去应聘了总监，老板说我被录用了，怎么开展工作？

【问题分析】

理发店的总监？还是集团公司的总监？两者相差很大哦！

如果，你能明确地说明，你是应聘了什么行业的什么岗位的总监，这样，大家更能真正帮到你，你说对吗？

当然了，无论你是什么样的心态下提出这个问题，但都是希望得到帮助，可以理解。

作为总监，无论什么行业，应都是高层管理了，哪怕是在一个小小的理发店，也是当店的高管了，对吗？

作为总监，首先是在专业上是自信的，但是，总监也是新入职，新官上任三把火，也是需要艺术性的，有计划性的。

这是很多人最容易犯的错误！

新官上任三把火，这三把火烧的不好，就把自己给烧进去了！所以，了解环境是首选。

通过面试，你对你任职的企业已经有了初步的了解，但，这些远远不够。

你要了解整体业务，不了解业务，你永远无法走进核心层；

你要了解赢利模式，你工作会失去重心

你要了解企业招聘你要解决什么问题，没有人有那么长的耐心，你一定时间内不解决问题，炒掉的就是你！

你要了解企业当中可能存在的“皇亲国戚”关系，以免日后踩雷而不自知；

了解了一切后，在日常工作中，要展现特有的你。主要任务是让大家接受你这个人。

最直接的方式就是礼节，因为，在同事和领导心中，第一印象非常重要。这是保证大家日常工作配合的一个重要因素。

如果同事不喜欢你，连正常工作都不配合，不支持，那，请问，你这个总监该如何当？

这是你存在的核心！

作为总监，要会做事，但，更要会“作势”。把这个“势”做好了，下属按你的要求做就好了，高效而解决问题！

而这个“势”当中，最主要的就是方向和流程。

一件事情首先是方向要对，方向对的前提是你对公司业务的了解和与高层的合理沟通。

流程是公作方法，也是工作步骤和考核关键点，这些对了，员工的工作就顺了，员工才有工作成就感。

人贵在自知，同时要谦虚，知道什么时候做什么事情，你就赢了一半了。

恭喜你，新任总监。

去应聘了总监，老板说我被录用了，怎么开展工作？

老鬼建议您，还是有点儿自知之明别干了！那个老板也是眼瞎！老板都不会面试，让一个根本不知道怎么开展工作的人做总监，这不是找死嘛！

站在求职者角度，既然自己应聘的总监职位。那么总监这个岗位开展工作的基本思路都没有，还真敢去面试？难道自己指望能够碰到一个傻缺的老板能够花大价钱聘用自己？

站在用人单位老板角度，也真是够傻缺的！也不知道这个老板在面试的过程中到底问了什么，和求职者沟通了什么！连最基本的如何开展工作都没有沟通过，竟然敢录用这样的人做总监！

这真是瞎猫与死耗子的组合！

有句话说：说你行你就行，不行也行。说你不行你就不行，行也不行。

很多人将这句话奉为圭臬，认为这就是真理。其实这句话就是在扯淡！

或许非常基层的某些岗位还能适合这句话。但是，一旦到了“总监”这个级别，没点儿水平、能力，你还真干不了！这不是单单靠“自信”两个字就能解决的！

特别是在私企里面，总监的职位特点、收入等等决定了：老板是要你尽快产生价值的！没人给你长时间的学习、时间、感悟。如果自己不具备这个能力，别赶鸭子上架！

特别是当老鬼看到提问者问出了这个作为总监而言最基础的问题时，老鬼奉劝朋友还是听老鬼的：您真的连基础都不具备，那就不要把自己放在这个位置上！

因为，这个位置，相当于万丈高山山腰上的羊肠小道！你连转身的机会都没有！一旦干不好，摔下去就没救了。

或许很多人不服气，认为自然自己走运能够做这个职位，那就挑战一把，至少能给自己镀镀金，能给自己今后找工作增加一点筹码、资本。

这种想法看似非常合理，非常有说服力。其实这就是在自己麻痹自己！

一个连初期工作如何开展都不懂的“总监”，在一个企业里的生存期非常短！这种案例老鬼见多了！因为，由于连最基础的问题、技能都不掌握。涉及到“总监”职位的更多理念、思想、管理技能、策略方法统统都是欠缺的！这会让这个“总监”活不了太长时间的！不要太迷信自己的学习力、成长速度！

老鬼不敢想象一个老板在面试一个总监时，一点不着边际就敢聘用一个求职者。

至少也得问一问：如果让你做总监的话，你有什么思路，应该怎么开展工作吧。

如果只是云山雾罩的东拉西扯，聊一聊此人过去去德国什么成绩，有什么资源，有什么爱好......胡侃一通，只是挺投缘、挺对脾气就敢录用此人，那就是大脑有问题了！

如果你知道了这个你已经决定录用的人，还在网络上请教别人怎么开展工作，那赶紧开掉他吧！

特别要注意：这个你所录用的总监，连提问题都非常不专业，连自己做什么总监都不知道在问题里进行说明——这种毫无职业性可言的人，你还录用他？天大的笑话！

如果您是题主，看到老鬼的这个回复，您也别生气。您要知道自己根本没有基本的能力去做好这个岗位。不要拿自己的职业生涯做堵住！即使为了增加职业生涯的筹码、为了镀金，也不是这种玩法。如果这段经历老板只给了你半年甚至更短的时间，那就成了污点喽！

望细思之。

去应聘了总监，老板说我被录用了，怎么开展工作？

我真心觉得这是一个用来搞笑的问题，大家千万不要被误导了，应聘总监且不知道怎么开展工作的情况下，是不可能被录用的！不过，反过来，应聘总监成功了，也不能完全依靠过往经验就顺利上岗，仔细想一下如何开展工作还是非常必要的。

所谓“做事不由东，累死也无功”，在具体开展工作之前，必须要跟自己的上级领导进行充分的沟通，了解他对自己的核心期望是什么，具体要完成哪些指标。

比如，我虽然没有空降做总监的经历，但在总部的时候，曾经被派到一个分公司的项目部做项目总经理，当时分公司总经理最希望我做的有三件事：第一，目前业主方对我们不认可，项目入驻两个月了，还没有完成合同签署工作，必须尽快完成合同签署及首期款项的付款任务；第二，目前各部门的管理人员都是临时拼凑的，需要建立起项目的管理团队来；第三，在我离开之前，完善管理流程并且培养一个项目总经理。

虽然项目部总经理的职责有很多，但是在刚开始工作的时候不能眉毛胡子一把抓，否则很难在短期内做出让大家都认可的成绩来，通过跟上级领导的谈话确定核心目标会更容易做出工作部署。例如，通过上边的谈话，我就知道自己的任务是什么了，并且，由这个任务为契机，也可以进一步梳理出自己希望得到什么方面的支持、需要详细了解哪些信息等。

所谓“入乡随俗”，在具体开展工作之前，当然需要了解这里。哪怕，你觉得这个方式或者解决问题的思路很奇葩，也要先了解。越是越觉得不对劲儿的地方，越一定是有理由的，它不一定正确，也不一定在你管理的过程中一直存在，但不能无视其内在因素直接否决，会给自己带来很多意想不到的麻烦哦。

比如，我的朋友跟我说，他曾经有过一次失败的经历，当时有个员工经常迟到早退，日常工作也不负责任，他觉得正好抓典型，就火力集中地处理起这个员工来。没想到，这个员工是有关系的，直接涉及到这个项目的合同签署问题，最后处理员工的事情不了了之，自己在员工中的威望也很难建立起来啦。

并不是说有关系的人就不能管理了，在真实的职场中，这种情况很常见，但我一直相信：每个人来到公司都不会"以故意跟公司、跟管理人员作对为快乐”，而在工作中受到别人的认可、称赞也是每个人都向往的。因此，并不会因为对方有关系就不管理，但确实需要更细心、更注意方法。比如，我曾经就有过一个下属，在家里都没人管得了，是因为叔叔的关系来到我这，后来，他不仅不迟到早退，而且对工作和未来有了自己的想法，他叔叔对我和我们公司也更加信任啦。

对于新上任的领导来说，这里并不是耍官威、逞英雄的地方，我们首要的目标是让工作正常进行下去，只有运转起来才可能找到不断完善、改进的方法。因此，并不建议对工作方式、工作流程在开始阶段就进行大的变革，至少保证它运行下去。

不过，完全不变也不是办法，在团队管理和跟员工相处方式方面可以有一些个人的、新的方式，让你的下属看到你的不同、看到未来变更好的希望，这些变化就看你的个人风格和团队当下的氛围情况而定了，在开始阶段这些不妨多花一些心思。

接下来，怎样在你的带领下把部门的工作越做越好呢?这真就不是在网上一个问答能够解决的问题啦，如果前边这几个步骤你都能稳扎稳打的进行下去，业务能力方面基本合格的情况下，相信立住足还是没问题的，祝你好运啦！

去应聘了总监，老板说我被录用了，怎么开展工作？

先恭喜楼主。但是冒昧地说一下我看完题目的第一感受：这是你第一次当总监吗？

如果真是第一次，恰巧又在新的工作环境中，那提供几点建议。

1.了解公司和部门。

这是任何一个人到新公司必做之事，了解公司的发展历史、主营业务、组织结构、高管结构，你所在部门的职责、位置、影响力，目前的问题，以帮助你初步判断你未来可能在公司的角色。

2.明确你的工作职责。

这个在面试的时候应该有聊到。但是要自己真切地去实地考察检验一番。初期可以就你掌握的和你直属老板进行沟通，从TA那里获得你工作职责的方向。如果你的老板给的方向很细致具体，比如运营业绩提高30%，你在这个基础上开展你的工作即可。如果老板给的方向很大，比如组织结构调整适应转型需要之类，那找你来到底目的就是你也需要做整体规划，再来具体落实。根据实际情况灵活应对。

3.尽快转换你的角色。

如果你真的是一名新晋总监，那首先你要有原来的经理或主管角色转换到总监角色上来。这意味着你管理更多的人，承担更大的责任面临更多的挑剔你的角色更多的在于沟通和管理，而非具体的事务。你还要有一颗强大的心脏。另外一个角色转换就是从原有公司到新公司的转换。一定要做符合这个公司文化的总监的样子，不要带旧的和这公司价值观完全不符的一些理念进来，这样会让你工作开展举步维艰。

4.快速扩充你的人际关系。

三个层面：

优先建立和你直属老板的良好互动，经常汇报沟通。

快速和你的下属员工打成一片，可通过开会，逐个谈话，或者紧急事项的项目小组了解员工。

逐步和你同层级有业务往来的部门负责人建立联系，比如可请领导引荐，高层会议，商务餐等。

5.尽量能做一个短平快的业绩出来。

前面的几项工作也能大致了解部门目前的优劣势，机遇挑战，选一个和部门发展方向最接近且易短期内出成绩的点作为突破口。比如，是客服部负责人，目前发现客服部的投诉率比较高，人员不够专业，各个职能划分不清楚，导致服务客户时很多人力不从心。那么你就可以做以下几件事：重新划分客服的业务模块，根据模块指定专人专岗；联络培训部门组织业务培训；记录培训前客服服务数据，培训后一段时间跟踪反馈，比较前后数据；进行内部评优等。这样的几件事后，是很容易有明显改观的。

当然，如果你已经是一位资深管理者，那来新的公司做总监首当其冲当然是了解公司文化和工作职责了，不赘述。

希望对你有帮助。

去应聘了总监，老板说我被录用了，怎么开展工作？

恭喜题主即将打开人生新一页。

从问题的字里行间，我的感觉是，题主是由老板亲自面试的外聘总监，并且是首次走上总监岗位。

之所以恭喜题主打开人生新一页，不在于新工作，不在于升迁，而在于工作性质的转变。总监之所以称为总监，而不采用同属企业高管的主任经理等称谓，就在于其工作性质上质的不同。前者是负责企业某块面按愿景策划，推动，监管，从而实现公司目标，而后者是执行公司决策带领下属团队完成任务。

理解了工作性质不同我们才好讨论怎么开展工作。作为一名空降兵总监，第一步首先需与老板或最高领导者充份沟通，彻底了解其企业愿景、各阶段战略目标以及他的价值观。

第二步，以最高领导者愿景角度，审视企业在分管块面现有各项资源、政策制度符合性。在这阶段重点是了解与理解。建议步骤从上层建筑入手，组织架构、公司制度、企业文化、应用表格等。之后依本部人员面谈、协同部门认知、软硬件资源排查、外部合作资源了解、当前业绩与历史记录对比等展开。

第三步，根据调研所获，草拟个人首期工作大纲，及时反馈老板与其共同探讨大纲可行性。大纲前言先肯定再反应存疑，之后逐项列出工作要点与意义。需要提醒的是，此时是大纲而不是详尽的工作计划，提存疑而不是否决，讲想法与意义而不是提革命性改进意见。特别注意沟通用语中，老板没问，不要用我以前公司是怎么怎么做之类的词语，来否定置疑现公司的不合理性。这不是圆滑不是卑微，而是因为没有亲自参与、深度调查就没有发言权。切记，每个公司有每个公司的个性与自身运转规律。正如马云开除一名新进高管时所说，我不是花（一年）三百万请你来给公司提意见的。

第四步，按与老板共同商讨修改后的工作大纲编制详尽工作计划。此时，可结合老板具体要求，针对性提报策略性意见。征得老板肯定后，总监可以开始介入实质工作了。

第五部，介入实质工作时，一般从培训统一本部人员思想着手，之后与全公司各部门主管、相关人员正式沟通，以取得公司在该块面职能的一致性认识。要让全公司知道，你要做什么，怎么做，该谁做，如何协同。

正常行使权责阶段，总监除了日常督导本部工作，还需监管全公司各部，在相关本职内容的执行过程与结果。参与公司决策性事务，根据需要提供本职助力公司发展解决方案。

首次接任总监岗，角色从执行者转变为策划者之后，对个人能力的要求上，发生的最大改变就是，执行者仅需知其然照章行事，而策划者不仅要知其然，还必须知其所以然。对于执行类管理者，老板会具体告诉他做什么，有什么要求。而对总监，老板仅告诉你目标，具体的内容，需要总监自己去策划去制定，提报老板通过后推动。

总之一句话，总监是实质进入决策层的岗位。谨记，他是一份创造性工作岗位，而不是具体事务执行性岗位。带好团队完成目标的是经理，策划战略全公司范围推动本职工作项的才是总监。

去应聘了总监，老板说我被录用了，怎么开展工作？

在我们职场生涯中，跳槽或转行其实是比较常见的，即便在一家公司中还存在“轮岗”的制度，这就需要我们不断地去履新，不断地在新岗位中成长。很多人对于3个月的试用期的理解，大多停留在如何把这3个月尽快混过去后转正，转正之后就属于安全区域了，就可以懈怠了。所以，很多人在试用期表现的非常积极主动，干活卖力，加班毫无怨言，以为可以荣获上司的赞赏，平安转正。但遗憾的是，职场最忌讳的就是三分热情，工作本身就是一件需要持久发力的事情，这一切的源头在于履新期间的思维，多数人在履新期间常常会犯一些思维错误。而您现在的职位是总监，一位总监还不知道如何履新开展工作，着实让人比较诧异。但由于不同公司业务不一样，总监所分管的工作也不同，所以综合以新员工履新来叙述问题。一、新官上任三把火，思维不对往往大部分都是引火烧身我曾经在一家上市公司担任主管一职，在团队成立初期，我肩负着团队管理的工作。当时总监并不确定咱们团队是否还需要招聘一名经理，所以就先让我带着管理，全面负责团队工作导向。经过一年多的团队打磨，基本上也满足业务发展的需求，如果没有什么特别的情况，按照制定的标准化流程执行就可以了。但部门业务引来了更高的发展，总监开始招聘一名经理来管理我们团队，以达到团队更高效更规范的目的。原本是件好事情，但没曾想却将团队打的七零八落。新经理来源于一家传统企业，而我们属于互联网公司，在很多思维方式和工作模式上有很大的区别。新经理上任初期，沿用传统企业惯用的技俩“新官上任三把火”，第一步颠覆先前我们摸索了一年的工作模式，必须采用他的工作模式。第二步制定基本上很难达标的KPI考核制度，做不到就走人。第三步提拔我手下的一个人做主管，与我分权，制约我的权力，企图使用驭人之术。说实话，这些技俩是我曾经在国企之中已经司空见惯的技俩了，本着“看破不说破”的原则，任由他继续折腾。没出一个月，发工资的时候，原本薪资不高的我们，在采用新经理的KPI制度后，工资更为惨淡了。原先还有些激励的奖金也全部被取消，实在看不懂他的管理手段。从发工资开始，团队成员陆续离职，工作量丝毫不减，剩余成员只能每天逼着加班，没有任何加班费或者犒劳，除了背负自己的kpi以外，还需要背负离职人员的kpi。而那位被提拔的新主管，原先也只是我手下的一个成员，承受不了这种压力，也选择了离职。为什么我不第一时间辞职？因为整个团队是由我组建并且打磨，我不希望我是第一个辞职的人，只是希望在新经理犯错的时候，及时帮他修正，避免越走越错。而总监由于忙着开展新业务，常年不在base地办公，我们团队的事情基本上都是新经理向他汇报，而他都会采用“报喜不报忧”的方式赢得总监的青睐。眼见无力回天，我也选择了离职，从我离职后，原先由我带的成员都陆续离职了，因为大家看不到希望了。新经理只能招聘新成员，自己培训，自己管理。接下来的几个月时间，总能听到旧同事吐槽新经理的团队，我都心领神会，知道结果必是如此。最后，新经理自己也只能灰溜溜的离职了。新官上任三把火，其实并无过错，但往往需要耗费很大精力去调研，才知道需要把火往哪个方向去烧，不然最后都是引火烧身。二、新岗位履新常见的一些错误，多数人常在犯为什么每次入职新岗位都会有一个试用期，其实就是用来履新的，很多人仅仅只看到了“转正就安全了”，殊不知很多事情都可以在试用期看出来的，但他们并不知道自己已经犯了思维错误。1、以己之矛，攻彼之盾这种思维方式是最常见的错误，“矛”代表的是自己非常擅长的事情，而“盾”也代表着对方最扎实的事情。曾经我们公司有这样的一个案例，我们团队招募了一个数据分析师，想着用数据给业务带来驱动力。既然要寻找业绩增长点，必然需要有相应的数据来做支撑了。当这位分析师入职后，发现公司的数据体系比较混乱，根本无法直接使用。想都没想，就拿着这个问题去找领导，跟领导说这个数据体系如何如何混乱，数据字段如何如何模糊，连数据字典也没有，一顿抱怨和吐槽。领导听完之后，给了他一句话，“这不就是招你进来的原因吗？”大家想过没有，当你在吐槽对方产品的时候，有没有想过对方曾经为这个产品做过什么样的努力，可能开发初期每天都是加班到凌晨，可能每个人都牺牲了周末，可能公司也投入了大量的人力和财力，为什么数据体系还会如此混乱。因为这位分析师压根没去了解集团公司的各项业务，数据架构如何搭建的，业务发展的历史和进程。没了解这些就急于吐槽数据体系，拿自己最擅长的事情来吐槽公司的产品。公司招聘你进来是为了解决这些问题的，而不是招你进来吐槽公司产品的。不要总拿自己擅长的技能来评价别人的事情，这样基本上你在公司会树敌无数，还谈什么履新呢？2、设立不现实的期望相信很多人都会如此，拿到一份offer的时候心中也是非常激动，脑袋里浮现出自己入职之后，可以改变世界，指点江山的画面。但很可惜，多数剧情都会给你来一盆冷水，故事剧情并不是按照你想象的那样发展。就如此前面那位想“新官上任三把火”的新经理，在不了解公司产品以及业务发展历程，就凭借自己在传统企业的经验来指点互联网公司的业务，结果引火烧身，惨淡离场。我非常建议大家不要总把马云作为目标，看着马云在创业期间树立了很多愿景，在当时看来也是不现实的，但现在不都实现了吗？如果你总盯着这一点，你失败的概率会很大。世界上只有一个马云，阿里巴巴的发展也是顺应了时代的洪流，即便是马云现在从0开始创业，也很难再成就第二个阿里巴巴。所以大家不要去设立不现实的期望，避免再履新期间，从激情满满的入职，到四处碰壁的状态。3、总想着让自己再做多一点来得到领导的认可大家回想一下，在入职一个新岗位的时候，是不是都想过多做点事，多揽点活，多加点班，这样领导们就看在眼里，朋友圈也经常发一些自己加班的照片，生怕领导和同事不知道自己在试用期里有多么的努力。我刚进到现在公司的时候，也抱有同样的想法，每天最早一个到公司，最晚一个离开公司。平时也尽可能地多揽活，由于业务不熟暂时做不了深度工作，但我可以把一些小事杂事揽过来做，这样大家就能看到我做了很多的事情。抱着这样的想法，我手中的小事杂事越来越多了，连周报汇总以及订会议室这样的杂活我也包揽下来，就这样度过了6个月的试用期。可等到试用期快结束的时候，领导安排了一场转正人员的述职，我就彻底傻眼了。述职，就是对过去一段工作进行总结和评判，对未来工作进行规划，向领导汇报。可过去的6个月试用期我做的都是小事杂事，根本产生不了任何价值的事情，如何述职，如何向领导汇报。这样的履新以及工作结果基本上很难得到领导认可，总不能向领导汇报我每天多加了多少班，早上多早达到的公司，有什么意义呢？幸亏我还参与了一个项目，把项目成果进行了展示，虽然内容偏少，但至少还算是一项工作成果，勉强算是度过了试用期，顺利转正。所以，不要总希望靠“做多点”来得到领导认可，尤其是在互联网企业，大家都是以结果为导向，不是看你每天加班加点的。而在国企之中，你只要勤快些，多干些活，这些事情都会得到领导表扬的，公司性质不同，工作的方式自然是不同的。三、那应该如何履新才能更有价值，做的更好呢？了解了履新的常见思维错误后，我们就来看下如何履新才能更有价值，更能得到领导及同事的认可。1、保持组织内部的一致性什么是保持组织内部的一致性？说到底，就是你的价值观需要与领导一致，你努力的方向需要符合部门战略规划。很多职场老人在履新的时候，总认为自己是具备多年工作经验的，在对于事件的评判上，总与领导的评判不一致，保持自己独有想法，他认为这是他工作经验的体现。可事实上，领导对于一个事情的评判并不是基于经验，而是基于对事件利弊的权衡，基于部门及公司整体发展的眼光，才做出的评判。首先咱们得明确，自己是一个刚加入组织的个体，每个组织都有明确的发展方向以及价值观，个人想要融入组织，必须先认可组织的战略及价值观，否则基本上个体很难融入组织，到头来你的履新会四处碰壁的。当然，你也可以协助领导去修正组织内的不一致性。比如你发现某个小组的工作方向其实与部门战略有些许违背，或者某个小组的工作内容与部门全年规划没有实际意义，这些不一致性都可以帮领导去主动修正。2、明确履新的目标及规划如果是基层员工履新，那么可以针对90天的试用期进行目标制定及规划。前面讲过很多人在履新期间，以不犯错多做事，安全转正为目标。这种目标对于个人职业生涯和业务提升并没有什么帮助。安全转正之后是不是就不用工作了？是不是就可以混日子了？当然不是，工作本身就是一个持续发力的事情，所以我们在履新期间就需要做好目标制定和工作规划，不仅仅是对履新期间上交一份满意的答卷，更大程度是为了以后工作能够顺利展开，工作深度逐步加深。同样的，如果你是管理层履新，不仅仅需要针对个人制定目标及规划，同时还需要针对团队发展以及团队成员的个人发展做一些目标制定及规划。3、主动与上司沟通，让上司随时知道你在干什么很多人在入职初期很少与上司沟通，一来担心沟通多了容易产生思维碰撞，二来总希望埋头苦干多做事来换取安全转正。其实主动与上司沟通是有利于上司对于你个人工作进行点评和指正，同时也是让上司知道你现阶段的工作内容及工作成果。有一句话是这么说的，“一定要在上司看得见你的地方努力”，这就是为什么我们需要主动与上司沟通，总得让上司随时知道我们在做什么。沟通其实也有技巧，建议大家与上司沟通的时候注意以下几点：

• 不要让坏消息吓到你的上司

• 不要只带着问题去找你的上司

• 不要汇报流水账

• 不要期望你的上司会改变

• 在上司认为重要的领域追求早起成功

• 从你上司尊敬的人那里获得好评