副职遇到外行正职，他又不听你的合理化建议，该怎么办？

这种情况是社会企业，尤其是职场中长期存在的现象。由于我国的经济体制改革时间不长，多年在计划经济时期的老同志，一时还不适应巿场经济发展的需要。新入职员工也没有相应的业务培训。在员工总体业务不够熟练的基础上选任的领导班子成员，多是由外行入职，这是一种常态。面对外行领导内行的现象。不宜轻易否定。因为：

首先是内行都是从外行起步的。从来就没有天生的内行。这是不争的事实；其次是内行与外行各有优势与劣势。内行人懂得业务，套路清，基本能够遵循经济运行规律操作，一般不会有战术性风险；但是长期囿于本行业业务当中，往往对宏观经济形势不太关注，可能会形成思维定式。这容易导致战略性盲动；

外行人往往视界宽，善于从宏观到微观观察分析判断国内外市场发展趋势，可能会避免战略性失误；但是由于因不懂业务流程，特别是不熟悉经济链条运行的规律，可能造成战术性风险；

对于题目的答案，总的来说，就是相互配合，取长避短。怎么才能做到呢？就是：

一是围绕企业战略目标，同心协力，既相互尊重所长，又不固执己见。不要以内行外行的标签看待对方，应当是以同舟共济的战友视角看待对方，不断地增强信任感。要心往一处想，劲往一处使。各自发挥专长，提出建设性意见，又不执拗己见。相互深入交流融合，形成共识；

二是相互学习各自的长处，体会到对方的良苦用心。不要相互指责其短。放低姿态，以谦恭的心态，去汲取经验教训，成为大家共同的财富；

三是一把手要以身作则，胸怀大度，特别是要尊重副手的业务经验，谦虚地向人家学习，及早变成业务行家；副手也应效仿正职，尊重他的意见，从中学到战略研判的方法。都不要计较对错高低；对于个别难以达成共识的问题，可以听取中层干部或者员工的意见，也可以搞点调研后再议；

总之合则兴业，分则害民。个人管见，不知可否？

副职遇到外行正职，他又不听你的合理化建议，该怎么办？

在体制内干副职，重要的是把握四个字：履职尽责。字面意义理解没什么，往深了想其实也是一种自保方式。正所谓在其位谋其政，我没有决断权，可我有建议权，听不听是一把手的事，我说了，尽到了自己的责任，后面再出什么问题，就没有我什么事了，有，也关系不大，最后处理起来，主要责任还是一把手。

聪明的副职，一般都会秉承这个原则，这也是职场不成文的规矩。把握好这个原则，副职干工作才能做到张弛有度。碰到好相处的领导，努力多干点，反过来把本分的事情做好，其他的一概不管，乐得轻松。现实中累得半死的副职，往往不是因为正职对他不好，不信任他，反而是因为正职太信任他，喜欢他，事事想着他，把什么事都交给他，你认为这样是好事还是坏事？

不管你的领导是不是外行，事实上很多单位也不见得必须要由内行来干，领导只需要懂用人，把合适的人用到合适的岗位即可，你的领导显然不是很对很感冒，不愿意放手让你去做，因此你提的任何建议可能他都会持保留意见。对于这样的领导，我想你没必要再纠结，不听就不听吧，把责任尽到，自己分管的部门管好，不要让对方有批评你的机会，就阿弥陀佛了。铁打的营盘流水的兵，领导不可能在这里干一辈子，他不欣赏你，没必要勉强。

在自己没犯错的前提下，只是因为磁场不合，性格不和，我不主张盲目地低下头向正职妥协，这样的妥协也无济于事。对于这样的领导，正确的相处方式是以礼相待，不讨好，也不轻贱，保持距离即可。但是，对于涉及到自己的工作和领域，该提意见还得提，这是职责。其他的，别想那么多了。

副职遇到外行正职，他又不听你的合理化建议，该怎么办？

职场全能王认为：外行领导内行，是企业的大忌讳。但真遇到这种情况，更建议副职稳住心态，在公开场合配合正职安排任务，在私下场合表明自己的立场。将完善正职的任务安排当作自己的主要工作，尊重上司的决策权。而在私下会谈时，要坚持自己的立场，绝不退缩。

职场办公，有正副职之称很正常。而在正副职之称的背后，往往是权力的较量、利益的权衡。在绝大多数情况下，正职比副职拥有更多的决策权和管理权，同时承担更多的风险。而正职很容易空降，空降过来的职场领导在不了解企业的行情时，盲目的下达指令就有可能对企业造成损失。所以在正职不听从副职合理化建议的时候，就更需要副职全方位运作，做到既维护正职的尊严，也能够让企业顺利运行。正职与副职的职能权限解析

在《炊事班的故事》当中，老高曾经讲过一句经典台词：官大一级压死人。紧随其后，旁边的一个伙伴说：你和班长只是差了半级。然后老高说：所以我现在才半死不活的嘛。

通过《炊事班的故事》这部电视剧，我们能够发现：老高和胖洪两个人能够完美配合，不能说天衣无缝吧，可以相差不多。

正职和副职两个人本就是相互配合，配合达到一定默契的时候，一个扮演白脸，一个扮演红脸，眨眼之间就能把所有的事情做到位。对于那些不会扮演红白脸，在短时间之内没有办法摸清自己位置的人，很有可能把企业和同事带进死胡同里面。

同样亘古不变的，还有古今痴男女的情眸，还有，永恒的争权夺利

职场当中的权力争夺永远都是一个谜，不留意就会踩进坑里面，并且跳不出来。我们可以这样理解：企业当中的正职和副职，他们两者之间的权力争斗在一定程度上主导了这个企业的发展方向，或好或坏，或优或劣。

• 正职领导的统筹全局

绝大多数企业当中都会有正副两个职称，即便没有副职称，也会把正职称拱卫起来。原因很简单，因为没有正职称的话，很多事情都没有办法拍板定基调。没有一个领路人，这是企业的大忌讳，也是绝大多数中小企业落魄的开始。

而在企业当中，作为正职也是公司的主要负责人，他所起到的作用是无法忽视的。

1.调度总指挥。

单纯的拿出企业的正副职，并且在企业正副职的上限假设为零的前提下，那么正职起到的作用就是统筹全局，公司里面的一点一滴，一花一草，理论上来说都是正职指挥调度的。

2.带领团队。

任何一个部门，任何一个企业都会有对应的团队，而这些团队往往又分为总负责人和分部负责人。绝大多数情况下，总负责人都是由正职担任，而分部负责人或者旁枝末节事情以及后勤部门的负责，往往是由副职承担。

3.战略总分析。

企业有企业的战略计划，员工有员工的战略计划，团队也有对应的战略计划，而正职负责人就是需要对所有的战略进行统筹，进行分析。

• 副职领导人的辅佐帮助

相比较而言，副职在一定程度上并没有统筹和防御的角色定位。在绝大多数情况下，他仅仅是一个辅佐者，而不是一个决策者。当然副职也可以是一位优秀的信息资源共享师以及建议分析师。

1.甘当绿叶。

副职领导在绝大多数情况下是辛劳在前，功劳在后；背锅在前，赏赐在后。

这与副职所需要承担的风险，所需要调度的信息，对于员工的调度、企业的发展有着密切联系，而副职更多的时候需要甘当绿叶，而不是去争当红花。

2.信息传递辅助决策。

副职领导在信息方面起到的作用更多的是信息传递，而不是信息的分析和信息的总结。副职领导相当于正职领导的左膀右臂，相当于正职领导的眼耳口鼻。他需要在第一时间内把公司内发生的事情以及可能发生的事情，以信息的方式传递给公司领导，也就是企业的一把手。然后看一下一把手如何去做，自己再辅助这个一把手做出对应的决策。

3.任务反馈，指导督促。

当公司从上至下安排任务时，正职一般没有太大的精力也不愿意去做琐碎的事情，包括但不限于员工的任务进度、员工对于当前任务的看法和态度。

可是正职不屑于去做，但不得不去做，因为他需要及时的掌握公司的发展动态，而这个时候副职就是一个顶雷的存在。副职需要第一时间把所能接触到的信息传递给公司当中的正职，然后由正职作出具体分析、具体指令。

本章小结：我们会发现，职场当中正副职他们有着固定的权限，而在本职权限之内做好一切，对于整个企业的发展而言，利大于弊。但是这个权限一共有两大前提，第一个前提是双方都不要越线，第二个前提是正职能够担当得起正职应有的责任。一旦出现外行领导内行，正职本身不负责任，或者没有办法担当起责任时，往往会产生利益纠纷。外行领导内行时，副职应该怎样去做？

在上章节当中，我们发现正职和副职有着明显的职位区分、责任区分、岗位权限区分、对于公司影响区分以及信息反馈区分。他们应该在自己的所属领域或者所属权限之内，努力做好自己的事情，双方之间互帮互助，才能够将企业推向高峰。

但是在企业发展过程中，外行领导内行，正职不负责任的情况屡屡发生，面对这些情况的时候，副职应该如何去做才能够对整个公司的发展起到推动作用，而不是摧毁作用呢？

• 明修栈道暗度陈仓

关于这个故事的来源，大家都知道，是在楚汉之争时韩信想要率军讨伐，可是面对敌人的重重监视，不得已采取下策。而这个妙招，被后世的军事学家以及理论学家细细研究品位。

同样的把这样的一条计谋应用在职场生涯当中，尤其是在正职和副职发生矛盾冲突的时候。

副职明面上可以顺应着正职领导的任务安排，然后在自己应有的权限内为企业谋福利，在自己的职能权限内改变企业的运行发展大方向、大战略。

只不过绝大多数情况下，一旦外行领导内行，并且外行的权力心过重，很容易出现架空副职的现象。一旦架空副职，明修栈道暗度陈仓的方法将不再适用。

• 明维护，暗指责

在第一套方案不适用的时候，我们拿出了第二套方案。这一套方案非常复杂，复杂就复杂在公司的副职需要做两面派或者三面派，甚至是多面派。副职需要时时刻刻不间断的变换自己的立场，但最终的目的依然是砥砺前行不忘初心。

1.指令下达要服从。

当公司的正职对很多员工或者对公司高管分配任务指令的时候，必然而然会遇到质疑版块，任何一个有企业文化或者尊重员工思想的企业，都会坦然面对员工的质疑。

毕竟领导下发的任务指令也不一定100%是对的，有的时候领导下发的指令和员工的眼光出现明显冲突、矛盾，与员工的利益产生较大分歧，这个时候员工会第一时间提出自己的疑问或者进行反馈。

而公司的副职，在这个时候万万不可站在一旁看热闹，需要第一时间站出来，并且表明自己的立场。那就是无条件的支持公司的正职领导，这个时候帮助公司正职领导，维护他的权利，维护他的脸面，而不是互相拆台，既是对企业正常运行的维护，也是对企业尊严的维护。

2.反馈之后巧分析。

面对员工的反馈，面对员工对于某些问题的质疑，副职领导第一时间内维护公司正职领导。而在维护之后，一定要仔细分析员工说的有无道理，如果有道理的话，将会采取一系列的措施；如果没有道理的话，最优秀的办法就是当场把他说服。

至于副职从何分析、如何分析，我们做出一个总概：从企业的发展战略分析，从企业的发展对于员工带来的损失或利益分析，从员工的角度运用同理心进行分析。这三方面分析完成之后，就可以得出：企业现行发展的明显缺陷或者企业现行发展的明显优势。

3.背后商议表立场。

等分析完成之后，如果员工没有问题，错误的是正职，是公司的整个决策方的话，那么需要在第一时间进行商议，并且表明自己的立场。

而这个表明自己的立场，更建议是一对一会谈或者私密会谈的时候，作为副职的自己和公司的正职及时的反馈，及时的表明自己的立场。

4.正职有错紧背锅。

通过简单分析，在其中找到明显有逻辑漏洞或者对于企业有大危害的政策方针，之后副职要第一时间背锅。

因为这个时候，副职背锅可以增加正职与副职之间的关系紧密度，更多的时候有利于正副职在公司当中齐心协力，努力办公。

至于员工提出的质疑，员工提出的反对意见，如果员工是正确的，要第一时间向员工反馈，并且表达歉意。

• 事不过三，脚底抹油

有一些企业的正职，他们对于员工、对于自己手下的人、对于自己的副职采取全方位的压制。职场当中，合理的意见一点也不听从，指挥调度遵循自己的本心，想怎么来就怎么来。公司当中，如果有人敢反对自己，那就想尽一切办法给他们戴高帽、穿小鞋。

遇到这样的正职、副职，就不要想着去改变什么了，毕竟江山易改，本性难移。正职领导这个脾气秉性也不是一天两天能够培养出来的，想要帮助他改正，实在是难于上青天。

如果实在没有办法，就只能脚底抹油了，自己一而再的帮助公司的正职领导，正职领导自己不争气，这谁也没有法子。

• 仔细区分，正职是真糊涂还是装糊涂

我们需要把这一个板块放在最后，原因无它，因为这个板块太过于重要。

在一些企业当中，利益错综复杂，关系模糊不清，往往三人一头两人一派，十个人的工作小组能整出二十个聊天群组来。

这样的职场关系少，但是少并不代表没有。在一些职场当中，因为这样或者那样的股权危机、信任危机、权力危机，导致职场当中的关系异常复杂，公司领导短时间之内根本没有办法明辨是非，确定得失，奠定基调。

所以在这样的时间节点，就会发现公司领导更倾向于两眼一眯，哈头睡大觉。

而这个时候的两眼一眯，不问公司当中的事情，在公司当中处于一个糊涂虫的状态，或者分配的任务指令明显不合理，未必是公司领导不睿智。更多的情况下是他在窥探窥探员工的利益关系，窥探整个企业的发展方向，以及整个企业当中有没有复杂联系？

人生在世，难得糊涂。

郑板桥写下来的这句话，时隔多年我们继续来看仍然有一定的道理。面对职场当中的是是非非，面对职场当中的沟沟坎坎，第一时间表明立场，第一时间定出公司的发展基调，未必是一个好领导，或者未必是一个睿智的领导。

而公司正职处在一个装糊涂揣着明白的状态下，很容易被公司员工或公司副职认定为外行指导内行。

这个时候的副职就要擦亮眼睛，去看一下自己的领导是真糊涂还是揣糊涂。如果是揣糊涂的话，那么就要抓紧时间配合正职领导安排任务指令。能在大是大非面前，能在复杂的利益面前，第一时间不表明自己心态，第一时间装糊涂来窥探一下整个企业的发展方向，本身就是有大智慧的存在。

职场启示录

职场当中正职糊涂，副职聪明能干是常有的事，而更多的时候副职往往会气愤万分，认为自己跟错了领导，跟错了企业。

一旦有了这种念头和想法，副职很容易在一些大是大非、在一些公司发展基调上和正职领导作出相反的论调，甚至在公开场合唱反调。

出现这种情况，既是公司的悲哀也是正副职得悲哀，因为正副职一旦不能齐心协力往前走的话，对于企业来说将会是一个大灾难。

面对这种情况，我们更建议副职要优先判断一下正职是真糊涂还是装糊涂，是揣着明白还是压根就不明白。如果因为公司盘根错杂的利益，领导不愿意短时间之内表明自己的状态，决定采取先求稳的姿态，那么这个时候副职就要全方位的服务于正职。

可如果正职本身就很糊涂，在大是大非面前做出了错误的论调，副职就需要做到表面迎合背地里坚定立场，和领导私下会谈的时候表明企业的发展状态。尽最大可能帮助公司正职来挽回公司损失，帮助公司走到正路上。

可万事皆有可能，如果碰到蛮横不讲理的正职，对于副职和有人才的干部员工进行全方位打压的话，就要抓紧时间，找好下家。

最后，祝愿所有的企业：正副职齐心协力，共创佳绩。

副职遇到外行正职，他又不听你的合理化建议，该怎么办？

谢邀。

一般说来，在配有不止一个副职的机构中，正职由外行来担任也不奇怪。因为这时候机构内的各职能部门都有“懂行”的副职把关，正职的主要任务是协调各副职所领导的团队成为一个整体，为整个部门的目标服务，而不会过多干预副职太多。

正职为什么不听副职的合理化建议？

可能的原因：

1，各人对“合理化建议”的理解不一样。你认为好的东西，在他那里未必认同，而他又有最终决断权，所以，就会觉得他听不进你的好建议。

2，副职所急并非正职所想。一方面两个人的目标不一样，副职的目标只是正职目标的一部分，在你这里是全部，在他那里是权重。这样，你当然会很急，而正职还要更急的事情，你的这些只能够先放一放。

3，副职提建议的方式。一个好的提议被拒绝，很大程度上不是提议本身有问题，而是提出的方式不能被对方接受。想想看你一个副职在没有跟正职商量的情况下就长篇大论一通，正职会怎么想？他会认为你在羞辱他不懂；或者你在炫耀自己的羽毛而不是真的为了解决问题。你在提议之前了解他的想法了吗？和他口头交流过大概想法没有？你在什么场景下提出这个建议的等等。

4，副职提建议的时机。时机也是一个很容易被忽视的问题，特别是副职觉得很急的时候往往就急不择时，在不恰当的时候给正职提出建议。

怎么办？

1，不要急。

• 先了解正职的主要挑战是什么？

• 最关心和头痛的问题是什么？

• 你所关心的问题和他所关心的问题有没有重叠或者交集？

2，考虑什么才是正职所急，从而找到你的“合理化建议和他的所急”的切合点，然后从这个点开始引导正职重视你的问题。

3，建立关系和必要的信任很重要。一个人不会随便相信一个自己不信任的人说的话，对于正职来说，合理化建议就更是听多了而不知道要听谁的。但一般说来，人都喜欢听他信任的人说的东西。所以，要想老板对你“言听计从”，就先要成为老板信任的人。

• 先和正职搞好关系，化解不必要的猜忌与隔阂，成为他信赖的人；

• 提议前口头交流，试探他对你所关心的问题是不是感兴趣。如果两个人的方向对了，后面的具体操作就好办。一些重要的事情都不是靠正规的报告来完成的，而是先口头沟通和讨论，差不多达成一致了再回去整理成为一个完整的报告。而不是先写成一个完整的报告再沟通。顺序不能弄反了！！！

• 你的所有努力，都是帮助正职完成他的目标和使命。如果你从这个高度来思考，你们就更容易找到共鸣，正职也自然会接受你的建议。

单位的关注可能很复杂也可以很简单，你自己简单，关系就会朝着简单的方向发展；你自己刻意复杂，关系就会朝着复杂的方向演化，并到最终发展到你自己也掌控不了的程度。

欢迎大家讨论！

刘舜才

2020-02-19

副职遇到外行正职，他又不听你的合理化建议，该怎么办？

耐心建议，警示后果，服从决定，合理留证，外行领导，一意孤行，头破血流，自食其果。

副职遇到外行正职，他又不听你的合理化建议，该怎么办？

正职和副职不合、导致工作开展困难，在实际工作当中时有发生！

那么我们就按照题主提供的信息进行分析

正职：1）负责部门全面领导工作

2）非专业人士

副职：1）负责部门实际工作

2）专业人士

现实是作为副职的你提出合理化建议，正职不听从你的意见。

我想无非

1）正职刚愎自用、担心采纳你的建议、权威会受到冲击

2）正职虽是外行、也想自搞一套、避免你抢他的风头

3）副职提的意见实际并不合理、正职不采纳

4）副职提意见的方式不恰当、正职感觉尊严收到伤害、故不采纳

那么我们如何改变现状么？

我想加强和正职的沟通非常有必要。

掌握一定的沟通技巧、方能加强和同事的关系、提高同事之间的融洽度。

有的人IQ很高，但是EQ很低。

不懂得在工作当中如何和同事相处、不懂得如何赢的领导的信任，

不懂得处在领导的位置最想要什么

所以部门工作得不到领导信任，始终无法施展自己的才华！

我们要做的就是认清楚以及到底属于哪一种情况，及时做出改变、适应领导的领导风格，这样才能在工作当中如鱼得水、挥斥方遒！

不妨读一下《正职vs副职—处理正副职管子的艺术》，或许对你会有启发！