公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，各干自己的工作，没有威信，怎么办？

很荣幸，可以回答你的这个问题，分享一些自己的观点。

沐沐君在世界500强工作，目前也是从事部门主管的岗位，你的困境也是我曾经经历的过程。

这里把一些部门管理的心得分享给你，希望能帮助到你。

从目前的情况来看，首先我们会经历一个角色的转型期。

你的工作岗位从一名部门员工，提升为了部门经理。

这个转变一定会有一个适应期，非常正常，不仅是你在转型，你和原先部门同事的关系也在转型，他们也要有一个适应期。

要用包容理解的心态来看这件事，给自己，也给部门的下属一些时间去适应和改变。

那么，这个时候，没有威信，下属不听指挥，各干各的，你可以做些什么呢？

首先是心态的调整，告诉自己，明确自己的定位，你现在是一个管理者了。

部门主管属于中层管理人员，上要面对领导的指示，下要安排并监督各项工作的落实，并将结果及时反馈给分管领导。

从如下几步开始着手去做：

1、多观察，少介入

给自己1—2周的时间，不要去过多的干涉部门现有的工作，多去观察，多去总结，梳理出来部门现有的优点和缺点。

在思路清晰之前，不要过多的和部门下属谈论我要怎么怎么做，以避免朝令夕改，给人以不成熟的印象。

2、规矩要定在前面

思路清晰之后，针对现有制度、现有的人员，以及每个下属原有的工作，进行重新梳理。

《部门工作流程》和《人员分工表》是两项重要的工作。

这两项资料整理好之后，组织开会。

这个会的目的是什么？

就是定规矩，这个会开完，大家都要按照今天会议定的规矩来。

先宣贯《部门工作流程》，这个步骤就是在给你自己争取权威，作为中层管理岗位，扮演着上传下达的角色，很多事情必须经过你，那么，在会议上把这些事情强调出来，有意见会议上提，但必须是合理的意见。没有意见，会议结束了，就必须执行。

然后宣贯《人员分工表》，一定要对现有的分工进行适当的调整，只要你前期用心观察总结，一定会有可以优化的地方。传达一个信号，我开始给你们分工了，我是管理者！

会议结束，签到表，会议纪要，会议照片，全部整理好，让部门所有人员签字确认。

3、善用你的武器

慈不掌兵，这是有道理的。

作为部门主管，大多时候你要收起你感性的一面。

工作时间少和下属说说笑笑，聊与工作无关的事情，严肃一些。

一旦形成了你很好说话，很容易欺负的印象，管理起来就很难了。

天天和你板着脸的领导，偶尔好说话一次你会觉得被重视了，被肯定了。

天天和你说说笑笑的领导，偶尔和你严肃一次，你还会怪他用职级压你。

就是这个道理。

作为部门主管，你是有很多武器可以使用的。

举一个实操的例子。

沐沐君当部门主管那会，部门里有一个刺头，自以为能力很强，很难管理，而且还经常在部门里传播一些负能量的东西。

我采取了一个办法解决了这个问题。

这个办法叫做轮岗，部门例会上，为了提高大家的综合业务能力，宣布实行轮岗制度。

首先，轮岗制度是部门管理乃至整个公司都常用的一种管理制度，很多重要岗位的人员任命之前，都要先经历轮岗，锻炼综合能力，所以道理上说的通。

然后，轮岗不是目的，目的是压住这个刺头。那么，就不能把所有人都弄得不舒服。

我给这个刺头安排一些他平时嘴上总是看不起的、觉得简单的但实际又比较需要能力完成的事情上。

我们身边总有这样的人，觉得自己最辛苦、最累，别人的活都很轻松。实际上，每一份工作要做好，都不轻松。

然后，给原先把这些工作做得很好的人，暂时安排一些比现在工作量轻一些的事情。

最后结果就是，他做不好，又要面子硬撑。

再一次的部门例会上，作为部门主管，我对每个人的轮岗情况进行分析、比较。

让他看到和原先承担这份工作的人的差距，同时，让原先的同事多去帮助他。

之后他只有两种选择，保持现状，脱离集体的节奏，这样他很难受。

还有一种选择，摆低姿态，虚心请教，融入集体，收获别人的认可。

显然他选择了后者，而且对你更加尊重。

《乌合之众》里说过，人一进入集体，智商就会下降很低，说的就是从众心理。你只要专注营造一种氛围就好，不用去讨好每个人。

4、7分严厉，3分温暖

作为部门主管，工作中一定是严格要求下属的。

但是在一些情况下，要主动给予下属帮助和关心。

比如下属加班的时候，给大家买点宵夜。

下属生病的时候，主动探望。

下属遇到什么困难了，能力范围能给予帮助，或者号召部门一起给予帮助。

一个大的工作任务完成了，组织部门聚聚餐，出去游玩一下。

下属的福利待遇，积极的去帮助大家向领导争取。

等等。

5、自我提升才是王道

管理办法只能管得了一时，要想真正的服众，还是要做好自身的提高。

首先是要以身作则。

有言道：“其身正不令而行，其身不正虽令而不行。”就是这个道理。

要求下属的事情，自己要先做到，很多都是小的细节。

比如，不要在办公室吃早餐、不要刷淘宝、不要迟到早退等等。

然后就是要学会担责。

很多中层管理者经常犯的一个错误，就是在领导批评部门工作的时候解释说，这个我安排给某某某了，他没干好。

这是一个很蠢的行为，一方面，领导会觉得你没担当，推脱责任；另一方面，公司没有不透风的墙，你的下属会知道的。

而是要反其道而行，任何部门的问题，第一时间承认是自己没安排落实好，然后拿出办法，抓紧时间完善，让领导满意，领导要的是结果，不是原因和解释。

而每个下属，都会喜欢一个能帮他们在领导面前顶住雷的部门主管。

一举两得的事情，很多人却做不好。

最后就是业务能力和管理能力的提高，业务能力不要求你样样精，但是要样样懂，管理能力是提高的重点，多去学习。

我是沐沐君，如果还有其他疑问，可以关注一下我，给我留言或者私信，我会积极回复给大家的，共同讨论，一起进步！

公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，各干自己的工作，没有威信，怎么办？

我被提拔为车间副主任的时候，也遇到过类似现象。

当时，我29岁，一直在车间任技术员，没有经过班长、工段长的历练。直接被提拔为副主任，可能是90年代初大学生少的缘故吧。

上任后，主要分管车间生产和技术工作。

车间共有130多名员工，下设四个工段，每个工段四个班组。

其中一名工段长（简称：A）平时跟我关系不错，能支持我的工作，而那三名工段长（简称：B、C、D）没有多少交情，只是同事关系。

任职后，我安排的工作，B、C、D很少愉快接受，总是推三阻四，强调工作的难度，无非任务重，时间紧人手不足等理由。

有时，即使表面答应了，也拖着不办，且拿他们没有办法。我担心他们三人心照不宣地对抗我。

工作上的事情，他们会直接向一把手主任汇报、请示，明显是没把我放在眼里。

对于他们不配合工作、阴奉阳违、各自为政的做法，让我不知所措，有种挫败感、孤独感，非常苦恼。

那时年轻，有种不服输的精神，不能辜负领导的信赖，相信自己一定能行，不能让别人看笑话。

为了尽快摆脱被动局面，分析原因，思考之后，我选择了以下策略和做法：

发现下属不服从管理时，要与直接上级沟通，争取领导的支持。

（1）拖延会使事情复杂化

当时我主动找到主任，把工作中遇到的困难、想法、解决办法和主任做了汇报。

主任说道：每个刚上任的领导都会遇到这样那样的困难，这是正常的，你是我建议提拔起来的，我会支持你的工作，尽管放手去干。

在一次会议上，主任进一步明确了工作分工、汇报程序，责任与义务；并强调，车间技术工作、生产组织、沟通协调等工作，全权委托我来管理，不必找主任汇报。

至此，工段长B、C、D，主动与我汇报工作，工作安排也不再推三阻四。

工作程序总算理顺，为走向正规管理打下基础。

（2）不要担心领导看不起自己

工作遇到困难，尤其是涉及外部因素制约，比如对外协调，人际关系处理，管理程序等复杂问题，要主动与决策者汇报，请求领导给予支持。

千万不要有思想顾虑，怕领导认为自己能力有问题，自己硬抗。

取得领导支持，拿到“尚方宝剑”，可以大胆开展工作，不必担心下属造反。

（1）工段长A

我任职后，A是第一位向我表达了祝贺的下属，而且是发自内心的。他孩子读初中，数学成绩不是很好，业余时间我给孩子辅导过，而且孩子入门很快，进步大，我有恩于他，A自然对我好。

因此，平时要乐于助人，积累人脉。

（2）工段长B

在B、C、D中，B是最“挑刺”的人，也是C、D的追随者。“挑刺”的原因简单，在提拔我之前，他是竞争副主任的人选。

B，是公司老员工，初中毕业就参加工作。从普通员工到班长、工段长，一步步干起来的，工段各项工作也是被车间认可的。这次没有提拔他，可能与文化程度以及心胸有关吧。

本来他希望能被提拔，却被我“抢了”位置，心里自然不爽。

在了解他背景及所谓“挫折”后，我主动和他交流，对他管理水平、工作经验以及员工正面评价，给予充分肯定，也希望他以后多支持我的工作。同时，希望他珍惜荣誉，更进一步，把工段打造为总公司优秀工段。

几次谈话后，他慢慢想明白了，工作中与我互相配合、合作，才会双赢。

两年后，我去其他部门任职，推荐他任副主任。

（3）工段长C

C之所以愿意跟随B，C认为B有提拔的机会。

C，比我小，头脑灵活，家里养着出租车。车子一旦发生事故，他要出面解决，因此C要向车间领导请假。

在和他交谈时，他也诚恳地谈到这一点，并说主任也知道此事，希望给予他照顾。

我没有给他明确的答复，只是告诉他务必把工作做好，请假一事到时候再说。

我相信，他找我的机会要比找他的机会多。

“识时务者为俊杰”，会谈后，他的转变很大，能够及时调整自己，服从管理，工作积极配合。

（4）工段长D

D，再有2年就退休了，是建厂时，从外单位聘请的师傅。工作经验较为丰富，工作认真尽责。唯一缺点人际关系处理欠缺，工段内部不是很团结。

由于上下工序的原因，C与B联系比较多，私下关系不错，经常在一起吃吃喝喝。

在和D交谈中，我没有肯定其工作的优点，而是提出两点建议：加强内部团结，增强凝聚力，再就是老同志要发挥带头作用，与车间保持一致。

工段长D，把自身利益看的重，不会主动挑事，他希望保持工段长的位置，直至平稳退休。

总之，只要用心做工作，本着双赢的原则，没有解不开的心结。

在平息任职“反抗”的局面后，要想树立个人威信，需要带领团队扎实的工作，并做出成绩。让团队有种荣誉感，自豪感。

（1）以身作则，勤奋敬业

“己所不欲勿施于人”，要求别人做到的事情，自己务必做到。作为基层管理者，一定吃苦在前，享受在后，用实际行动影响大家。

比如车间设备抢修或赶任务，作为领导只要你靠在现场，即使你什么也不做，职工也感到温暖。

（2）基层管理以教育为主，扣罚为辅

基层管理，直接面对员工，管理起来，有一定的难度。只靠制度——以罚代管的管理方式是很难行得通的，员工赚钱少，对物质利益看的比较重，简单扣罚的方式，容易激化矛盾。

有制度就要执行，那就尽量减少或避免员工犯错的机会，通过培训、教育等方式，改变的不良习惯。

用案例分析，借助幻灯片、宣传片（那时没有PPT、小视频）讲明违章违纪的危害性，达到员工自觉遵守制度、规程的目的。比如，公司曾经发生的火灾、操作事故、工伤死亡等案例。

（3）饭局是拉近于下属关系的有效办法

聚会，聚餐是与下属拉近关系，打成一片的好办法。利用车间组织的活动，加班等机会，与下属一起聚会、聚餐。几杯酒下肚，称兄道弟，距离一下子就拉近了。平时有点摩擦、误会、成见，简单几句话，酒杯一碰，都不是事儿。

作为直接领导，下属愿意和你搞好关系。因为你掌握一定的权利，并拥有一定的资源，这是下属稀缺的，也是想从中获得的便利或利益。

新任伊始，遇到下属不服从管理，也是常见现象。可以从多方面了解，分析存在的原因，采取针对性的措施，尽快扭转局面，否则工作越来越被动。

对上争取领导的支持，对下主动沟通，各个击破的办法，双管齐下，多举并措，就会突破困局。

至于树立威信，需要一个时间和付出的过程，既需要勤奋敬业，也需要方式方法，方能赢得他人信赖，逐步树立威信。

公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，各干自己的工作，没有威信，怎么办？

题主放宽心，新官上任三把火，这种情况很正常的。我之前有个同事，被提升为主管之后，在我们之间也很没有威信，我们没什么人听她说话。

她自己本来就比较软弱，不是女强人类型，在气势上就差了一大截，我们都没有把她放在眼里。

她布置任务，我们会拖延进度；在会议上讨论问题，明明应该是她做最终决定权，但是会有人去跟她吵架，提出反对意见，很多时候让她下不来台。特别是当时她是比较年轻的，但是我们有几个资历比她深的老员工却没有被提拔，所以那几个老员工会使坏，故意挑唆大家不要听他的话。

当时她他刚上任嘛，遇到了很多很多问题。 不过过了一段时间之后，我们都变得很信服她了，那么她具体是怎么做的呢？

能力才是立威的基础，没有能力大家凭什么相信你能领导好我们呢？要想让大家听话，就要拿自己的能力说话，用实力来说话！

在原来的基础上不要做太多改变，继续与同事的形式和大家相处。不要因为自己升职了，就改变和同事们的关系。还是把自己当成同事，然后默默积蓄力量就好。

立好规章，设置奖惩制度。毕竟部门主管是要对员工进行考核的，那这时候你可以做一下绩效方面的规定，你直接决定他们绩效工资的高低，这样的话不会有人再违反你的规定不服你，毕竟没有谁和钱过不去吧？

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公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，各干自己的工作，没有威信，怎么办？

题主的这个情况和我当年被提拔的处境一模一样。唯一不同的是题主与我所处的体制不一样！

我是在体制内工作，说实话体制内的职工与体制外的员工还是有很大的区别。体制内的职工往往你没办法开除，根本没有这个人事权，就连单位领导都没有这种权力，不要说是普通中层领导了。

当我被提拔为单位中层领导时，手下的职工几乎是一盘散沙，没有人会理睬你，都是我行我素，甚至有些人根本就不会把你当作中层领导看待。

所以，从开始我只做一件事情，那就是找下属员工谈心，摸清每个人的具体想法和心理需要，掌握哪些人是想干事的，哪些人是混日子的，还有哪些人是急需评职晋级的。

然后把每个人的具体情况，以表格的形式制作出来，夹在工作笔记本里，随时可以让自已一目了然！

这个过程差不多花了半个月的时间才完成。接下来自已再仔细观察下属员工的工作状态，发现哪些人做事推三阻四挑肥拣瘦、哪些人做事任劳任怨、哪些人做事拖拉、哪些人喜欢到处说三道四，……

然后自已又将这些情况，以表格形成罗列出来，用不同颜色标注出来，让自已对这些下属的表现一清二楚明明白的。

接着我便根据这些人的想法、心理需求以及工作中的表现，把这些下属员工进行归纳分类。最后得出四种员工：1、有心理需求之人，可以大胆使用；2、工作认真努力之人，可以放心使用；3、没需求且推三阻四之人，选择性利用；4、做事拖拉之人，可以培养利用。

确定自已用人的方案之后，大概在两个月左右，我便主持召开了第一次会议，而且把单位领导也邀请来参加。首先阐明自已工作的思想：按照单位的规章制度，积极配合支持大家的工作，为大家做好服务，自已的角色定位就是领导、组织和协调，因此要求每个人都应该明确自已的职责与角色定位，并密切配合同事之间的工作。

然后提出工作的纪律要求，这其实只是对单位管理规章制度的重申与强调，并没有额外提出新的要求，目的就是为了平稳过渡，避免出现新官上任三把火，引起下属员工的不满或抵触。

接下来便是在具体工作中，对个别“刺头”员工，采取“擒贼先擒王”的策略，在工作中先给予思想上的交流沟通，然后指出工作中的具体要求，并希望他遵重管理，给予支持和配合。如果思想情感上无法感化或转变，则利用工作中的问题来名正言顺的给予狠狠的敲打，而且有意将其边缘化，让其在职场工作中被冷落孤立，并有意加强对其工作的考核，从而让其工作沦为垫底的状态，这让他很难看到职场工作的希望。

在这个过程中，可能会遇到“刺头”员工的不满，或者是到处去说三道四，则必须要坚持单位（部门）规章制度，给予严词的回击，让其无话可说。

当然他可能会把部门的其他同事也带入进来，对领导进行包围攻击。此时应采取分化手段，对那些被带入的员工可以采取“墙内损失墙外补”，在严格执行规章制度时，可以私底下与另外的员工沟通，采取其他方式来弥补损失，例如月奖金、半年奖金、年终奖励，或者是在加班上给予适当的处理。

对于那些工作认真负责的员工，要积极为他们争取利益，给他们实现想法的机会。而那些中间员工要积极引导，也给他们以希望，从而成为自已的支持者和拥护者，至少不能让他们成为添麻烦者。

就这样“刺头”员工，跟我跳了两三次，自已言之有理有据照章办事，而且在部门会议上自已一再重申工作纪律要求，并严格执行，再加上单位领导在职工大会上的强调，他发现自已继续这样下去，损失会更大，于是便慢慢收敛了，其他员工也慢慢接受了自己。

半年之后，这些下属员工也不再去追随“刺头”，而是转向了我这个部门领导，工作也不再是一种我行我素的散漫状态了。自已也慢慢的放松了对“刺头”员工的考核，并及时与其沟通，表明自己的工作思想与态度，这种人也便慢慢融入了部门团队之中。

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公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，各干自己的工作，没有威信，怎么办？

首先恭喜你，能够得到公司认可被提拔为部门主管，但不幸的是，你现在尚不能服众，没有威信，得不到下属的认可。这种情况在职场比较普遍，我身边也有不少人经历过这样的事，不必担忧，掌握2个原则，5个技巧，助你早日做一个合格的部门主管。

我有个同事小陈去年参加公司中层管理职位的竞聘，成功被选为中层后备管理干部，然后去车间挂职锻炼一年，职位是车间副主任，刚去车间的时候，一线工人不认识他不听他指挥，办公室的几位工长也不把他当回事，车间主任对他不冷不热，这一切都是因为车间原本推了一位工长参加竞聘，结果被刷下来了，小陈空降到车间顶替了这位工长的职位，所以才造成了如此艰难的局面。

小陈一开始不知道原因，后来来找我诉苦才知道是因为自己占了别人的名额，就想办法改变局面。正好当时车间有个技术改进难题需要攻克，是公司领导重点关注的项目，他就主动承接了这个项目，领导因此很开心，亲自到车间替他站台，指示车间主任和几个工长全力协助他完成这个项目。

在做这个项目时，小陈每天在车间和工人一起钻研，车间工人很快就知道了这个是新来的车间副主任，再加上小陈的平易近人和热心帮助，很快就赢得了工人的认可。项目后来很成功，帮公司降低了生产成本，帮车间节约了劳动力，获得了公司精益改善一等奖，在提交获奖名单时，小陈把车间主任和几位工长的名字都放在了前面，还带上了几位主要参与项目的工人，这样一来，其他几位工长和车间主任也不好意思再难为他，渐渐地也接纳了他。

再通过后来小陈自身的努力，平时的身体力行，逐渐成为了车间的重要管理者，等他一年锻炼期满要调回原部门时，车间主任都有点不舍得放他走了，觉得他是个人才，有小陈在他能省心省力很多，希望他能留下，和他一起管理车间。

为人处事需要有原则，工作也需要有原则，我认为，作为一个新晋的管理者，需要坚守两个原则。

1、同理心原则

从普通员工被提拔为管理者，不管是工作内容还是心态都发生了变化，很多新任的管理者，都会有一种苦尽甘来的感觉，渐渐地行为处事就站在了管理者的角度上，忘记了自己曾经身为普通员工时的想法，与初衷背道而驰，不再替员工着想。

其实如果你换位思考，用同理心想问题，你如果有个同事，以前和你平起平坐，突然有一天他晋升了成为你的上司，你会那么主动积极的配合他工作吗？也会闹几天情绪吧？所以，从这个角度出发，你就能理解为什么下属不听你指挥，各干各的了。也只有和下属换位思考，替下属着想，坚持同理心原则，你才能很好的解决这个问题。

2、在其位谋其事原则

既然公司提拔你作为部门主管，就要承担起部门主管的责任。虽然前面我们说了要有同理心，但是你现在更多的责任是作为团队领导来引领团队完成任务，创造价值，这样你才能满足公司对你的期望，坐稳你部门主管的位置，在其位谋其事，说的就是这个。

不管下属有多不配合，你都要想办法让他们配合你工作，完成公司交代的任务。不能一味地忍让和迁就下属，该严厉的时候要严厉，该使用你作为部门主管的权力的时候要使用。站位要高，立场要坚定。

讲完上述两个原则后，就是具体的办事技巧了，要想树立领导的威信，我建议你按照以下5个技巧来逐步实施。

1、处理人际关系

从一起共事平起平坐的同事到部门主管，你的很多同事可能都不甘心，这时候首先要做的就是要处理好和他们的人际关系，戒骄戒躁，不要有领导的架子，和同事和谐相处，以前怎么相处的现在就还怎么相处，先化解同事对你的妒忌心，比如说请同事吃个饭，或者帮大家解决一些部门的难题等。了解清楚每位同事的性格和特点，工作业务范围，才能有针对性的制定对策。

2、学习业务知识

职场上工作能力是最重要的，在你被提拔为主管之前，你可能只负责部门某一方面的业务，未必涉及到所有业务，但是作为部门主管，你就要知道所有的业务，所以，在你成为部门主管后，就要尽快熟悉部门的所有业务，不说都精通，但是至少要都了解，这样才能让下属心悦诚服，也能听得懂下属的汇报，并给下属业务上的指导。

除了具体业务以外，你还要学习如何做部门主管，要学习管理学方面的知识，比如：人力资源管理、时间管理、有效沟通技巧等，还要学会站在公司的角度看问题，要讲格局。

3、树立并完成团队目标

在梳理好部门内部人际关系，熟悉了业务知识以后，就需要带领你们部门的团队来完成任务，这时候，你需要树立一个共同的目标，并带领团队来完成，这样你才能和下属融合到一起，通过这次经历来增进与下属间的感情，有通过这次任务来体现你作为领导的作用，展示自己的才能。

4、有奖有罚

作为部门主管，公司会赋予你相应的权利，其中最有效的就是奖励和惩罚，一般通过绩效考核来体现。对于听话且有能力的下属，就多给点奖励，引导他们更加努力的工作，帮助你巩固部门主管的地位，对于劝了多次都不改的下属，适当的给与考核，让他们明白自己的行为已经偏离了你的期望，引起了你的不满，算是给他们一些提醒，尽快迷途知返。

还有你也有一定的提拔下属的权力，对于积极配合你工作的下属，有能力的可以适当提拔，这些以后就是你的得力干将，能帮你更好的管理部门。

5、为部门争取权益

任何一个团队都希望有一个强有力的领导，能带领团队走向成功，作为部门主管，你要体现你的价值，能为部门争取权益，至少不能在你的手上让原本应该属于部门的权益减少。比如每年公司评奖评优的名额，部门的奖励等等，多向公司领导争取，一般领导对于刚上任的管理者都会给与照顾，答应你合情合理的请求。

新任领导总会面临比较困难的开局，想要尽快适应角色，树立威信让下属信服不是一件简单的事，但是只要有心，愿意去学和做，又是一件比较简单的事，按照上述的2个原则和5个技巧去做，预祝你能有所收获，快速成为一个合格的部门主管。

公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，各干自己的工作，没有威信，怎么办？

主管的直接上级是部门经理，直接下级是员工。能从员工提拔为主管，说明自己的工作能力比较出众，且有一定的领导能力。公司之所以提拔你，就是希望你能把自己的经验在部门中推广，带领员工共同进步，从而有效的提升部门的整体业绩。

刚当主管，下属却不听从你的安排，甚至有的员工还自以为是，各干各的，这显然是员工在渺视你。不过，这也是人之常情，只要你做到以下四方面工作，他们会从心底里把你当领导。

你的第一步就是向部门经理汇报工作，讲明当前的情况，并说出自己改变现状的思路，以得到部门经理的肯定与支持。

具体的就是邀请部门经理，参加你组织的工作安排会议。等你安排好之后，邀请部门经理讲话。经理知道讲什么，他会说你的工作安排的很合理，并说你思想上有高度，乐意把自己的经验分享给大家，有能力带领大家做好部门工作，提高整体业绩。希望大家以集体利益为重，戒骄戒躁，扬长避短。XX同志，工作有思路，方法能创新，希望大家心往一处想，劲往一处使，以一流的业绩向公司汇报。

凭心而论，每一个员工都希望自己能干好工作，得到领导的表扬，工资和奖金有所增加。然而，由于每个人的思想认识、知识水平和理解能力的不同，导致每个人的技能参差不齐。为了提高业绩，多得工资，他们都希望得到指导。

因此，你必须做到部门业务培训工作。根据员工工作中暴露出来的问题，平时采用个别示范，手把手的教。每周安排个固定时间集中培训。先让业绩好的员工示范，你在一旁讲解，大家都认同后，就形成固定的业务流程和标准。

员工在你的培训下，技能得到了提升，业绩得到了提高，收入也有所增加。他们自然会从心底里尊敬你。

其身正，不令而行。只要你能杜绝一己私利，员工就找不你的荐，同时，你也有了理直气壮的底气。

工作安排了，就要及时考核。用数据说话最直接。员工各干各的，其业绩没有执行你要求的员工好，并通过工资没有执行要求的员工高，让他们体会执行要求势在必行。

榜样的力量是无穷的，作用也是潜移默化的。针对现状，你通过个别交流，找出与你思想一致的员工，并把他们作为重点培养对象。通过你的指导，他们的业绩明显提升，收入明显增加，这就是最好的威信。

威信并不在于你官职有多大，而取决于你为员工做了什么，员工得到了什么。只要你为大家着想，赏罚分明，杜绝私利，威信自来。