职场中给一个格局很低的人当下属是什么感觉？

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遇到好领导的概率很小，所以大部分人都遇到不怎么满意的领导，这也导致很多人离职，所以业界有一句行话叫：一个员工离职，50%以上的原因是有主管造成的。

你的很多建议对方或许会认可，但不一定会采纳，因为这些建议超过了他的格局，因此无法实施。

你会看到领导很多的问题，你也可以找到很多的解决方法，但是这些问题就是不能搞定，以至于你是干着急干上火，让你的工作变得非常委屈。

但是这些格局很小的人，并不代表让你什么事都不做，相反会给你安排很多的事情让你干，包括一些本来容易干的，但在他们的指挥下干的一塌糊涂，这样你只能在痛苦中做一个简单的执行工具。

如果你更优秀，一般会有两种走向。第一种走向受不了，两年后选择离职。另一种走向迫不得已沉沦，从此变成一个不再优秀的人。

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职场中给一个格局很低的人当下属是什么感觉？

对于每个人而言，几十年的职场生涯中总归会遇到形形色色的人，尤其是遇到一些格局很低的领导，相信大部分的人都会相当痛苦，更加痛苦的是这种问题一时半会没有办法解决。我一直坚信一个道理，越害怕什么，就需要越面对什么。我们来看下什么叫格局？格局，格是对认知范围内事物认知的程度，局是指认知范围内所做事情以及事情的结果，合起来称之为格局。不同的人，对事物的认知范围不一样，所以说不同的人，格局不一样。如果具象一些，格局通常会表现在胆量、智慧、眼光、见识、爱心、责任心和使命感。大家可以回顾下过去的职场生涯，或者现在的职场中，是否存在格局比较低的领导，是不是会表现在胆子小遇事不敢拍板，眼光短浅只看到当下利益，责任心和使命感就更加不谈了，压根沾不着边。这些行为在我曾经的一位领导身上表现的淋漓尽致。他是一名空降领导，公司招聘过来直接负责管理我们部门，我们属于技术部门。既然能够做我们的领导，相信技术上也是过硬的吧，但是这一点让大家失望了。空降入职过去三个月了，公司售卖的产品功能和技术资料根本就没有好好看过，都是糊弄糊弄就过去了。每当领导问他事情的时候，他总是直接喊我来回答，自己再添油加醋一下，也就过去了。体现格局低的时候，主要是在那一次季度述职的时候，我们的总监都看不过去了。总监问他：“对于部门下个季度的规划有何想法？”他回答：“主要是延续以往的管理方式，先维持现状吧。”总监：“你已经入职三个月了，对部门的情况应该都摸清楚了吧，难道就没有自己的想法吗？”他：“想法肯定是有的，只是还没敲定具体往哪个方向走，还在让小李他们做方案，等内部商定以后再向您汇报吧。”总监：“部门规划方案你让小李他们做吗？”他：“是的，他们都是老员工，比我更加熟悉部门情况，遇到什么问题他们也更加好解决一些。”总监：“那XX项目的事情，你最后选用了哪个方案？”他：“两个方案其实都有优势，我们目前建议是采用A方案，保持项目进展，虽然效率低，但是不会出问题。B方案虽然可能会提效，但万一出了问题就不好说了。建议还是保守一些。”总监：“上个季度你们部门有5000元的奖金，你打算如何分配？”他：“感谢领导的认可，奖金我是打算50%发放给管理层，毕竟整个部门的运转还是依靠管理层来统筹和协调，剩余30%发给上季度优秀员工，20%作为部门内部团建和其他费用。”总监：“部门管理层目前几个人？”他：“现在部门管理层不多，由我一个人统筹和协调，但是准备下季度提拔一些优秀员工作为主管来培养。”总监脸色已经非常难看了。这一次的季度述职我是全程参与，整个对话连我都听不下去了，项目想要创新怕背锅，部门规划让下属来做，部门激励一半留给自己，简直了，真不知道公司为什么会选择这样格局的人来做部门领导。职场中格局低的领导者通常具备哪些特性？在过去十年的职场生涯中，遇见的领导者也算挺多的，我认为格局低的领导者通常具备以下三个特性：1、业务能力偏弱，很多事情都需要问下属。有人可能会说，格局低并不代表业务能力弱呀？不得不说，我从未见过格局低的人，业务能力强的，这样的人多半都不会去思考业务深度，而仅仅是解决一些表象问题的。我们隔壁部门有一位经理，负责全国渠道的运营工作。有一次遇到一个问题，某个已经下架的产品，代理商又要求重新上架售卖，给出的原因是下架前已经谈好单子了。背景交代下，产品下架，一般是产品的价格又涨了，上架的是价格高的产品，也就是意味着代理商要求售卖的是价格低的产品。这位经理大概评估下了下，问题不大，鉴于提交订单及审核流程复杂，给予代理商一天时间，一天过后就下架价格低的产品。你看，“合理”评估了风险，也采取了相应规避风险的措施，只限代理商一天处理，风险性不大。最后的结果老惨了，代理商原本只谈了一单客户而已，看到公司放行，代理商在一天之内提交了好几十个单子，由于系统是自动审核，这些产品也都给代理商买去了。其中的价差，据说一单相差1000元，几十单也就是几万块钱，公司白白损失了几万块的业绩。要论几万块的业绩，其实并不是什么大事，毕竟公司一年的业绩是十几亿的。但是如果你真的这么思考问题，那你和那位经理基本上也没啥两样了。追根溯源一下，多问几个“为什么”？为什么代理商又要求重新上架售卖？是下架没通知到位，还是真的是先前谈的客户？下架没通知到位，是信息透传的渠道出现问题了吗？真的是先前谈的客户，那为什么没有在产品下架前拿下？为什么明明是一个订单，却最后提交了几十单？是代理商管理出现了问题，还是系统无法管控？如果是代理商管理出现了问题，是人的问题，还是制度问题？如果是系统无法管控，那先前评估风险的时候，没考虑系统因素吗？再继续挖一下，这样的问题过往出现过吗？出现过几次？都是怎么解决的？会不会也存在代理商恶意提单的情况？如果是通病，为什么一直都没人解决？.......................不断地往下深挖，能挖出很多很多的问题，只要你有心去从根本上解决这个问题。如果是一位格局较低，业务较弱的领导来评估这些，我相信很难去挖的这么深，更多的仅仅是如何解决这个问题就好了，才会出现这么大的纰漏。格局意味着是什么，我认为格局更多的是一种思考方式，思考的深度够深，广度够广，表现出来的智慧、胆量和决策才是独到的，格局才能提升。2、遇事怕背锅，缺乏最起码的担当。遇事怕背锅，是格局低的表现，那不怕背锅的人就格局高吗？当然也不是。所谓格局高，应该是充分利用自己的智慧，合理评估事情的风险，在做出决策之前，已经想好了如遇风险的解决方案。别以为啥事都不怕，就是格局高。有的人总喜欢情绪化做决策，遇事头脑一热，“遇事我担着！”有些事，可能你还真的担当不起。记得2015年在一家互联网公司工作的时候，遇到一位极品领导。领导让我们做一个项目的方案，我们熬夜做完后，第二条交付给他。方案他看了眼就交给甲方了，项目如期进行着。差不多过了四个月，项目完结以后拿到了奖金，给我们三个做方案的，一人一千。当时我们并不知道项目奖金是两万，还在窃喜甲方爸爸真大方。没过多久，项目出问题了，虽然已经结项，但毕竟是我们公司做的项目，一些售后还需要处理的。由于甲方爸爸没有把市场因素全部告知我们，所以在做方案的时候有些情况没有考虑进去，虽然是小概率事件，可它就是发生了。甲方找到领导，领导又找到我们，把我们一顿臭骂，告知我们“已经上报了项目是你们三个做的，至于公司如何处罚你们，那就等通知吧。”我们面面相觑，他不是项目总负责吗？况且这是甲方爸爸的问题呀！最后的处罚结果，领导把锅推给了我们仨，而且推的一干二净，每人除了扣除项目奖金一千以外，还扣除本月绩效的50%。对于这样的处罚结果，我们仨肯定是不能够接受的，陆续离职了。如果你是那位领导，你会这么对待自己的下属吗？我相信肯定会存在这样的领导，但肯定不会是大多数，毕竟最基础的领导力还是具备的，所以我才说这样的领导简直是极品。3、眼光短浅，规划永远落后别人一步。什么叫领导？领导是在一定条件下，指引和影响个人或组织，实现某种目标的行动过程。这个定义中最重要的两个关键词是“指引”和“实现”，也就是说领导最大的职责应该是引领团队走向何方，走到什么高度。而最不称职或者说格局低的领导，表现最差的地方就是自己都不知道团队应该走向何方。还是那位空降领导。当时空降过来以后，大刀阔斧地整改团队，希望把团队打造成他以前带的那个样子。既然能够空降过来做领导，肯定是通过了公司的层层筛选，应该有过人之处，总监自然也是支持的。他的第一个战略方向是，早会、午会、晚会。是的，你没有理解错，早上开早会，汇报今天的工作安排。中午开午会，汇报上午的工作进度。晚上开晚会，汇报全天的工作进度。值得提醒大家的是，我们是一家互联网公司，我们部门属于技术服务部门，他个人是从传统企业过来的。为了不耽误大家的工作时间，早会定于上班时间前半小时开始，午会定于午饭时间的前半小时，晚会定于下班时间后半小时。其他部门在第一周认为技术部门的空降领导管理果然严苛，应该会走上一个新高度。第二周开始，我们自己都非常尴尬，我们是技术部门，每天的工作其实就是按照标准化流程去服务客户，帮助客户解决问题，并没有什么大的创新，或者说创新的事情并不是我们部门负责的，而是开发部门，我们手中的权利是很局限的。所以，每每遇到开会，汇报工作就变成了“上午服务了5个客户，其中3个是老客户，2个是新客户”，“下午服务了4个客户，其中2个是老客户，2个是新客户”。何其尴尬的会议，最尴尬的是领导听完同事们的汇报，居然没有任何点评或者指导，每个人汇报完了之后就直接散会了。到了第三周实在受不了了，他自己就取消了早会、午会、晚会。第四周发布了第二个战略方向，技术分享会，时间定于每天下班后的半小时。这个技术分享会没超过三天就夭折了，因为大家每个人的技术都是按照公司标注化培训的，每个人的水平相差无几，分享者为了找主题头疼，听分享的人每天听不出个花样也头疼，就这么不了了之了。有一次，我主动去问他，“你希望把部门打造成什么样子？”他说，我自己也不知道，走一步看一步吧。这位空降领导其实根本没有深刻去理解，互联网公司的技术部门和传统企业的技术部门到底差别在哪？为什么他的每个战略都没能持续执行下去？整个战略执行之前，到底有没有想清楚，部门应该打造成什么样子，目标是什么？然而，并没有。作为领导者，如果连自己都没有眼光看清楚行业趋势或者部门形势，不知道未来的目标是什么，也不知道接下来应该做什么动作，那就相当可怕了。介绍完格局低的领导者的共性，那如果大家真遇到这样的领导，解决办法是什么呢？结合我多年的工作经验，最好的办法是帮他做选择。为什么是帮他做选择，而不是让他自己做选择？前面说到格局低的领导者的共性，基本上体现在能力弱、怕担责、没眼光，转化成能力属性就是决策力差，大局观不够，自我意识弱。试问，遇到这样的领导，你还能期望他什么呢？为了推进工作的进行，所以最好的建议就是帮他做选择。举个例子，如果一个产品要在一个城市里售卖，不知道价格是高是低，领导一时拿不定注意怎么办？我们需要解决的问题是产品定价合理性的问题。假设我们已经测算完成，产品价格定在500元，然后找领导去审批，这位领导一定是前怕狼后怕虎，一会担心价格高了给竞对钻了空子，一会担心价格低了业绩完不成，总之就是很难决策。那么，我们就可以帮他做选择。我们准备两个方案，A方案和B方案。A方案的结论是产品定价在450-500元之间，优势是价格可能偏低，影响业绩。B方案的结论是产品定价在500-550元之间，优势是价格可能偏高，竞对钻空子。注意，这里是有技巧的，我们的目的是为了让领导拍板产品价格定在500元，所以我们虽然是制作了两种方案，但是价格区间的重合点就是设定在500元。怕担责的领导一般都会选择中庸一些，最终拍定500元作为产品价格。同时，我们只做了两种方案，并没有做第三个或者第四个，就是为了让领导做封闭式选择，这样我们的目标成功率就高了许多。这种方法是建立在产品测算合理的情况下才能使用的，万一价格测算就有问题，然后利用这个方法让领导去拍板，也是不对的。当然，这种方法并不仅仅适用于做决策，同样可以适用于建议领导的部门规划或者项目方案等等，道理是相通的。格局低的领导，一般做决策都会尽可能中庸一些，你设定的AB方案的结论重合点就需要尽可能让他显得中庸一些，领导才会尽快做决策。

总之，职场中遇到格局低的领导，如果不能及时抽身，那就想办法面对这位领导，尽可能采取一些合理性的办法帮他做决策。

职场中给一个格局很低的人当下属是什么感觉？

生不如死，顺带自我谴责不止吧。

但如果能从“格局很低”总结出些什么，也不能说全无收获。

不过，能走，就要想办法尽快早走。

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这不是老天不开眼，只是这世间的人太多，情形太过复杂，老天实在管不过来。

社会，就是如此。

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某单位，就有这么一个人。

此人“精于运作、长于搞人”，为实现目的不择手段。

被他“深刻地打动”的单位老大，将之破格提拔了上来，成为一个部门的主任。

从此，这个部门、这个部门的人，就陷入深重的灾难。

如：

• 恐吓；
• 无底线的人身侮辱，各类攻击不断；
• 挖坑、下套，构陷不止；
• 以及，各种的拼命作。

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一个好好的部门，很快被搞得千疮百孔，烂、且乱，没办法正眼看。

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部门里那些人，则心情差到极点。

他们整日哭丧着脸，表情有愤怒、有痛苦、有无助，以及深重的“超过忍受极限的屈辱”。

是的，屈辱，从这些经历无数、早已成熟无比的成年人脸上，清晰地印了出来。

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以他们的阅历、经历、心理承受力，本不会露出这种似受尽折磨的万年童养媳般的表情。

现在他们露出来了，且不加掩饰——也根本无法掩饰。

屈辱已经将他们淹没，已经远远超出内心所能承受，已经逼得他们失去了最起码的“成年人应有的掩饰能力”。

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幸好，因为搞得实在过分，不仅民怨沸腾，部门工作也是一塌糊涂，那所谓的“主任”，很快被调离。

否则，真不知会不会逼疯两个。

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有个人，从中得到一些收获。

他说，目睹那个所谓的主任拼命折磨、胡言乱语、手段无下线，他也屈辱、也痛苦、也无力。

但，那种种的无下线、不道德，如一道闪电、一记重锤，让他瞬间成熟了。

他在“深刻见识人性”的同时，也看到了自身存在的一些问题——以及，对“做人的底线”有了更清晰的认知。

他说，我当然不感谢他，但不经历那段“深刻的刺激”，自己不会成熟得这么快。

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是“经历”就有其作用。

有时候，负面经历的刺激，也是成就自己的契机。

当然，这很辛苦，甚至很痛苦。

但如果在经历同时，引发自己对生命更加深刻的思考，就没有白白承受痛苦。

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受虐虽然有可能让人快速成长，但“长期受虐”，只会毁损精神，把自己变得不正常、变得冷酷无情。

环境的力量无比巨大，“一般精神力”的人完全不是环境的对手。

且就算自己不变态，也不能保证处于“受虐环境”下的其他人不变态。

这样的环境，根本谈不到职业发展。

“受虐—成熟—受虐—成熟”，不是普通人的成长程序。

普通人的成长，最好是在“更好的同事、更好的资源、更好的合作”的环境下。

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所以，如果遇到这种领导，别指望“老天开眼，把他赶走”。

那没用，也没意义。

走了这个，谁也不能保证下个永远不出现。老天也不可能一直开着眼，“一个一个接着赶走”。

人最终还是要依靠自己的力量。只要自己强大了，世界才会越发宽广。

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在这种领导的“治下”，痛苦、屈辱、价值感不断走低，是必然的结果。

但不要因此而自我否定，这不是自己的错误，这是环境的错误。

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也不要自怨“如果我有能力，就不至于落到这个地步”。任何一个阶段都有可能遇到这种人，这只是运气问题。

但越高的地方，这种人就越少。如果能因这“屈辱感”而生出无限的、为“摆脱屈辱而努力”的动力，那这次的屈辱，就不是全为负面。

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如果能把“可怕领导”的言行视作一面镜子，仔细观察、理性分析，那对社会的认知、人性的认知更能上层楼，“更成熟”只在瞬间。

更好的自己，就在前方。

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别在权力失控的单位谋求“工作能力方面的发展”，那不科学

如何避免被“否定式控制”？

职场中给一个格局很低的人当下属是什么感觉？

工作当中不仅是老板在选择我们！我问也在选择老板！如果不幸遇到一个格局很低的老板也不要着急跳槽！工作当中不是这样的问题就是那样的问题~做好自己该做的事情！

职场中给一个格局很低的人当下属是什么感觉？

讲一个离谱的案例：

公司领导给了小王9块零5毛钱，让小王去隔壁的超市买一瓶饮料，只不过这个所谓的隔壁的超市距离小王的办公地点有长达3公里的距离。

小王听了之后眉头一皱告诉公司领导，自己楼下面也有这样的超市，而且这样的超市距离咱们又近，买到饮料之后也能及时给你送过来，为什么不在楼下的超市买，非要跑到3公里外的超市去买呢？

公司领导恨铁不成钢的瞥了小王一眼，并且洋洋得意的告诉他，这你就不知道了，咱们楼下的这个超市缺了八辈子德，这个饮料它竟然涨价了，昨天我买的时候是9块零8毛，而3公里外的那个超市卖的那个饮料是9块零5毛钱，来来回回只需要多走6公里的路，就可以便宜三毛钱。

小王看着领导洋洋自得的样子，竟然深吸了一口气，双手抱拳说道，服气服气。

上面这个例子可能有些夸张，在职场当中这样的情况其实不多，但是把这样的一个情况当做一个模板来看，公司当中格局小的领导却出奇的相似。

有一些领导他们格局小到只会去考虑眼前不会去考虑长久，只会考虑某一个地方能省下多少钱，却不知为了省下这些钱，在】其他的地方已经浪费了无数的钱。

1.跟着格局很低的人，并且给他当下属会非常头痛。

大家请注意，如果一个人说他格局小的话，那就必然而然会附带的另一个属性叫死心眼。

这一部分领导他们压根不在意，也根本不关注这个企业的发展状态，根本不关心企业在自己心中的地位。

他们所关注的就是自己认准的那些事情，而且自己认准的事情十有八九都是错误的，错误的人家也不管，就一心一意的去做，谁劝也不管用。

2.跟着格局低的人工作，自己的格局也会变低。

要知道上面举的那个例子一样，或许若干年之后，小王也会这样安排他的手下去3公里之外买那瓶饮料，而不是去自己的楼下超市，因为这样能够省三毛钱。

大家要知道思想是能够灌输的，公司领导的思想可能会灌输给你，你第一时间之内可能会有排斥感，但是时间长了之后，你也会觉得，嗯，还是有点道理的。

由此看来，跟着一个格局高的领导工作是多么的重要。

职场中给一个格局很低的人当下属是什么感觉？

感谢题主的提问，谈到一个人的格局，我想谈谈自己的认识。

首先，谈谈什么是格局。记得一首谈格局的小诗是这样写的：

格局是一种智慧，大智若愚；

格局是一种境界，大勇若怯；

格局是一种深度，大音希声；

格局是一种品性，大巧若拙；

格局是一种姿态，大象无形；

格局是是一个人的眼界和胸怀。

曾国藩说过，“谋大事者首重格局。”

很多人都赞同：“格局决定结局，态度决定高度！”

其次，谈谈如何培养格局。

做人要有大格局，主要指三个方面：

1. 心态要有大格局；
2. 为人要有大格局；
3. 临事要有大格局。

如何培养心态的大格局呢？小诗一首：

微笑，不是表情，而是心情；

云水，不是景色，而是襟怀；

风雨，不是霉运，而是锤炼；

沧桑，不是苦难，而是经历；

幸福，不是状态，而是感受；

生命，不是躯体，而是心性；

人生，不是岁月，而是永恒。

如何培养为人的大格局呢？小诗一首：

睿智的人看得透，故不争；

豁达的人想得开，故不求；

得道的人晓天意，故不急；

厚德的人重谦和，故不躁；

明理的人放得下，故不痴；

重义的人交天下，故不孤；

重情的人淡名利，故不独。

如何培养临事的大格局呢？小诗一首：

凡事皆有极重大之时，沉得住的便是静者；

凡事皆有极复杂之时，拆得开的便是智者；

凡事皆有极关键之时，抓得住的便是明者；

凡事皆有极矛盾之时，看得透的便是悟者；

凡事皆有极寂寞之时，耐得住的便是逸者；

凡事皆有极困难之时，打得通的便是勇者。

通过三首小诗，让我们明白了如何培养格局和拥有大格局的好处。此外，我们也能明白：大格局是多方面的，每个人都会有短板。

然后，谈谈如何快速的判断一个人的格局。

要快速判断一个人的格局，可以从以下五个方面入手：

• 第一、内心强大，敢于独来独往；
• 第二、格局大的人，不会为小事斤斤计较；
• 第三、具有学习精神，不断完善自我；
• 第四、对待失败的态度是永不气馁；
• 第五、知道如何化解冲突，与敌人相处。

最后，谈谈和格局低的人相处会有什么样的感觉。

和格局低的人相处，尤其是作为其下属，估计是处处为难呀。格局低的人一般都有以下几个特点：

第一、格局低的人容易过分谨慎。就是机会摆在面前，也不会自我把握或是听取别人的意见，尤其是下属的意见。你要是他下属，估计能替他急个半死；

第二、格局低的人容易对于自尊过于敏感。乔布斯曾说：“我特别喜欢和聪明人在一起工作，因为最大的好处就是，不用考虑他们的尊严。”格局越高的人，越不会让自己因为过分的敏感，而错过真正有意义的事。真正厉害的人，会从情绪中看到机会；而层次低的人，是从事件中看到情绪；你要是他的下属，估计天天被挨骂或者穿小鞋；而且这样的领导下面，一定是马屁精成群呀！

第三、格局小的人不会学习，总是固步自封。在这样的领导的下面，估计凡事都是你做、功劳都是他的、有错你来承担、无错大家相安；部门好似一潭死水，员工个个互相推诿。估计会把那些想做事的人给憋个半死。

总而言之，一个人的格局和眼界的高度，决定了未来成就的高度！一个人的格局有多大，成就就有多大，成功率也就有多大，在各行各业中，皆是如此！格局高的人给格局低的人做下属只会是暂时的，格局低的人要么碌碌无为，要么错误不断，只能被团队和领导所疏远或抛弃。