，说跟我这么多年的朋友，从没想过让我为他们背锅，但现实大大出乎他们的意料，让我成了冤大头。那天，几个人全喝得烂醉。

从那之后，那几个带头唱反调的职工收敛了锋芒，其他职工自然也老实了不少。我知道，他们是不想再为难我。大概过了半个月，整个单位作风明显好转，工作效率、工作质量也得到了较大提高。J局长再次把我叫到办公室，对我所受的委屈表达了歉意，对我所作出的牺牲表示感激。至此，我才发自内心地佩服：我这个“工具”的作用发挥得淋漓尽致，J局长真是高明！

第三任局长D到位时，我已是局里的资深中层干部，成熟老道，各项工作得心应手，很得他的器重，也是在他的极力举荐下，我当上了局里的副局长。为了报达D局长的知遇之恩，我在工作上比以前更卖力，主动作为、主动担当的责任意识展现得更加充分。

D局长工作能力强，管理水平高，但性子特别刚烈、急躁，职工在工作中稍有疏忽，便会遭到严厉批评，一些职工受不了，开始敬而远之，就是正常的工作汇报，也是能躲即躲，生怕哪儿出了差错，触了霉头。我及其他2位副局长都把职工的反映给D局长聊了，向他提出了中肯的建议。D局长也深知自己性子躁的毛病，也努力在克服，但一遇到事儿，又不可遏制地发作。

一次领导班子民主生活会会前征求意见，全体职工几乎无一例外地给D局长提出了“个性急躁，批评人不注意方法、过于严厉”的意见。会上，D局长也对此开展了深刻的自我批评，并提出了非常到位的整改落实措施。

自那之后，D局长没再批评过中层及以下的干部职工，一旦遇到工作上的问题和差错，直接把分管的副局长叫过去，怒不可遏地臭批一通。我们也知道D局长的脾气，他是刀子嘴、豆腐心，对工作要求严格，而对职工的成长却非常关心，因而，被批评后也不计较，只管想办法把工作落实到最佳状态。当他看到工作做出成绩时，又把我们好好地表扬一番。

局里形成了局长抓副局长、副局长具体抓落实的层级管理体系，D局长也不用管那么细；我们肩上的担子重了，主动想事谋事干事的责任心增强，主动管理下属、严格要求下属的担当精神也更足，工作成效自然好了起来。D局长发脾气批评人的机会就少了很多，即使被批评，我们也甘心当好他激动时的情绪垃圾桶。

记得我刚当上局长那年，是县里20多个局长中最年轻的，也是资历最浅的，有很多问题处理得不够老道，被批评了无数回，自己也在被批评中学到了不少东西，可其中一次的当众批评，让我感到非常委屈，甚至产生了辞职不干了的念头。

那一天，我接到了同时参加两个会议的通知，两个会议都是由副县长召集的。对于我去参加哪一个会议，确实很为难：其中一个会议工作内容非常重要，必须要我去参加才能解决问题，但召集人排名靠后；另一个会议不需要我去参与研究，只需要了解会议内容，带回来落实，但是会议召集人排名靠前。

我本着推进工作为前提，选择参加工作内容重要的会议，向排名靠前的副县长请假，并安排了一名副局长前去参加会议，也得到了领导的同意和支持。

会议刚进行5分钟，那位排名靠前的副县长坐在会议主席台上，拨通我的电话，当着全体参会人员的面把我臭批了一通。我感到无比委屈：我向你请假时，你是同意了的，派副职代会的事儿，你也是认可了的，难道私下说的不算数吗？非得在全体参会人员面前扫我的脸才安心吗？

会议结束后，那位大发脾气的副县长向我发来手机短信，表示歉意，可这颗“糖”，我怎么也咽不下，因为我想不起来哪儿做错了，不知道自己被批评的理由。不管道歉的短信有多么诚恳，我心里怎么也过不了这个坎。

后来，去参会的副局长向我讲述了会场的实际情况：某副县长对我的请假本无异议，但因另一位资历老的局长自由散漫惯了，迟到了几分钟，还大大咧咧地在门外抽烟，半天不到位置上坐下来，但他是有名的官场油子，再加之有大舅子在市上当着重要职务的领导，县里没有哪个敢顶他，更别说批评他了。但某副县长感觉自己的威严被践踏了，总得树树威风，而我这种刚当上局长的资历浅的人，当然是首当其冲的靶子，便成了杀鸡吓猴的最恰当人选。

某副县长的这一“耳刮子”打过来，在我心里硬生生地疼，怎是一条道歉短信能抚平的伤？

领导当众批评你，但私底下对你友好，这有多方面的原因。一是为了管理需要。领导把最有威望的人作为批评靶子，让其他人望而生畏，从而让那些不敢批评的人主动服软；二是领导的直性子使然。从内心来说，领导就事论事，只一心想把工作做好，并没有对谁不满、要给谁穿小鞋的意思，遇见不对的事，也就不留情面，直来直去地批评罢了；三是纯粹耍威风。就犹如上面例子中的副县长，“吃柿子专挑软的捏”，当众批评你是为了耍威风，事后对你好是担心你怀恨在心，将成为他官场上的绊脚石，私下里下个矮桩，让你又俯首贴耳，等到下一次继续让你当好那一个“软柿子”。

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领导当众批评你，但私底下又对你友好，这是为啥？

领导会当众批评两种人，分大范围和小范围。大范围不会指名道姓，指鸡打狗敲山震虎，说谁谁知道，起到警示作用，要顾忌下属面子，防止公开树敌，迟早和他过不去。告状信象雪片一样往上飞，或者自己给自己挖坑埋雷。小范围批评会指名道姓，批评的都是“自己人”，说的都是鸡毛蒜皮。为捍卫领导权威，给同级和中层领导作个样子，意思是谁也不要倒抜虎须，触犯虎威。被批评的心领神会，甘愿做一次锣鼓架子。会上批评，会下示好，也是领导的驭下之术，即是法家的法、术、势的妙用而已。

领导当众批评你，但私底下又对你友好，这是为啥？

领导批评你，说明你还有进步空间，要是对你不闻不问你也就得去找个地方养老了