刚上任，被一直主持工作的副职架空了怎么办？

新来的领导刚上任，却发现自己主持的工作直接被副职架空了，这样的事情在绝大多数企业和公司当中都会遇到，并不是特例而是常例。

如果刚来到某家公司任职，并且被直接任职为组织者需要统领一个小部门或者一只小队伍完成某项任务的时候，突然之间发现自己的所有权利已经被副职架空了，而且部门与部门之间根本不认可自己，底下的员工也对副职为马首是瞻，是一件非常难解决的问题。

那么问题来了，什么样的情况，才能够导致刚来主持工作就直接被副职权力架空呢，总体来看一共有三种情况。

第1种情况也是最尴尬的一种情况，那就是主要负责人离开这家单位之后，按照尊卑有序的排位顺序，副职应该接替主要负责人去担任这支队伍的领导者，并且将这支队伍的科研方向以及战略目标进行一个统筹规划。可是副职还没有变成主要负责人的时候，公司就已经直接派了另一个人担任公司的主要负责人，你的到来无疑抢了副职的饭碗，这个时候副职必然会全力反扑，争取自己的最大权力。

第2种情况就是有意刁难，因为新来的主要领导者，在很大程度上根本不了解公司面临的发展规划，或者公司可能的战略目标，甚至连自己所领导的团队小组当中的每个人叫什么名字都不知道，在这种突然到来的前提之下给副职很充足的时间，让他有能力、有把握将权力下调自己，并且牢牢的把控权力死不松手。

第3种情况也是最为尴尬的情况，那就是副职之所以敢抢主要领导的权利，是因为这其中有人暗示，至于暗示者是谁，很有可能是顶头上司或者最高的直系老板，他们这样做只有一个目的，那就是为了考验主要负责人，能否妥善的处理这样的事情，如果连一个小小的副职都处理不了的话，那么这样的主要负责人要与不要没有什么区别，索性还不如直接让副职来担任主要负责人呢。

职场如战场，很多情况之下这句话在合适不过了，身处职场当中必然会面临诸多问题，而如何能够有效的处理这些问题才是最为核心，最为关键的。

如果主要负责人刚上任就遇到这样的情况，个人建议必须与副职进行一次谈话，在谈话后的过程当中，把所有的问题通通搬到台面，争取一次谈话全部解决，这个时候没有必要遮着掩着，也没有必要去找直系领导告状，因为你刚来人生地不熟，甚至连直系领导是谁都有可能搞不清楚。

最简单的一点就是找副职进行面对面谈话，在谈话中进行协商，进行一个权利的再平衡，权利再平衡之后，将自己掌握的权力最大化。

只有这样，权力才会慢慢回归主要负责人，尽管副职现在的权力和声望比你高，可是假以时日，主要负责人的权力以及主要负责人所做的诸多事情的光环会给你带来可逆转的变化。

刚上任，被一直主持工作的副职架空了怎么办？

2012年，我被提拔到地方志办公室任主任。当时就彻彻底底被架空了。

当时，放志办有3个副职。其中：

1. 老蒙是从县区上来的，年纪大了，基本是养老了，船到码头车到站，业务、工作能力、工作动力都不足，分管工会群团和地情网站。
2. 吴副分管办公室、党建和资料年报，能力不大野心不小，擅长绑马尾打架，也是从县区调上来的。据说，他本来很有机会提为正县级，后来犯了男女错误，被贬到方志办。
3. 黄副是业务骨干。我来之前，原主任病假3年，谁都不愿意调来方志办，他就主持工作，3年了。他业务熟悉，分管志书和年鉴编纂，硕士研究生毕业后一直在方志办，是一步步上来的。

我来之前，大部分人都认为，黄副会升任主任，因为是业务了得，又获得过无数业务上的奖，又主持了3年。

我的到来，对黄副来说，无异于天塌下来一样。

我开第一次班子会，就感觉不对。老蒙一副无所谓的样子；吴副嬉皮笑脸，幸灾乐祸；黄副则一脸阴霾，抛出一大堆的技术性问题要我解决。

我一个外行的新来的人，怎么决定得了技术上的问题？遂委托黄副，技术、学术上的问题，由他来解决。

他当场表态：不想干了。

我也是见过世面的人，兵来将挡水来土掩。我拿出党xing，拿出初心使命等一顿教育。

他只能心不甘情不愿接受了。

这时，我看到吴副偷偷地笑，那笑里藏着歪歪的成分。

我看得出来，黄副在业务上为难我，肯定是吴副的主意，他们结成联盟了。

吴副也及时地提出大量的党建工作，又要钱，又要人。

我对非核心业务，历来能拖的拖，能办的办。当场表态，由你决定，要钱，没有；要人，也没有！

过了一段时间，由于在业务上的不熟悉，我发现，业务上的事，黄副都自己决定了，如果我过问，他就丢给我不管了，我又不懂业务，怎么办？我发现我被架空了。

吴副这边，党建基本形式主义。办公室是核心部门，说是吴副分管，其实就是我直接管。

面对核心业务被架空的局面，怎么办？

我从老蒙入手。

我了解到，老蒙就爱喝两杯，就特意请他喝酒，而且是请到家里，以显亲密。

觥斛交错间，我向他“掏心掏肺”，诉说被架空的苦恼，向他讨教怎么办。要知道：夸一个人最好的办法就是向他讨教。

果然，老蒙支招：拿出一个“苹果”🍎来，让他们争，自然你就不会被架空了。

我马上讨教：拿什么来做“苹果”？

老蒙给我分析：

提拔的机会你给不了他们。人都是为了名利。你私下告诉吴副，说今年的优秀党务工作者你就不要了，你刚提拔到方志办，要了也没用。你再去和黄副说，你也不想来方志办这种清水衙门工作，但是，组织部为什么不提拔你黄副？因为你党建方面缺成绩，今年，希望黄副能获得党建先进工作者，这样，某天你走了，黄副就有机会了。在吴黄两人中诞生优秀党务工作者，让他们竞争去，党建工作轮子就往前推了。

老蒙又在业务上支招：

你去跟吴副说：组织部门本来看中你，但你业务不行，今年省里有业务进修的名额，希望他去，补齐短板。你再跟黄副说，你对吴副知根知底，他业务不行，希望黄副去，进一步提升业务能力，扩大影响力。让两人争着去，自然而然他们的联盟就瓦解了，而你就轻松了。

高人！我连连夸老蒙，说他真是职场老油条，我在方志办能混得好，全靠你了。

不是我不懂，是我需要联盟！

就这样，我和老蒙形成了联盟。

果然，党建的，业务的，都竞争起来了，吴黄两个，个个想拉拢我，都想表现好一点。

我掌控了全局，架空的事土崩瓦解。

1. 被架空时，一定要找联盟，没有联盟，单打独斗是赢不了的。
2. 瓦解旧联盟。旧有联盟是架空的基础，一定要瓦解它。
3. 制造竞争。他们竞争，你就轻松。

刚上任，被一直主持工作的副职架空了怎么办？

刚上任，被一直主持工作的副职架空了怎么办？

这个问题，我也曾遇到过。

虽然我不是到一个单位担任一把手，而是副手。但是，所分管的一个处室，处长是曾经我的一位同事，他比我先提拔副处长，且从事手中的工作十多年了，业务很熟悉。因此，我分管他之后，他当然十二分的不乐意了。因此，处处为难我，甚至开会时，故意跟我唱反调。以至于其他人看了也不服气，有个部下还偷偷将情况报告给了单位一把手。一把手问我情况，我笑笑没有回应。

这期间，我非常认真地学习单位业务，大约花了不到半年的时间，具体业务已经比较熟悉了。更重要的，由于我一直从事理论研究，对宏观经济形势等比较熟悉。因此，在又一次开会，他再次为难我、给我唱反调时，我出手了，就他唱反调的问题，连续问了他三个问题，且都是有一定深度和需要宏观判断的。结果，他吱吱唔唔答不出来了。我一定要他回答，他脸涨得通红。其他早就看他不上眼的人，也都笑着对他说，回答一下吧，让们好了学学。

他真的很尴尬了，于是，我把想法讲了出来，部下们听完都鼓起掌来。从此以后，他老老实实，不敢跟我有任何不客气的行为。

一把手怎么会被副扩架空，那只能说明自己没有能耐。要想不被架空，最好还是自己多学点业务，让自己强大起来。否则，只有被架空的份。

刚上任，被一直主持工作的副职架空了怎么办？

光讲道理你们肯定不乐意听，就给你们配个栗子，细品品就知道了！！！

栗子：

17年的时候，我一老大哥下派成为了下面一个分厂的负责人，这个厂原来的领导退了，但是由于总公司的大领导也马上要退休，加上一些七七八八的整改事情，这个厂领导就一直由该厂的副职A兼任，时常2年。A也是个老同志，在厂里很有威望，不过思路明显跟不上现在的节奏，工作以保守为主，最后总公司研究决定让这个老大哥去当一把手。换位想一下，各种条件都附和标准，而且还主持了2年工作，一下子又打回原形，谁都不乐意。

老大哥刚到厂里的时候，几个副厂长都不拿他当回事，平时怎么干，现在还怎么干，特别是在A的撺掇下大家更是不把老大哥放在眼里，虽然表面上你是一把手，什么都听你的，但是你说你的，我做我的，在厂里领导会议上，还是站在A这边。我这老大哥干了半辈子的机关工作，没去过基层，更是没领导过这将近1000号人，跳出舒适圈之后完全懵了，除了老本行人事工作以外，其他的基层工作都得从头开始学，凡事也都听A的。这也就导致老大哥刚到厂里的半年一直是个名誉上的一把手，实际还都得A来定。

那段时间老大哥基本上就消失在了我们的聚会酒桌上，偶尔在机关碰到一回也是来也匆匆，去也匆匆，打个招呼慌慌忙忙的就走。机关的几个哥们小聚时也经常提起老大哥，大家都说他碰上钉子了，解决不好太被动了。

屋漏偏逢连夜雨，一把手不怕产量上不去，不怕订单走不动，不怕员工情绪低，最怕的就是碰上安全事故。结果，一回台风直接把库房的房盖掀掉了一半，万幸没伤到人，货物损失了几百万，老大哥上任后一点业绩没有不说，还挨了一个处分，试用期因此延长了半年。

毕竟这是我工作上的老大哥，抱着送温暖的态度，我就跑到分厂去看看他，寻思喝顿酒劝劝他，开导开导心情。然而，一顿酒喝下来我才发现，我们这帮老实人全让这个“老骗子”给骗了......

这件事过去之后，分厂里有一个副厂长转非了，还有一个副厂长调走了，原本还缺一个总工程师，总公司合计着一块配了，最后居然全是本厂内部提拔的，原来和A一条战线上的几个副厂长，现在走的走退的退，新上来的副厂长们都唯老大哥马首是瞻。提拔晋升一提就是一串，生产总监成了副厂长，就空出来了一个生产总监，把人事副总监补成生产总监，又缺一个人事副总监。联动性的一调整，整个厂子的格局一下就变了，该轮换的都轮换了，感觉谁都不在自己的专业领域了，也不在自己的舒适区了。

这些之后，厂子的各项工作稳步提升，业绩也逐渐上来了，A一直的保守打法也被改变，老大哥用了很多新思路，厂子业绩也从倒数第二走到了中上游。最让人意想不到的是，一年以后A在老大哥的引荐下，去机关当了一个正职，虽然不如厂里的实权一把手好，但总算是解决了级别问题，大家皆大欢喜。

老大哥在那之后，逐渐回归到了我们的业余聚会上，他的那一段一环扣一环的高端操作也一直成为酒桌上的趣谈！

你问具体是啥办法？

具体说一下吧！

• 第一步：

当你从一个岗位到一个新地方的时候，就跳出了你的舒适圈，以老大哥为例，他是人事干部，不懂业务、不懂经营、不懂生产、不懂管理。然而，这些东西作为一把手必须要懂，但不需要精，因为你的目的是管理好懂具体工作的人，关键点还是回到人上来。老大哥刚到分厂的时候，就是被架空了，他不反击、也不找领导诉苦，一门心思学自己不懂的东西，当弄清楚每个领域是什么情况，哪的水深，哪的水浅，哪需要怎么调整，这个时候第一步就算做完了。

• 第二步：

任何一个企业、任何一个部门、任何一个岗位都存在舒适圈，你已经跳出了舒适圈，必须让别人也跳出舒适圈，这样人才能活起来，积极性才能调动起来。一把手最重要的事情就是管好人、用好人，调整厂里的中层干部岗位，就是一个重要的方法，让原来那些已经在原岗位上根深蒂固的人挪个地方，换个环境，看看他们到底是想好好干，还是想混下去。同时，向上一级单位推荐本级的优秀干部，也是有必要的，毕竟每个人都需要伯乐，而良马一旦成为了千里马必定忠于伯乐。这也就缓解了领导层固有的矛盾。

• 第三步：

做人留一线、日后好相见！

A原本就是第一副厂长，还分管安全。老大哥受了一个处分，还是在试用期受的，大部分属于为A挡了一刀。从那一刻起，老大哥和A的关系就已经发生了变化，A不在是幕后大佬，而老大哥则成了真正的一把手。而无论从爱惜人才的角度还是做人分寸的把握上，老大哥向上级推荐A这个人才，也都是一件以德报怨、有百利而无一害的事情。

说的有点墨迹，不知道你们听没听懂。简单说，先观察学习，看清形势，学习知识；再调整人事，调动积极性，瓦解根深蒂固的关系网；最后做好平衡，大家都是讨生活的人，为啥非得你死我活呢！

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刚上任，被一直主持工作的副职架空了怎么办？

体制内。组织选配正职要比副职慎重一百倍。副职相对好选，分管一个线条工作，正职负责全面，要求综合素质高，在实践中非常难选。既然组织上选配了正职，百分之百要力挺正职的，在宣布班子会上，上级一定会强调一句话，“副职要维护正职的权威”。副职与正职斗，除非抓住正职的硬伤，基本没有胜利的可能。

你还是空降的，我还遇到下级越位提拔为正职，如何摆平副职的事情呢。原来单位，一位年长的副职长期主持工作，大家都视其为一把手了，都等着上级扶正。上级为何没有扶正他？道理很简单，上级不认可他，否则早就是顺理成章地扶正了。一定要注意这个逻辑，副职主持工作不转正，就是上级不认可，所以，正职斗副职，上级一定要力挺的。

结果上级选拔了一名排名靠后的副职，这名副职还是老副职的徒弟。徒弟副职越位提拔为正职，单位一片哗然，老副职三天没上班。上级来宣传时就强调了纪律，副职和下级必须支持一把手的工作，如果不配合，上级就给你调整走。上级找老副职谈话，让他无条件服从正职，这是顾全大局的考验。副职又三天没上班，想通了才来上班。

正职不要担心副职架空自己，孙悟空跳不出如来佛的五指山。只要用三招就可以了，原则上不要到上级那里汇报，让上级觉得你驾驭能力不够强。自己就可以摆平的。

体制内的单位，就要三招：

第一招，先把办公室主任和机要秘书、文件秘书、印章秘书叫过来，告诉他们任何会议、文件、机要通知，都要请示我，没有我的批准，班子会不能开，文件不能发，印章不能盖。只要先警告办公室几个人员，摆平他们就可以了。如果他们趁你出差，召开会议研究决定事项（这是典型的架空你的行为），这个时候，你拿住实据，让上级过来问责就可以了，副职这么做就是严重违反纪律。你顺手把办公室几个人也问责了，立马老老实实了。当然了，这种结局一般不会发生，只要你要求了，办公室人员没人敢违规操作的。

第二招，再把人事办公室叫过来，告诉他们任何用人的事项，都必须向我汇报，必须执行一支笔签字制度。

第三招，再把财务部经理和会计、出纳叫过来，告诉他们从此以后实行“一把手一支笔”制度，没有我的签字，一分钱不能动，否则我开了你们。当然了，口气不能这么硬，温柔地讲一讲纪律和制度就可以了。如果副职越过你签字报销，财务并且支出了，你拿住实据，让上级直接处理人。当然了，这种情况，一般不会发生，没有财务敢违反财经纪律的。

第四招，最后就是主持会议了。不要轻易召开班子会，否则副职提出方案，大家都同意，就你一个人反对，一是你要少数服从多数，你的威信扫地；二是如果副职都同意，都反对你，你以后就是孤家寡人了。

不要让这样的会议局面发生。这是正职最成熟的标志之一，没有把握的议题，绝对不上会。因为任何议题，正职不点头，班子会就开不起来。副职想架空你都没有机会。因为开会之后，形成决议，还要行文、盖章，这些环节都是你控制了。

副职想架空你，他有两个途径：

一个途径是，不经过你，直接安排下级办理，你别着急，让你做几次，然后拿着独断专行、违规操作说事，要么请上级来问责，要么你以后收手。

另一个途径，就是召开班子会，发动其他副职支持他，倒逼你同意。对付这一招，就是不上会。具体操作如下：

副职提出提拔张三，你可以说，我还不熟悉，缓一缓。副职提的方案，你不满意，你就不开会。你提出提拔李四，副职不同意，你就挨个找其他副职，挨个做通工作，做不通工作，就不开会。如果你不掌握会上绝对把握，你就不开会，什么时候做通工作了，你就开会，以少数服从多数的决议，达到你的目的。

刚上任，被一直主持工作的副职架空了怎么办？

曾经历过这么一届领导，上届局长退休，单位大约一年半组织部没有按排正职由副职主持工作。后来來了一位局长，副职仍然抓住权力不放手，把局长架空半年多，好笑的是局长买个开水票去报销都能挑出毛病，局长不温不火，也不吵天天提一瓶开水冲茶看报纸。突然有一天局长招集全局开会，宣布xx副局长被检查院带走。同时;警告部分同志要自动去检查院说清问题。一次地震我们几位对局长很尊敬的同志也被分配到几个部门岗位任职。