“技术男”升为“管理者”，角色一定要转变，你有好方法吗？

说到底就是方法论喽！

比如你是做配方研发的，那么，你每天面对的是如何将配方研发出来投入生产，你对的是人。

那你现在是研发管理者，你要思考的就是你的配方研发的目的，这个配方要交给谁做，他能不能完成，你需要做什么辅导，他不愿意做怎么办，如何说服他，他做坏了怎么办，做好了又怎么办？

人是活的，思想随时在变，而技术是定的，路径很清晰，要达到就是专业上的积累，客观环境并没有很大的变化。

“技术男”升为“管理者”，角色一定要转变，你有好方法吗？

从三个维度来转变：

从技术走向管理，原来技术男的思维是“技术思维”即遇到问题、被安排任务后思考的是这件事的解决方案是怎么样的、这个难题的技术路线应该怎么样。但现在思维上应当转变了，因为管理者面对的是人。

作为管理者思考的则是人的问题，被安排一个任务时候，即便你心中已经有解决方案，但这并不是你该做的，你应当思考的是这件事该是谁负责（职责归属），把本该某下属做的事情你来做了就“越俎代庖”/把本该A做的安排给B做就职责错误不公平；还要思考，安排给下属做了后，他在做这件事上技能、技术有什么困难，应该给他什么样的指导帮助（教育培训）；针对下属的工作主动性特质应当怎样的授权及监控；根据事情的难度完成后应当给予什么样的激励或者考核？

等等包含但不限于这些就是在技术思维与管理思维上的差别，简单说就是一个考虑技术、一个考虑业务全流程人的安排。

解决技术问题与管理最大的不同是，技术中面对的事务、技术本身、问题本身都是定量、不变的（即便是复杂问题、动态问题，它本身是“不变的”），但面对人，其管理是变化、复杂、多样的，不是简单地激励他就满足，还要看他的物质或者精神亦或者成就上的需求，再者工作的安排也不是简单公平二字，还要考虑其个人职业动机、成就动机等方面，其各个流程都更为复杂。需要对下属有充分的了解、对人性有充分的了解。

技术遵循的方法是某个特定技术领域的方法模型，管理也有方法遵循，是管理的一种技术。但是两者不同的是，技术的方法模型相对恒定，即一个固定数学模型可以嵌套如相关初始数据就能得出解决方案，即便再复杂的情形，也至多是计算的方法更多、嵌套层级更多，但仍旧恒定。

管理人上的技术则是相对动态的技术，可以参考但无法复制。最简单的例子，很多空降中层、初任管理者很爱套用借用标杆公司、500强公司的管理秘籍，觉着500能成为什么自己的团队就能用，但实际事与愿违。因为管理本身的技术不变，但应用背景上影响因素包括企业内部文化氛围、各层人员管理风格、员工能力素养、企业发展历史背景等等，这些因素又都觉得了企业的状况在世界上是独一无二的，直接复制他人的成功经验，注定成不了他人的辉煌。

所以，在解决管理问题的方法上，必须要有管理理论的基础（团队管理、人力资源管理、心理学、目标管理等等），但是实际应用中需要结合和到团队中每一个人的特征进行创造性的灵活应用，最终才能有效。

角色本身的转变是技术走向管理必要的转变。

技术型的角色，重点是执行者，是要做事的。但管理者的角色完全不同，你不是来做事的，你是来让别人做事的。

所以得到一个任务时你首先想着怎么做，就错了，你得想着应当谁做、谁适合做、怎么说服他做等。这就是角色上的差别。

而在角色上的差别体现在执行中，又回到了管理学、心理学的问题，就是如何去和下属沟通、如何利用管理工具让团队乐意做、能做好，其间就有各种培训、考核、激励、沟通、协作的没能力要求了。

整体来说，技术走向管理不单单是三个维度的转变这么简单，这只是转变的结果，而是首先要在管理学体系知识上具备基础，然后用管理学知识结合到三个转变维度，不断的思考、实践，最终才实现转变。

“技术男”升为“管理者”，角色一定要转变，你有好方法吗？

在职场，很多管理者都是从技术岗位转过来的。从技术岗位转为管理岗位，需要完成相应的角色调整。我结合自身的经历，来回答这个问题。

我大学毕业，就分配到了工程设计岗位，直接从事工程项目设计工作，用现在的话说，就是标准的“技术男”；工作十年之后，我开始担任工程总承包的项目经理，也就是转到了工程项的“管理岗位”，成为一名管理者。

由一名普通的设计师，转为项目经理，当时的我，有一份激动，一份责任，更多的是一份激情和干劲。

为了把工程项目做好，我很认真负责，亲自审查各个专业的设计图纸，亲自过问采购和施工的每个环节，因为忙不过来，自己经常加班到深夜。

对每个环节的工作质量，要求不允许出现一丝一毫的误差，要求精益求精；

对团队的计划管理不够重视，很多事情都是自己赤膊上阵；简单地以为自己做好的，起到带头作用，其他人就会主动认真地工作。

后来，我发现团队的工作效果并不好，很多人反而没有了积极性，甚至有人工作上出现懒惰、应付的状态。为此，我经过咨询和学习、分析之后，及时调整了工作思路。

我的调整，是基于我的一种全新的认识：我已经不是一个亲力亲为的工程师了，我已经转变为一个指挥大家一起工作的项目经理。项目部的工作是需要大家一起完成的，并不是我一个人就可以独立完成的，因此，我的工作思路必须调整。

第一，我调整了项目部的组织结构。将原来不合适的部分，根据项目组成员的个人能力和工作量，调整了组织结构。

第二，明确了各个工作组的主要工作任务和工作目标，并要求各组长落实到具体人员。这样，每个人都清楚了自己的责任和成果要求。

第三，重新调整了工作计划，特别是完善了项目全周期的工作计划，而不再是只顾项目前期的计划，忽略或者淡化项目后期的工作计划，明确里程碑控制点的责任人员和注意事项。

第四，制定了项目组内部沟通协调程序，确定了各组之间的接口关系。

第五，发布了各组人员的工作质量标准和验收条件。

第六，我自己及时抽身，不再陷入到具体的事务性工作中，而偏重各组之间以及与外部组织的协调中去；不再像设计工作时用数学公式计算出的数据一样对待各组的工作成果，不再以“丝毫不差”的标准要求其他人；对具体工作，学会了有紧有松，有抓有放，学会抓重点，放细节。

通过这样一系列的工作调整，特别是自己管理思路上的变化，我及时完成了角色转弯，工作效果很快就呈现了出来。

由技术男到管理者的转变，就是一个人由单打独斗到集体协作，由个人独立工作到指挥他人协同工作；这种转变，实际上是一种适应管理岗位基本要求的转变。不管是谁，凡是在管理岗位上，都要掌握基本的管理学原理，学会最基本的管理方法。

“技术男”升为“管理者”，角色一定要转变，你有好方法吗？

【蔷薇职场】对于多数勤勉的工程师来说，努力数年后走上技术管理岗位似乎是一件水到渠成的事，但要真正做好技术管理，成为一名优秀的管理者却并不太容易。

对技术男来说，技术团队建设、人员管理、产品开发过程管理，都是不小的挑战。重要的是你要利用技术资源和团队资源把事情做成。

技术领导者的核心竞争力应该包括但不限于：技术能力，对事情整体的理解，能找到正确的方向，影响力，凝聚力，对人性的理解，资源。

下面我会从管理你心态、软实力和硬实力上解析，如何才能走好管理之路。

管理中会遇到的误区和障碍

1）队员工作没有自己做得好，花时间去沟通还不如自己去做。

2）感觉自己的技术在退化，长期不写代码觉得自己没有价值。

3）发现自己不懂的东西越来越多，觉得把管理做好不太容易。

首先，做管理是后天可习得的技能，需要在正确认知的基础上，不断打磨自己的管理能力。

管理者有一个效应叫“身份者认同”，如果想要做好管理，那么你从心态到行动上，都要像一个成熟的管理者那样。

早期可以模仿一些优秀的管理者，比如他们的思维方式、沟通方式、上下级管理方式等，慢慢的你就会形成自己的管理者风格。

①技术

很多人以为技术转到管理后，就无须对技术深钻了，其实是一大误区，领导提拔技术管理者，是像通过依托你强大的技术背景，带领团队解决更多团队问题。而非仅仅管人

所以，作为管理者，不见得要深夜写代码，而是不要停止打磨自己的技术敏感度和决策力。

同时，强大的技术是你赢得领导和队员尊重的基础，展现自己的个人价值。

②知人善用

一般团队，都会两种人才：匠人型和天才型，他们有的稳扎稳打，做事很有章法，有的似乎原地不动，只是思考，但有时候也会发挥超常，想出好点子或做出好产品。

无论他们特质如何，他们都需要合适的道路和轨迹。设计好这样的通道，帮助这些人才成长，他们自然会做出成就。

所以，就需要你知人善任，比如匠人型的负责做技术攻坚，天才型的负责做项目执行，具体需要因此施教，把人才放在合适的位置，才能发挥最大效能。

如果将技术能力视为“硬技能”，那么管理能力就是“软技能”，而软技能所涉及的面可能比硬技能更广，更为抽象，其中很多软技能考验的不是单一的能力，而是综合的素质，比如素养、胸怀、情商、智慧等。

1、进度管理

利用甘特图等工具跟踪项目进展。

用甘特图的好处是：简单、醒目、便于编制，在管理中广泛应用。

比如我朋友也是技术管理，他每天必备的工作就是与成员确认进展，已经实现的设计或代码等。这种方式可以让你及时跟踪进展，灵活调整工作，同时，员工也会主动沟通，工作中需要支持的资源。

最高效的团队管理者往往都是坦率的，对下属有足够的时间，能让员工找到他们并说出自己的想法，他们会认真倾听。

2、效率管理

影响组织效率的关键因素是人，如果每一个人效率提高10%，组织的效率就会提升很多倍。

团队的效率并不是简单的加法关系，而是乘法关系。所以，如果每个人的效率都能够有所提升，对结果的影响是很大的。

那么如何提高效率？

（1）提高效率，最重要的先确保做正确的事，再把正确的事做对。

因此，先明确目标和结果，以及结果对最终客户的价值大小，这是提升效率最重要的事。

减掉不应该做的事，就是最大的效率提升。减少一件事情，或者减少一个步骤，就是最大的效率提升。

（2）所谓效率其实就是性能。性能往往受限于系统的资源瓶颈。

我们应该看清楚整个系统中，资源瓶颈是什么，是人力、资金预算，还是上线周期？围绕它来组建流程，提升效率。

（3）高效与组件化、自动化程度强相关。

因为自动化具有规范、一致、高速、闭环反馈等特性，而且不会因为疲劳而下降。因此高效率的组织，一定会大力发展这些能力。

比如开发程序组件化，能大大提高团队进度和完成效率，那样，团队会更多的精力做团队分享和提高，整个团队形成良性循环。

（4）高效的组织，定期复盘。主动总结和优化流程，并且持续改进。

总之，对于管理者来说，既要有硬实力，也要磨炼好更多的软技能。管理大师彼得科鲁克说：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”。只要用正确的方法行动精进，相信不久，你会在管理岗上更加游刃有余。

“技术男”升为“管理者”，角色一定要转变，你有好方法吗？

职场上有两种角色。一种是操作的角色，即执行指令的员工，一种是指挥别人操作的角色，即管理者角色。在现实的职场上，可能还要增加一种角色，我们称之为“双重角色”。双重角色既要自己操作，又要指挥别人操作。尤其在私营企业里，具备“双重角色”的人并不少见，其目的在于控制人力成本。

通常情况下，“技术男”属于操作类的角色，主要的工作内容就是执行具体的任务；“技术男”从执行者的角色成为管理者的角色那一刻开始，就不再是一名士兵，以射击为工作内容，而是以指挥他人、领导他人执行任务为主要工作内容的管理人员。正如德鲁克、杰克韦尔奇等管理大师、商业领袖所描述的那样：管理者要通过他人履行职责而达成绩效。由此我们可以得出一个结论：“技术男”升为“管理者”之后，就不能只管自己完成任务、达成绩效，而是要通过他人之手完成工作、达成绩效。所以，工作的思考结构完全与以前不一样。做“技术男”的时候，只关注自己的“任务”或“事情”，而做了管理者后，主要的工作内容便要转到“关注他人”、“关注他人的工作”上来。德鲁克说，管理者有两项职能，第一是提升自己的素质，第二是提升组织的绩效。所以，从“技术男”到管理者的转变，就意味着必须提升自己的素质，而提升素质的第一步就是让自己从“士兵”素质转变到“管理”素质上来，外在的表现就是角色转变。

有什么好方法让自己成功完成这样的角色转变吗？有，但并不容易。

角色的转变其实就是对工作内容认知的转变，即首先要把“管理自己”的惯有观念转变到“管理团队”的观念上来。除了思想和认知上的转变，重要的是在角色转变上要有所行动。所以，从“技术男”成为管理者之后，要刻意设计一些“管理行动”来强化自己的角色转变。比如，你要学会设定目标，并将目标拆解成可以执行的任务，并明确负责执行任务或承担任务执行的团队成员（下属）。接下来的行为也许会是一种考验：召集团队成员，面对面开始向他们分配任务，告诉他们每个人要做什么、完成的标准是什么。之所以说是一种考验，是因为“技术男”以前从未对别人“指手画脚”过，忽然一下要对别人“指手画脚”、指挥别人做事，会非常不适应。在面对面分配工作任务的时候，说不定声音都是颤抖的，还会紧张地一口一口咽唾沫。这有些尴尬，但也正说明了自己正在克服心理障碍并“蜕化”成一名指挥他人做事的管理者。一回生，二回熟，三次就成专家手。经历心理紧张很正常，每个走上管理岗位的人都会经过这一关。

有了新的角色下的思维和一些行为、行动，还不够。角色，尽管在一开始需要刻意去设计一些行为，但角色的核心是“是”，而不是“有些像”。“是”，表明的是一种深得习惯，所以要把角色的行为变成自己骨子里、习惯上的行为。有人说“二十一天才能养成一种习惯”。我个人却不以为然，没有人能在二十一天养成一种习惯。所以，至少在成为管理者之后的三个月，甚至更长时间内，每天早晨起来的第一件事情，就是照着镜子对自己说：我现在不在是“技术男”了，我现在是一名管理者，要鼓动他人、指挥他人、领导他人来完成业绩。在每次有工作任务或工作项目时，第一件事情就是告诫自己，我不能亲自动手去完成这项工作，我要把这项工作安排给下属去完成，如果他不愿意，我要动用自己的智慧让他变得愿意。这样的自我提醒一直要持续到自己习惯于安排他人去完成工作为止。这个时候，才能算真正在形式上完成了角色的转换。

如刚才所述，管理者是要通过他人或下属完成执行的工作。这涉及到两个问题：一个是下属愿不愿意接受任务，这是工作意愿的问题，另一个是下属有没有能力完成所分配的工作。这涉及到对人的管理问题和激励问题。所以，作为一名新晋的管理者，彻底完成角色的转换还需要知道如何激励人心、明白如何提升下属的能力。因此，除了以上两项角色转换的方式之外，还要同时学习如何管理下属、如何激励下属。管理下属需要定规矩（规则）、定目标，激励下属需要动态地管理员工的薪酬、确定绩效的管理方式、面谈、请求公司的激励政策、以身作则、了解下属的个性化需求等。管理下属、激励下属是一项复杂的工程，需要学习相关的理论，也需要总结自己的实践，而且重在后者，毕竟管理是一种实践，它不在于知在在于行，在于结果而不在于逻辑。

刚刚走上管理岗位，全凭“摸着石头过河”会降低效率。所以，要多向自己的上级讨教、多向管理经验丰富的其他管理者讨教，多观察他们的管理行为，有利于自己在更短的时间内完成角色的转换。

最后提供一些注意事项，供题主参考。

1.要逼迫自己放弃单兵作战的念头。下属有时候拖拉，自己一着急就会替他去做，又回到亲自操刀的老习惯上去。

2.别耍大牌。刚刚进入管理者的角色，谦虚是一条百试不爽的通路。要学会与下属打成一片，既要保持自己的严肃性，又要保持与下属的互动。

3.别想一口吃个胖子。尽管角色转换是一件紧急的事情，但别着急。这种转换需要时间，学习和掌握管理技能也需要时间。一点一点啃，而且要啃到位。

4.别怕与下属产生冲突。做老好人永远做不好管理。所以，别怕与下属发生冲突，但要想好解决冲突的办法。俗话说不打不成交。冲突过后，也许交情更深。对于与自己对着干的下属，先礼后兵，该采取行动就采取行动。果断是管理者的重要素质之一。

5.保持与上层的良好关系。与上层保持良好、健康的关系，对于自己的管理工作至关重要。

6.做事有礼、有理。无论什么时候，礼在先，别做失礼的事情，比如控制自己不用脏话、不大喊大叫。一失态成千古恨。有理，就是在任何事情上要能说得通，在逻辑上能说得通，职责所在必须有理。理亏的事情最好别做。

慢慢磨练，终成正果。

“技术男”升为“管理者”，角色一定要转变，你有好方法吗？

说难就难，说简单就简单。

技术男的任务是“正确的做事儿”，把任务按要求按时按质的完成。

管理者的任务是“做正确的事儿”，做正确的方向，做正确的决定，把正确的任务分配给正确的人，用正确的方法辅导员工成长。

一般技术男转管理的优势：对业务很有经验，业务能力很强。这样对员工的日常业务的辅导很有帮助。

劣势也很突出，有的专在业务里出不来；有的任务分不下去，自己很忙，下属很闲；有的全局观不够，对公司方向理解片面，瞎忙活；有的团队管理能力弱，下属意见很大等等。

不过转变就代表着成长，伴随着学习。没有什么捷径，一定有个过渡期。个人建议，遇事多注意全局思考和对人的因素思考，会有些帮助。