怎样管理一个团队？

随着时代的发展以及客户管理系统的出现，有不少的企业已经使用crm系统进行客户数据的管理以及分析，其中客户管理系统分析的企业数据主要功能就是对客户进行分析归类、对客户进行价值的分析、提高客户的消费频率、消费额度以及回头率。

随着大数据时代的到来，crm系统也随着企业管理需求的改变而改变，让企业的客户管理变得非常简洁、快捷以及高效。那么客户管理系统的数据分析主要表现在那几个方面呢？今天Rushcrm为大家讲解一下吧。

（一）、客户分类、精确划分客户

因为在系统中，可以详细记录客户的各种信息，比如：姓名、性别、年龄、联系方式、地址、兴趣偏好、习惯、交易行为等等，可以利用Rushcrm客户管理系统，根据客户的数据进行不同层次的分类，可以对同一类的客户群体，实现相差不大的营销策略或者方法，很大程度上提高客户满意程度。

（二）、新客户的数据分析

新客户也就是潜在客户，潜在客户的数据是比较庞大的，如何留住潜在客户也是比较重要的，需要进行一个有针对性的对潜在客户进行数据的分析。在系统中，设置一个潜在客户的分析策略，进行潜在客户的数据分析，快速对潜在客户进行分类并寻找客户兴趣以及消费习惯，从而实现快速获取到潜在客户的需求以及目的，快速缩短交易的周期。

（三）、客户的价值挖掘

由于客户对产品的需求往往是多样性的，例如：客户购买了手机，可能还需要手机壳、手机膜、耳机等等手机的周边产品。也就是说在客户购买产品之后，对客户还需要什么组合类型的产品，对客户进行周边产品的推销。并且可以在Rushcrm系统中进行客户潜在价值的分析，帮助企业分析出最合理的销售方案，增加客户的再次购买的几率，挖掘客户的价值并提高客户的现有价值。

（四）、分析流失的原因，减少客户流失

客户的流失是不可避免的，只能去尽力去减少客户流失的概率，不能完全的杜绝。可以通过Rushcrm管理系统，最大程度上的分析流失的客户，主要是由什么原因造成的，比如：是因为售后服务不到位，问题没解决，导致客户的流失，还是因为产品的功能与客户的需求不搭，还是因为客户需求的变化等等，都可以通过系统分析出原因，并且根据流失原因，给出相应的解决方案，最大程度上的减少客户的流失，保证了企业的可持续发展性。

Rushcrm客户管理系统以客户数据管理为中心，可以根据企业的需求、进行自定义化的系统，满足企业对客户的信息数据收集、分析、查询等等需求，帮助企业实现高效的客户关系管理，大幅度提高企业的业绩。

怎样管理一个团队？

1、对下属：要造钟，不要报时

有人问你几点了，如果你直接告诉他时间，那你就是“报时者”；

如果你告诉他到哪里可以得到一个时钟，以后可以自己看时间，那你就是在帮这个人“造钟”。

【造钟而非报时】，曾是老牌大厂【惠普】极力推崇的人才培养之道。

很多小主管最容易掉入一种陷阱：自己忙得团团转而底下的人无事可做。

要么担心下属做不好，要么觉得培养下属能力太花时间，总是不自觉地进入“报时者”角色，甚至会因此造成系统性错位管理的现象。

最后出现自己①累半死、②员工没成长、③事情没做好的“三输”局面。

记住，作为管理者，不要随便员工报时，这不是领导的义务。指引、帮助他们造钟，才是真正对他们负责。

【好的目标一定要揪头发，并且跳一跳可以够得到。】

各位领导可以回忆下自己带团队的场景，当月底时，团队实际完成业绩距离月初定下的目标只差一点点的时候，每位成员是不是都干劲十足，哪怕老板什么都不说，大家也都会努力冲刺？

但是如果我们实际结果和月初目标差距很大的时候，哪怕领导在后头拿个小皮鞭催着赶着，大家也没什么动力，老想着大不了下个月重新来过。

所以我们说一个好的目标，一定是要往上“揪头发”，但也不能定得太高完不成，而是跳一跳可以够得到的。

工作安排之后要随时跟进和监督，避免到最后时间才发现只完成了50%，到那个时候除了被动接受没有挽救的机会，给你4个建议。

• 建立工作跟踪表：最常见的是甘特图，可清楚地知道工作的节点。

• 建立例会制度：一般至少要有团队的周例会，每周大家把自己的工作进度进行汇报，进度落后的要进行原因分析和工作调整。

• 工作要有闭环：就是要学会利用戴明环（P-D-C-A），每个工作要不停的确认和调整，不能安排之后就不闻不问。

• 仪表盘实时掌控工作进度：用数据量化成果，今年的目标完成了多少，一目了然

利用上面四点基本就可以满足工作进度跟进的要求。

以上截图来自我最常用的工具：简道云

一些管理者，不会把任务说得很明白，更不管员工是否明确任务的细节。

这些管理者通常会说，“不要让我再说第二遍”“你悟性不够，不懂我！”。

然而，在日本的一些企业中，情况却截然相反，日本的管理者在布置任务的时候会说5遍。

第一遍，管理者说：“渡边，麻烦你帮我做一件事。”渡边准备去做。

第二遍，管理者说：“别着急，麻烦你重复一遍。”渡边重复了一遍。

第三遍，管理者说：“你觉得做这件事的目的是什么？”渡边复述出目的。

第四遍，管理者说：“你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边说：“如果遇到A情况我向您请示，如果遇到B情况我自己解决。”

第五遍，管理者说：“你还有什么更好的想法和建议吗？”渡边谈谈自己的看法。

沟通是双向的，螺旋递进的、层层深入的。

好的沟通，不仅能消除彼此的隔阂，还能够让工作效率提升、事半功倍。

• 【管理者的贡献】来自于判断力和影响力，而非个人投入的时间长短和埋头苦干的程度。管理者必须用技巧增加自己的可支配时间，管理者必须要分得清主次，充分利用下属的时间，才能让自己的贡献值和产出值最大。
• 【下属的贡献】来自于时间和努力，他们的时间管理主要是：自我管理技巧的改进、自制力的提升、自我评价和自我考核的技巧。注重在较少的时间里做更多的事情，原则是做好计划、按照计划执行。

“钢铁大王”卡内基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’”。

这句话不仅反映了卡内基的自信，也反映了团队对一个管理者的重要意义。强大如卡内基者，要想成事还要靠几个“技术人员和组织人员”呢，何况一般的管理者。

因此，尊重你的团队成员，引领他们，激励他们，让他们为你所用，你才能所向披靡！

如果你觉得本回答对你有用的话，点个赞吧！

怎样管理一个团队？

首先，得先明白什么叫把团队管理好。

管理好的首要条件是能完成业绩、达成目标、能出活，连老板安排的任务都无法完成，你的团队再和谐、大家看上去再团结那也只是窝里横，不是公司要的团队。

其次光完成不行，得要是高效、低成本的完成。我见过一个经理给老板邀功时候说老板安排的工作都完成了，谁知道老板听了就冒火：你完成的事情有多少事让我安安心心的自己去完成的，还不是好多都是要我去帮你出面协调、摆平事情，甚至你部门的人不听话还要我出面来给你压下去。

这样的情况，光谈完成任务所以就不是老板要的管理，得要让老板轻松、不费神、消耗公司的成本低、并且能快速完成，至少在各种直接间接成本投入产出上是有收益的，这才叫把团队管理好了。

所以，管理好团队的首要要求就是：能够高效、低成本的带领团队达成目标。

那么回到管理工作上，如何让团队能够实现高效、低成本的达成目标呢？这四个关键词是管理好团队的基础。

很多管理在达成目标这件事上很容易忽略这一点，自己和下属的角色重要吗？下属之间的职责分工重要吗？尤其是初任管理者会这么想。

如果是管理者自身能力很强，自己就能把很多工作完成了，甚至完成得很好，这样高效低成本的达成目标不也很好吗？答案是错的，因为这并不是管理，这仍旧是管理者自己把自己当成执行者在做事了。团队的工作是肯定在量上甚至那暗度上超出个人能力范畴的，需要用团队的力量去完成，这是团队存在的目的与意义。

管理者就应当在管理的过程中真正的履行管理的工作，在管理中明确自己的角色：管理者不再是执行者，而是成为团队的领导者，其职能重在定目标、分工、协作、监督、考核、激励。而如果当管理者花时间去做执行，那就必然没有时间去做管理工作，就会出现管理者忙死，下属闲死的情况。

而对于团队成员间，每个个体在工作的短期期望是合理、公平、发挥价值，一旦缺少这些因素就会认为自己的直接上级管理差、不喜欢这样的管理氛围，影响其工作效率效果还拥有积极性。而解决这几个因素问题，简单的办法就是把合适的人放在合适的位置上，履行职责，让下属与下属之间有清晰的责任职责界定，接口清晰，不会发声推诿扯皮，然后在工作量和难度上也是相对均衡与循序渐进的。

这样，就解决了让团队来做这个基础。

要做到团队内部的协助以及个体本身在效率与成本上的向好发展，需要解决团队协作中低效风险，以及鼓励激励下属个体的高效行为。效率提高了，本身成本也就降低了。

协作的高效需要从协作低效的原因说起。

当一件事一个人做的时候，因为只有他一个人做他只要需要自己安排好自己的时间即可，这个过程中任何的矛盾冲突都是自己时间上的矛盾冲突，个体只要有一定程度的时间统筹能力，就基本上不需要消耗时间在时间的矛盾冲突解决上，因为一件事做完接着下一件。但是当这件工作被拆分成两个人做的时候，就完全不同的，A做上半段然后交付给B做下半段，交付的时候A需要和B交接，B接到后有可能A做的质量有问题要退回去返工，A可能接到B退回时的态度问题而和B大吵一架，这些都没有让事情走完流程成为结果，而是一种内部消耗，从而效率降低了。这是企业中很常见的各种会议、接口、协调场景，本质都是一件事拆成多个人来做的降低效率的问题。

所以，在团队中要最大的减少团队中的低效问题，得要减少“一起做”的情形，能够一个人做的千万不要安排两个人一起做，必定带来效率的影响。

而由于工作量的问题、涉及多个职能模块的问题，一定需要多人协作完成的，一定要明确职能，最好是以流程来分工。常见的分工是按照职责，某人负责某件事，这没问题，但当跨职能协作时候，常常会出现某些无法界定职责的部分出现，这时候按职责就会出现都管或者都不管的情形，从而出现矛盾。所以按照流程来分工更合适，某个节点以前某个岗位负责，到某个流程后就某个人负责，当流程中有其他职能的人需要参与的，仍旧由原流程负责人负责但其科研发起要求相关协同者参与解决，这样会在每个节点都有人高度的参与成为负责人，而不是指责模糊部分的推诿。这在绩效体系中叫流程绩效，一样的道理。

对于个体间的效率提升则是需要从个体技能、激励考核体系出发。提升个体的技能能够让他更为熟悉、快速的完成任务，减少误差、错误风险，管理者需要不断的给下属技能上的培育，或者争取资源机会帮助下属去提升技能。考核激励需要在绩效考核、团队的奖励体系中体现，当员工效率有所提升时，需要及时给予奖励，让其知道效率提高是对的，相反降低效率的行为则应当面临对应的处罚。

完成了团队的角色分工以及高效低成本的管理体系构建后，就需要让团队去达成目标。达成目标对于管理者而言，需要做的是在目标构建清晰后，不断的去监控执行、矫正执行、考核结果。

作为管理者安排的工作目标下去后不能放之任之，让团队自己去达成，最后自己收获果实，这就不是完整的管理行为，也是失败的管理行为。团队在执行的过程中可能因为能力、可能因为情绪、可能因为动机等各个方面的问题导致在执行过程发生偏差、错误或者不想努力了，管理者不去家安控过程到结果出来就于事无补。所以管理者需要在任务布置下去后根据任务的不同属性进行不同周期的监督监控，可以是项目的定期报告、也可以是工作日报周报，还可以是月度绩效定期述职，根据进度紧急情况不同进行不同频度的监督执行。

当发现执行有问题的时候，要对下属进行指正、教育、纠偏及时调整方向或者加快进度，同时在项目的中间以及结尾要善于运用绩效考核、奖罚激励、晋升机会、涨薪机会、培训教育机会等奖罚工具对工作、对结果进行全流程的管理，以期达到目标。

总结起来很简单，就是让团队高效、不要有内耗、不要有浪费的情形去完成任务目标。但是这是要求，具体执行就有细节方法值得探讨。

怎样管理一个团队？

老板的能力不是做事，老板的能力是洞察，凝聚职场中有能力的人。

人分三类：第一种是发光体。可以自我激励，像太阳一样自己发光。第二种是反射体，需要他人激励，像月亮一样被激励就发光。第三种是黑洞，激励不激励，永远都无光。

自我激励

企业的职场员工也有几种类型。

第一类：有野心，有能力。这类人，老板不能伤了他们的心，他们往往会付出较长的时间，但是再往后，可能就会离开你，而且绝不回头。

第二类：信奉只做分内的事情。

第三类：需要不断的催促提醒，总是今日事明日说，执行力较差。

第四类：人渣。什么都做不好。

职场管理当然是要淘汰人渣，凝聚有野心有能力的人，激励做事的人。

淘汰人渣，凝聚有能力的人，激励做事的人

职场中，老板和员工必然是两种对立的立场，老板是为自己做事，员工是为别人做事。成大事者，通过合适的分配机制，将所有员工的立场，转变成老板的立场，为我所用。

现在已经进入了合伙人时代，吃独食的企业，往往做不大。老板找的不是给你打工的奴隶，而是跟你一起将企业做强做大的职场合伙人。

上下同欲者胜

企业开始流行实行股份制，但是有的老板没有抓住股份制的核心。

股份制的核心，不仅仅是让员工成为你的股东，其背后的核心是教育，是员工在认同企业文化，愿景，价值观，使命的基础上， 激励员工共同发展。

正所谓上下同欲者胜，当员工和老板的立场一致，拥有相同的方向，相同的目标，就可以让心往一处走，劲往一处使，令企业发展事半功倍。

股份制成就合伙人

当企业上下立场一致时，就需要通过找到关键人才，去做关键的事。让关键人才执行基础决策，通过关键人才管理大部分人。

找到关键人才，企业就会变的简单，管理关键人才，就要给他们简洁明了的目标。老板轻松的关键，就是找到可靠的关键人才，放在合适的关键位置上。

关键人才打开关键点

画大饼，要让员工能够确实闻到大饼的香味。短时间内可以牺牲员工的一部分物质利益，必须有长期的物质利益加倍的回馈给员工，企业才能真正的长久。

管理好3类职场人，老板只做合伙事，关键人做关键事。

欢迎关注胆商改变命运，解说企业、职场之妙。

怎样管理一个团队？

管理一个团队的关键在于，真诚的讲情，清楚的讲理。换做前些年，我可能会直接回答你一系列的团队/项目管理流程，或者是分享一些自己的管理经验。但是最近这些年，情凌驾于理之上的事情见得多了，我的想法也不再像前些年那么“固执”了。

• 团队定位管理

要让团队中每个成员都清楚地知道，团队存在的意义，以及团队的优势、劣势，团队未来的发展方向，以及你对团队定位及发展的个人计划等。清楚的表达自己内心所想，也是让团队成员了解到你的本心，让志同道合的成员知道，该用何种方式方法去与你协作，达成目标；亦或者是通过表达内心，听取来自团队成员中不同的声音，并进一步纠正并丰满自己的想法，让团队认知达成一致。

• 团队时间管理

合理地指定团队的工作计划，并通过一些图表的方式将计划呈现，便于团队成员理解。例如团队在执行任务或项目时，制作项目管理相关的图表，WBS分解图，时间计划甘特图，例会计划等。然后让全员确认，并按照提前约定的时间计划逐步推进工作中的任务和项目，以按时按量地完成团队任务。

• 团队绩效管理

为团队的每个人明确自己的短期目标和中长期目标，制定MBO考评机制（或者参考类似的绩效目标考评思路），但需要注意的是，此举目的不只是将个人目标呈现在纸面上，而是让团队成员能够清楚，在没有人提醒的情况下，依然能够时刻明记自身的使命。

• 团队风险管理

为每一项团队任务做好Plan B，这种情况很多，例如无法避免有人员离职的情况，或者因为发烧感冒的紧急事件而暂时无法参与工作的情况。好的管理者，会为每一项任务设定Plan B，甚至为每个团队成员设定好备份人员，以备不时之需。

• 重视团队建设

相信看到“团建”这个词，每位都有很多回忆，无论你是刚进入社会，还是职场老鸟，都会对“团建”充满期待。当然，也不排除有一些从内心抵触“团建”的朋友，说实话，最初有过一段时间，我不喜欢公司的氛围，甚至讨厌一些人逢场作戏的姿态，一度拒绝参加部门团建。但是，作为管理者的你，位置已经转变，团建是培养团队成员间联系的最好方法之一，一起喝喝酒唱唱歌，一起外出郊游，一起打一次野战CS，这都会潜移默化地增进团队凝聚力。

• 记住每个人的故事

每个人除了工作，都还有自己的生活圈子，但由于现如今每个人的生活压力都很大，生活圈子已经被挤压的没有多少空间了。所以，作为管理者，清楚地记忆每个人的故事，了解ta的生活，了解ta的近况，对你来说，都会把距离拉近。比如记住每个人的生日，比如记住他有没有暗恋的姑娘，比如记住她是不是刚刚失恋。。。也许这些琐碎的信息更像是八卦来的，但是人食五谷杂粮，皆有情感，而这些情感对旁人来说，往往都看似琐碎，但对当事人来说，都是天大的事情。（但是，了解归了解，不要越线）

• 共同解决工作上的困难

和成员一起解决一两件工作中遇到的瓶颈问题，会极大地帮助培养团队间的工作默契。这一点是很多管理者办不到的，因为一方面管理者有自己的任务要做，往往已经被耗尽了精力，没有心情再去跟踪具体问题，或是帮助成员解决某个烧脑的课题。但即便如此，如果可以调整好自己的时间，多去陪团队成员共同解决某个问题，会极大地提升默契度。

理，是团队运转的指南针；情，是团队关系的粘合剂。

作者简介：科技公司资深项目经理，专注企业信息化领域解决方案，长期分享职场、科技、互联网等领域的优质内容，爱交朋友，感兴趣的朋友请保持关注。

怎样管理一个团队？

一、制定目标业绩（每天、每周、每月），小目标完成了加起来大目标年目标就会完成！甚至超越！

二、每天开早晨会（大约在五分钟即可）

同时要开晚间总结会（让团队成员说出今天的感悟并给方法）

三、领导是核心，员工是根本！请多给下属机会去说！这样多听听员工的建议！有荣誉感！

四、团队中要有感恩的文化，不要让下属认为你应该帮他！这样关系能走的更远！

五、更要有执行力，想的多不去去做，很多方法都是在做的过程中悟出原理，找到答案，完成结果！

六、给荣誉感，也就是多表扬，少批评，即使做错了及时讲道理（如果您这样去做结果会不会更好些呢？）让对方觉得心里不舒服下次就不去再犯了！

七、制定奖惩制度：完成和未完成是不一样的待遇，让员工对结果负责！

八、定期组织员工放松的时间：比如周边玩、吃饭玩游戏、员工过生日（这样做是为了集体大团建，有参与感有家庭的温暖）！

九、奖金机制：基本工资都不变，在于提成或者给员工大的梦想，你要是能完成怎样的业绩可以给你干股！（这样做是为了激励所有人做事热情和状态）

管理企业就是管理人，人是核心，事情是过程，结果才会出现！

做为领导人不需要过多的操心和不放心！组织框架建立好去实行，相信老板会更轻松、业绩会更好、同行竞争也不怕！