领导在员工大会上点名批评了几名员工，他们赌气一起辞职要面子，你是领导怎么处理？

借坡下驴，批准员工的辞职，采取果断措施，维护自己的领导权威。

然后，领导暗地里要深刻反思，总结经验教训，改进工作方法，提高领导艺术。

1、管理要实行层级负责制，不要一竹竿插到底，一来领导的精力有限，二来层级制的管理更加有利于推动促进工作；

2、抓住少数关键，才有利于发挥各层级的主观能动性和工作积极性；

3、管理一定要刚柔相济，通常对褒奖的事情要大张旗鼓，人尽皆知，批评的事情要放在人后，知道的人越少越好，受批评的人会感激你保全了她的脸面和自尊，今后会更加努力；

4、管理一定要恩威并重，对下级取得的成绩，要及时给予肯定褒奖，对下级不能解决的困难要及时伸出援手协调解决，对下级的过错要有适当的惩戒，管理才有事办功倍的成效；

5、管理一定要尊重下级，人与人之间，只是存在岗位分工的不同，并没有高低贵贱之分。

领导在员工大会上点名批评了几名员工，他们赌气一起辞职要面子，你是领导怎么处理？

2018年我在广西南宁市担任一家餐饮公司的经理，公司有165名员工。在一次员工大会上我表彰完先进员工后，严厉点名批评了几名员工，并给予每人200元的处罚。

这几名员工中有一位是切配间的头，在我们行内称枮板头。这人切菜的手艺还是不错的。自恃自已有点本事，平常就不怎么把公司领导看在眼里，经常发点牢骚。

我们公司是给一家大型电子厂供餐的，工厂有6000名工人。供餐的时间节点是非常严格的，饭堂从洗莱，切配，炒菜，到出菜每个环节是一环扣一环的，容不得半点差错，时间是非常紧凑的。每餐出的菜的份量根据厂里报过来的人数确定。

厂里有一次突然打电话告知来了100多名新员工，需增加菜的份量，公司外联部按流程通知了厨房。切配间刚切完原先定好的莱，准备休息，现在突然叫他们加班，这个枮板头牢骚满腹，搞得切配间几个人受他的影响，做事懒洋洋的，眼看就要耽误了出菜时间。好在大厨出面救场，带了两个厨师赶过来帮忙，才没有出大的差错。

这次，大厨捂住了，也没上报给我。切配间属大厨直管，我也没有多说什么。然而就是这次小小的纵容，这个枮板头，越来越有恃无恐了。终于酿成有一次出菜晚了5分钟，我们公司遭到了厂方的投诉，一查原因是切配间那几位哥们磨洋工所致。就在周未例行的职工大会上，我毫不客气点名批评了这几位员工，并作罚款处理。

这位枮板头恼羞成怒，扬言此处不留爷，自有留爷处，带着切配间被批评处罚的几个人要来个集体辞职。

(我是提前安排好文员在招聘网站发了招聘信息，并预约好统一接任聘者电话的时间)

后来这几个员工还是留了下来为公司继续服务，态度也改变了，工作再没有出什么差错。从公司的角度考虑，留下他们，要比重新招新员工进来要划算得多，毕竟他们是熟手工，对手上的工作比较熟悉，新招进来的员工总得还有个熟悉和适应过程，对于我们这个供餐比较抢时间的公司来说留下他们是利大于弊。

领导在员工大会上点名批评了几名员工，他们赌气一起辞职要面子，你是领导怎么处理？

我们公司就发生过你说的事，由于受到领导的批评，市场部的一名主管加上三名员工集体辞职。我虽然不是领导，但你看看我们领导是如何处理的，你就知道管理没那么简单，绝对不能硬刚，还是要学会太极的四两拨千斤，以柔克刚。

这几个员工去人事提出集体辞职后，我们领导并没有批准。而是在管理层开会的时候，领导开玩笑说自己情商低，没有处理好市场部的事，以后会改正自己的态度，要求大家都提高的情商，处理好上下级关系。领导说了软话，他们几个也暂时就消停了。你以为事情就完了吗，没过多久，我们老板开会的时候，说鉴于市场部的主管能力比较突出，调到招商部任主管，开拓招商加盟。实际这是一个大坑，因为招商是非常难做的。然后给市场部下面的一个员工提拔了上来，做市场部主管。顷刻间，市场部可头崩瓦解，旧貌换新颜。

我觉得我们领导的这种处理方式是非常好的，擒贼先擒王，先用道歉的缓兵之计稳住员工，然后个个瓦解击破，既防止了人员流失，又实现了平稳过渡。如果采用极端的手段来处理员工集体辞职的问题，往往得不偿失。员工辞职要面子都是假，哪有被批评几句就集体辞职的，还是有人在煽动，还有就是为了刷存在感和获取更大的利益。

所以说我比较赞同我们老板的处理方式，如果我是领导的话，我也会按照这种方式处理。

领导在员工大会上点名批评了几名员工，他们赌气一起辞职要面子，你是领导怎么处理？

【职场再出发】为你深度解析：没事在大会上乱点名批评员工，惹出事来了吧，不过既然事情出来了，就要解决。我的观点如下：如果不影响公司业务发展，应当允许他们辞职；如果辞职会暂时影响公司的业务发展，应当允许他们中的一部分人辞职，竭力挽留最关键的那一两个，给他们升职加薪；如果允许谁辞职，都会较大的影响公司业务发展，那就要全力安抚，尽情挽留，务必先留下他们，让他们找回面子，等你找到替代者之后，再根据情况考虑如何对待他们。

总之，作为领导者，你思考这个问题的的出发点，不应该是“允许不允许他们辞职”，和员工赌气；而应该是“如何保证业务正常运行，不受影响”。既然在大会上点名批评了，这几名员工肯定是“出问题”了，他们要一起辞职，领导者的做法应该是：

员工要面子，领导难道不要面子了吗？领导不要面子，以后在其他员工面前还有什么“领导权威”？既然在员工大会上，当着那么多员工的面点名批评了这几名员工，就说明领导认为这几名员工“犯错了”。

仅仅是批评一下，员工就要赌气以“集体辞职”来威胁。这对领导的权威是一个重大挑战，领导这时需要快速权衡一下“员工离职后的影响”，如果业务几乎不受影响，那就允许他们辞职呗。

再说了，按照现有《劳动法》的规定，如果员工主动提出辞职，不管领导是否批准，都是可以30天以后离职的。如果他们辞职对公司业务影响不大，我建议领导应当允许他们辞职。员工主动申请辞职，公司还省了补偿金，两全其美的事情！

这几名员工在公司的“份量”应该是不同的，如果允许他们全部辞职，确实会对公司的业务造成短暂影响，作为领导者，还是要把这种影响降到最低。

这种情况下，我建议领导应该和他们分别沟通，瓦解他们中的一两位关键员工，许诺升职加薪，或者利用其它福利奖赏，留下这一两位关键员工，然后允许其它员工离职。有这一两位关键员工在，公司的业务还是可以正常运转的。

新员工到位后，再根据留任员工的态度和状态，进行再次调整，如果留任员工态度转好，则继续留任；如果还是有“赌气”的苗头，就可以找个机会换掉了。

如果这些员工一旦离职，公司的某个部门或者某些岗位立即停转，会对公司业务造成重大影响。这时候，领导千万不可意气用事，而是要放下身段，好言劝导，安抚员工情绪，给足员工面子，让员工留任。

能够放下身段，这是一个领导者的必备素质！在关系公司业务的事情面前，领导者个人的脸面不重要，领导者这时候必须要留住这些员工，保证公司业务正常开展。

当然留任之后，领导要有一些后续动作，比如加紧培养新人，有意识的分权，削弱这些员工的“不可替代性”，逐步的让这些员工的重要性减弱，以避免下次再发生类似的“赌气辞职”事件。

总结：

作为领导者，考虑问题的出发点应该以“大局”为重，这个“大局”就是“公司的运营”。这些员工辞职以后对公司的影响如何，直接决定了领导如何对待这些“赌气要辞职”的员工。

最后，领导应该首先反思自己，这些员工就被“点名批评”一下，就“赌气”到“要离职”的地步，是否是因为领导者确实“误会”了这些员工，再做决定之前，调查清楚事实真相是关键的前提。

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领导在员工大会上点名批评了几名员工，他们赌气一起辞职要面子，你是领导怎么处理？

前几天公司开会，老板是一个非常直接的人，所以在会上点名批评了小李。

小李平时做事就不太稳重，很容易冲动，而且人也比较好面子。受到老板这样的批评，自然不能忍气吞声，所以在会上就和他正面起了冲突，硬是说自己要辞职。

当时的氛围非常尴尬，很多同事都劝小李少说几句。老板这时候就比较有风度，并没有想和他计较，把这件事情放在会议之后解决了。

后来小李被单独叫到了办公室，他也认识到了自己的错误，诚恳的向老板道歉。还好老板不是一个小气的人，也念他平时工作还算认真，小李就没有被辞退。

通过这件事情大家都很敬佩领导，都说他胸怀大志、做人有肚量，在以后工作中大家做得更尽心尽力了。

每个企业都有自己的规章制度，如果员工总是不遵守，必然会影响大家的工作秩序。没有规矩的企业员工工作效率会很低，对公司以后的发展不利。可以直接辞退这种不遵规守纪的员工，以此来提醒其他员工。

作为一个理智的领导，不要在自己有情绪的情况下判断问题。而且当时处理更容易激化矛盾，想不出更和平的解决方法。

和员工讲清利弊，让他们自己仔细斟酌，给适当的考虑时间。这样解决能够避免矛盾继续被激化，也可以给彼此一个台阶。

领导在员工大会上点名批评了几名员工，他们赌气一起辞职要面子，你是领导怎么处理？

车间关键员工刘工，因不服从领导安排，被领导在部门会议上点名批评。刘工一时未气过，怒而辞职，结果领导却倒霉了。

事发时，公司的规模并不大，前后加起来，也就20多位员工，公司虽小，但五脏俱全。刘工是车间的万能工，上到车床生产产品，下到维修设备，几乎是无一不精，说他是车间的一把手也不为过。

这天，刘工正在车间维修一台设备，已经快到了收尾阶段，领导突然来车间找到刘工，让他加急加工一个客户定制的样品（当时学徒多，只有刘工能在没人指导的情况下生产出较为复杂的工件）。刘工表示，等他修好这台设备，马上就去做，大概还需要半个小时左右。

领导一听，瞬间不乐意了，因为客户就在会议室，要得很急，于是就用命令的口吻，让刘工马上去做。

有些人就是这样，如果是商量，什么事都好说，如果是命令，那就对不起了，我就不侍候了，而刘工正是这样一个人。面对领导的命令，刘工连话都懒得说了，继续修理设备。

领导一看，这还了得，这不是典型的不服从安排吗？面子一下就挂不住了，于是站在设备旁边，开始阴阳怪气起来，说刘工这不好，那不好的。没过多久，两个气头上的人就在车间争吵了起来。

虽然最后设备修好了，样品也生产了出来，但是还是发生了意想不到的后果，因为两人的争吵耽搁了不少时间，不仅让被维修那台设备生产的产品发生了延期，而且让亲自到公司取样的客户出现了不满。

事后来看，只要两人不发生争吵，产生了不利后果的两件事情都不会发生。

然而，事情已然发生，肯定是要追责的，于是领导开了一个部门会议，点名评批了刘工。领导的意思是，只要刘工当时服从安排，也就没有后面的事情，而且两件事情都能得到完美的解决，所以刘工需要负此事的全部责任。

而刘工则认为，维修设备已进入到收尾阶段，完全没有必要先做其它事情，因为维修设备很脏，需要来回清洗，特别麻烦，本来一次就能搞定的事情，为何要做两次？而且从时间上来看，也完全来得及。

被点名批评的刘工，越想越气，明明是领导在旁边“煽风点火”，才导致了不利后果的产生，现在居然全成自己的错了，还被当众批评，一时没气过，会议一结束，就向公司提出了辞职。

当领导看到刘工的辞职申请书时，顿时就懵了，签也不是，因为领导也知道刘工的重要性，不签也不是，因为双方都在气头上。为了缓和尴尬的场面，领导就踢了一个皮球，说要辞职的话，要先找人事部。

刘工二话不说，直接找到了人事，人事却说：“刘工，你是公司的老员工，辞职又是如此的突然，这样，你回去再考虑一下，如果一个星期后，你还是坚决要辞职，我决不阻拦，你看怎么样？”

刘工见人事都这么说了，也不好再说什么，就回去安心工作了，其实刘工根本就没有想过要真正的辞职，这就是在气头上做的气愤之举。

在刘工走后，人事连忙联系了在外地搞展览的老板，老板一听，这还了得，要是刘工一走，公司都不知道要瘫痪多久才能恢复正常，于是老板连夜赶回公司，了解情况。

了解情况后的老板，找到刘工，询问刘工的意见，刘工就说了一句话：要么我走，要么他走。

所有的决定，都是权衡利弊后的结果，于是领导被开除了，而刘工则留了下来。在这之后，公司规模在未大肆扩张之前，都没有再招领导。

通过刘工的事情，让我们知道一个事情：有些员工，并不是是个领导就能惹得起的，如果自身身板不硬，吃亏的肯定是自己。

事发前：

1，谋定而后动。既然能坐上领导的位置，必定有其过人之处，至少在某一个方面要强过员工。领导做的每一次行动，说的每一句话，都应该考虑到相应的后果，肯定不能和员工一般，想说啥，就说啥，除非你的身子骨够硬朗。所以，在出招前，要三思而后行。

2，处理事情，因人而异。天下无两片一样的树叶，而人也是如此，每个人的性格各不相同，无论是安排工作，还是请人办事，都应因人不同，而采取不同的处理方式。就像上文中的刘工一般，若是把两件事的重要性都告知刘工，让刘工自己去选择先做哪一个工作，会不会更好呢？

3，个人时，批评，众人前，奖励。批评人，也是有技巧可言的。公开的严厉的批评，是很少有人能完全接受的，出现反抗情绪，也是在所难免的。所以，批评员工，尽量选择一对一单独进行，而奖励则恰恰相反。

无论怎么说，作为领导，都应该杜绝员工出现集体辞职的情况，除非这本身就是领导所期望看到的。

事发后：

人无完人，是人就会犯错，既然事情已经发生，那就好好纠结一下，应该如何善后。

1，冷处理，或者说延后处理。处于愤怒中的人，大脑供血是严重不足的，很容易受周边人、受身边环境、受身边气氛的影响，然后做出一些令自己都不解的事情。所以，可以利用各种借口，把众人辞职的事情往后推，其目的就是让众人清醒过来，然后再来处理。

2，各个击破。既然是员工，那他们就有一个共同点：需要工作，需要钱。而每个员工的家庭状况又各不相同，完全可以利用这一点，让家庭不是很宽裕的员工打消其辞职的念想。比如：为员工分析当下的求职状态，公司的待遇高于业内平均水平等等。

3，擒贼先擒王。凡闹事者，总会有一个或几个核心人物，找出他们，先“处理”他们，在权衡利弊后，可直接批准其辞职，而其他人，则延缓处理。这样一来，不仅可以打散他们的凝聚力，还能起到杀鸡儆猴的作用。

4，选择性留人。对于公司而言，并不是每一个人都特别重要，更别说犯了错被批评的人了，如果这些人均不堪重用，一并批准了，又有何妨？如果有可培养之人，想方设法留住即可（从利益角度出发，根本就没有留不住的人，只是舍不舍得，愿意不愿意而已）。

最后，作为领导，并非可以为所欲为，如果惹到惹不起的员工（员工在公司的价值高于领导）时，搞不好，吃亏的就是自己。

PS：在公司，在上班期间，领导是领导，但是出了公司，员工尊重你，你就是领导，不尊重你，你就啥也不是。做人做事，千万别太高看自己，也别太低看他人。

朋友们，对此事，你们怎么看？欢迎大家留言讨论。