管理上如何去管人？我觉得管人首先得让人服气，最好是佩服，你觉得呢？

朋友的创业公司，曾经差点被管理给拖垮了！

曾经以为团队氛围是最重要的，所以天天搞活动

确实，老板亲自带头搞公司氛围，哪里有搞不起来的！最起码员工基本的迎合还是必须的，更何况，天天有吃的，有喝的，上班时间可以打羽毛球，乒乓球等体育活动，哪有员工会不喜欢！

可，问题是，员工的工作业绩并没有上来！到是公司为了搞氛围，花钱不小！

曾经以为管理好员工是最重要的，所以，不惜员工违反制度

创业公司嘛，本身制度就不多！

可就这不多的制度，也因为“爱护”员工而被践踏！

快过年了，为了过年让员工多休息几天，公司决定年前其中一个周六上班，换过年多一天连休。全体员工都很高兴，可一个本地员工不干了，因为他在本地，无须回老家，他无所谓，就是不想周六上班去调整！

可朋友硬是同意他一个人不上班，而影响工作进度还不扣考勤！

对员工的爱是这么爱的吗？

明白了团队管理的真正目的不是为了员工开心，才走上了正轨

走了很多弯路，直到后来，才明白，所谓的管理，不是为了去搞氛围，更不是为了去迎合员工，而是让管理出绩效！

工作目标才是核心，团队是要跟着目标走的。管理是为了统一目标，让执行更有力度。管理不是为了让他人服气和佩服，这是管理的增值，但不是目的！

【总结】

管理不是自嗨，是讲究方法的，所有的管理都是为了一个一个的目标去前行！

管理上如何去管人？我觉得管人首先得让人服气，最好是佩服，你觉得呢？

“管人”是现在职场上相当数量管理者信奉的管理准则，他们认为管理就是管人。这种基于X理论或者经济人理论的管理理念在今天这个时代已经具有了很大的局限性。随着员工受教育程度的提高，随着时代发展带来的个性释放，随着网络信息发展对于组织扁平化的要求，以绝对雇佣思维希望通过“管”员工的方式来做好管理的理念已经不合时宜了。也正是因为这个原因，现在很多企业的管理者觉得“年轻人不好管了”。

管理的目的不是管人，管理者的定位也不应该是“管人者”，管理是服务，管理者是服务者。管理是服务于企业运营的，是一种以战略导向为基础进行资源配置、秩序理顺、效率提升与竞争塑造的手段。即便进行员工管理，其主要目的也是塑造最佳的组织效率，而不是一种企图掌控员工的“提线木偶”游戏。

下面，我从职场实践的角度来谈一下“管理”、“管人”与“服人”的问题，顺便表明自己的观点。实践出真知。有没有想过，基于职场实践角度，管理一般都有什么特征呢？只有明白了管理的基础实践特征，才能够树立正确的管理思维。实际职场中的管理，比我们纸面上看到的三言两语要复杂的多。可以说，没有哪种理论或者模式一定是适用的。实践讲究实用、有效与合理，这也是管理所追求的东西。

1.管理的实践特征一：系统性

所谓管理的系统性，是指将企业及其运营中的所有元素视为层次分明、相互关联、按照一定逻辑秩序进行体系化运作的整体。任何一种元素或者问题，除了表面的现象与直接的原因以外，一定还有关联效应，一定还有其深层的逻辑原因。

在实际的管理中，系统性主要体现在两个方面：

A.关联性

职场上或者工作中人与人之间、事与事之间、现象与现象之间都存在直接或间接的必然联系。在组织、协调、督导或者控制的过程中，绝不能将眼光盯在一个孤立的点上，也不能将原因简单地进行表面归结。

关联性特征，要求管理者必须追根求源，必须注意员工或者管理者行为的辐射效应，将人、事、物、目标进行系统性结合考虑与操作。

B.全方位解决问题

基于关联性特征，管理者在实际工作中遇到某种问题或者与某个员工进行互动的时候，要进行关联性思维。不能头疼医头、脚疼医脚。一方面，要由此及彼的全方位思考问题，注意站位的高度；另一方面，要由表入里的分析问题，注意思维的深度。

只有全面考虑与分析问题，才可能不出现“一叶障目”的情况，才能够真正找到问题的原因，并从根本上解决。对人、对事都是如此。

2.管理的实践特征二：有机性

正如我在上面所说，管理者眼中不能只有局部或者特殊，必须将组织或者企业当成一个系统性的有机体。事实上，组织或者企业都是有活力的。

企业或者组织的活力有两方面基础性表现：其一，都是有目标追求的。企业以运营为基础追求战略目标的实现，而局部组织则以组织运行为基础，追求组织目的的达成。其二，都是由最活跃的人力资源来进行秩序化推动的。企业的秩序化运营来自于组织人力的积极性推动，而局部组织的有序化运行则来自于组织内岗位员工的积极推动。

从有机性角度来看，管理的两种主要表现：

A.服务于企业运营。

作为管理者，不论进行工作推动还是进行员工协调，其目的都是为企业的整体运营服务。其基本的着眼点，是企业健康运行的目的需求和效率提升，而不是张三李四的马高蹬短或者某个员工“听不听话”。

管理的有机性，决定了管理者的基础性使命是满足企业运行的需求，而不是“管人”。

B.组织与个人都需要充满活力

很多管理者，在实际的管理工作中着重强调企业的需求，强调保持企业活力的重要性，却忽略了员工的需求和员工活力的重要性。企业的活力来自于资源、运营与管理，但根本上来自于员工的活力。

只有员工有了活力，组织才有效率，只有员工有了活力运营才有竞争力，而员工的活力来自哪里？来自于他们需求的满足。

3.管理的实践特征三：合理性

在实际的管理过程中，大家都强调合理。但是合理的尺度不好把握。总体上来说，合理有两方面的理解，一种是合乎道理，另一种则是合乎事理。

注意，在企业管理的过程中没有“情理”这一说法。

A.合乎“道理”：尊重管理规律

管理有其特定的规律。但是，不同的企业与职场，其具体的管理秩序与特征是有差异的。作为管理者，应当摸清企业的行业特征、发展阶段、运营需求、员工实际、效率需求等现实情况，并根据企业的现实情况与目标要求，进行相应的管理规则设计与操作。

尊重管理规律就是要尊重企业实际，但还要尊重管理科学。无视管理科学的管理，就是野路子，很难起到真正的作用。比如，员工的心理需求层次与特征，比如员工的基本职权要求等等都有相对科学的分析与管理手段，绝不能莽撞行事。

B.合乎事理：尊重员工实际

尊重员工实际有两个理解。

其一，首先就是尊重员工。尊重员工什么呢？尊重员工的普遍性行为习惯特征，尊重员工的基本劳动权利与职业需求。如果做不到尊重员工，根本谈不上激活员工，管理的效果也会大打折扣。

其二，就是实事求是。一方面，要真的做到“对事不对人”，不要用一些人性化、主观性强的思维或者手段来进行员工管理。事实证明，这种管理风格往往导致“不人性”；另一方面，注意调查分析和责任的合理区分，如果一个员工出现了问题，做领导的一定有责任，而不是将责任一股脑推给下属。

小结：职场大量的实践证明，有效的管理需要遵循系统性、有机性与合理性的基本特征规则。这不是做好管理的直接手段，但却是做好管理的基础要求，比如员工管理。

事实上，很多职场管理者还没有认识到管理实践的基础性特征要求，仍然执着于“管人”的执拗理念。如果将管理等同于“管人”，会出现哪些问题呢？将注意力过多的放在人的身上，会直接导致管理者疏于对工作的精力投入和理性认知。

1.“管人”的负面效果一：对立

到现在为止，大量的职场事实说明，只要主管“管”员工，员工一定会排斥与反对。这有两个基本的原因。其一，员工感觉不到对自己的尊重；其二，人为地设立管理者与员工之间“鸿沟”。

A.管理者在主观上与员工进行“系统隔离”

正如我在上面分析的一样，企业本身是一个有机体，各方面相互关联，协调统一才能够保证组织的活力与效率。现在管理者背道而驰，将自己定位为“管人者”，将员工定位为“被管的人”，无形中一道人为的障碍出现了。

这种障碍的出现是管理难度大、“员工不听话”的关键原因，是任何的策略或者技巧都无法解决的。

B.将员工视为“性恶者”

按照管理心理学X理论或者经济人理论，员工被定义为“天生懒惰、易于受骗和习惯抵抗”，不是什么好人。基于此，管理者必须使用“大棒”或者“胡萝卜”等措施进行所谓的管理。

这种将员工预先“恶性化”的思维在很多企业大量存在，也正是因为这种底层思维，使得管理者将“管人”视为自己的日常工作。岂不知，这是对企业有机性和组织活力的最大否定。尤其在当前竞争激烈、人力资本化与鼓励创新的时代，更不合时宜。

2.“管人”的负面效果二：权责混乱

岗位权责对于企业的意义是什么？毫无疑问，权责划分的基本目的是为了组织运行的顺畅，是为了企业运营职能与效率的保障。权责明确才能够保证企业运行体系的秩序化，保证包括管理在内所有工作的合理性与体系性。

但“管人”已经超出了正常管理的限度，成为管理者权力的一种体现，将责任权力化。

A.管理者倾向于“权”

从“管人”的角度来看，管理者倾向于将自己的意志、思维和决定强加于他人。本来的组织、协调等工作，全部以“指令”、“命令”等方式进行，对于下属或者员工更多的不是帮助与支持，而是监督与控制。

这种逻辑的管理者，满脑子想的是如法发挥和利用自己的“权”，而忽略了自己应当担负的“责”。或者说，他们注重“责任”的传递，但阻拦了权利的下放，成为权利的经营者和责任的推卸者。

B.被管理者倾向于“责”

作为下属，尤其是基层下属，如果不是管理者或者没有更低职级的员工，所能够拥有的，大概就只有责任了。所有的上司都发号施令，所有的指令都必须执行。自己处于“被管”的地位，至于该有的权利，已经被上司“没收”了。

基层员工没有权利，只有责任，如何更好地履行职责呢？凡事没有参与，自己的职位与观点得不到尊重，整天被训来训去。一方面，自己工作的积极性被耗尽，另一方面很自然地站在上司的对立面考虑问题。

因为权责分家，导致管理者与员工水火不容，貌合神离。何来的佩服？配合？哪来的效果与效率呢？

3.“管人”的负面效果三：脱离管理的真正目的

管理的目的是什么？是“让人服气”？是工作干好？管理的真正目的是达成企业的目标，管理者的工作是激活一切有利于企业目标达成的因素，并在规范的秩序下形成高效运行。这与“管人”的思维大相径庭。

A.与目标要求背道而驰

从表面上来看，管理者不停地“管人”，不停地“指导”、“督促”员工努力工作，是为了更好地达成目标。但这只是表面现象。

因为脱离了员工的基础心理需求，脱离了企业有机关联的系统性特征，脱离了“合理性”的管理原则，这样的管理极容易形成内耗，员工因为排斥、厌恶而消极工作甚至破坏性工作，造成企业效率的降低。

B.陷入人性化争斗

以“管人”为出发点的管理，会形成两种局面：

其一，管理者对于手中的“权利”比较贪婪，与上司、同级管理者甚至公司对接的目的，倾向于更多职权的获取，“经营权利”成为了他们的一种常态思维，造成管理者之间的矛盾与内耗。

其二，管理者与下属之间陷入权责矛盾。因为管理目的与方式的错误，管理者倾向于责任的追究与推卸。这会造成下属与上司之间在工作、管理之中的极大矛盾。造成“令行”但“无法禁止”或者“令不行”员工“擅自做主”的局面。

小结：“管人”的底层逻辑是员工的“性恶”，是对于现实员工心理与工作需求的无视。管理者转圜于“权利”，下属忙碌与“责任”，两者因为存在天然的障碍而损害企业的体系化运营，造成不良的管理文化，无助于目标的达成。

基于管理的实践特征要求与“管人”的弊端考虑，管理者应当如何做才能够达到理想效果呢？真正的“管人”是员工管理的一种表象，实质是以工作为真正目标以员工为工作载体的工作协调。

1.面对员工，要解决根本问题

事实上，很多管理者将员工当作自己直接的工作目标，并以此为基础进行所谓的沟通、处罚等工作。脱离工作的所谓“管人”本身是一种扭曲的管理表现，很容易造成双方的矛盾，甚至演化成私人恩怨。这既不利于工作，又不利于团队。

即便面对员工，进行所谓的“员工管理”也要遵循两个基本的原则：

A.理顺原因

管理者切忌盲目与主观。在员工出现问题的时候，不要急着将责任压下去，而是要做好充分的调查与分析。在信息全面、准确、判断合理的情况下，追根求源，找出背后的真正原因。

否则，可能出现两种情况：其一，误解他人；其二，按倒葫芦起来瓢。

B.多管齐下

基于管理的关联性特征，一方面，要分析原因的多重性，另一方面注意管理手段的有效性。

在与员工进行工作互动的时候，一定要关注与工作相关的其他问题与线索，一方面有助于当前工作的开展，另一方面，一旦出现问题，也可以从多角度进行解决。

比如，一个员工情绪低落，经过调查，直接原因是觉得薪资水平低，但是全面了解后就会发现有三个关联性原因：原因一，与其他同事对比，觉得不公平；原因二，有其他同事在背后发牢骚，负面情绪影响到了他。原因三，绩效付出多、回报少，存在不合理现象。作为管理者，就不能随便安慰或者批评一下了事。而是着手多方面分析解决了。

2.要保持员工个人的活力

企业不能将员工当成临时的打工者，这种思维表面上有利于企业意志的落地，但实际上损害的是真正的生机与效率。一个好的企业，必须将员工的积极性、创造性放在管理的首位。只有真正激活员工才可以激活组织，只有激活组织才可以激活企业。

A.要正向引导员工

一个员工进入公司，在行为、思维、理念、文化等方面到底应该遵循怎样的原则？到底应该如何进步或者发展？到底应该怎样才能够发挥更大的作用，创造更大的价值？公司与员工的实际利益关系到底如何？这些问题，是管理者必须要引导员工搞清楚的。

很多人只知道一个劲地督促或者训斥员工，但是并不能从根本上解决员工心中的困惑，从而无法引导员工保持正向的心态与发展。正向引导员工，就必须从根本上解决员工的疑惑，必须明确告诉员工哪些可以做、哪些不可以做，告诉员工应该如何做才能够有前途有发展。当员工有了疑惑，一定要能够给出合理的答案。

B.帮助员工成长

真正激活员工，不只是告诉他们如何做，还要帮助他们在工作上进步、在职业上成长。管理者真正的角色不是管人，而是服务于人。如何服务？当然是尽可能提供员工工作需要的支撑，尽可能提供员工工作需要的良好条件，尽可能提供员工成长需要的环境与资源。

帮助员工，帮助员工成长与职业发展，员工才能够真正激活，目标才能够更好实现，团队才能够更有战斗力。

3.要懂得尊重员工

一个管理者要想做好工作的基本前提，不是掌握多少知识或者熟悉多少技能，而是有一个正确的自我定位与心态。管理者是服务者，管理者对于员工的基本心态应当是尊重。一千个方案、一万个策略，都抵不上一个尊重的力量。

A.尊重员工权利

很多管理者在思维和行为上，习惯将自己与员工之间的权责进行人为的切割。权是自己的，责是下属的。这是一种有毒的管理思维，不利于管理，不利于员工，更不利于自己。

只要稍有常识的人都知道，每个岗位都有相应的职责与权利，只是实践中很多管理者抹杀了员工的权利而已。让员工在履行自己责任的时候，能够正常行使自己的权利，有发言权和自己工作的合理决策权，这本身是一种尊重。

尊重员工权利，才不至于出现推卸责任和无端指责的现象。保障员工权利也是对于员工职业与人格的尊重。

B.检讨管理者问题

一分为二，尊重员工还要从管理者自身下手。除了保障员工的权利以外，一定要注意自己责任的承担与权利的行使。一个合格的管理者，在指点员工的同时，也会注意自我检讨。主要有两方面：

其一，自己是否以身作则。其身正不令则行，其身不正令则不行。身正不怕影子斜，管理者自己首先要做好榜样。

其二，反思自己的过失。在工作中出现了问题，首先要检讨一下，有没有自己的原因，自己的问题出在哪里，然后再分析其他原因。一个勇于反思自己过失的人，也是一个令人信服的人。

小结：实践中管理的基础性特征，要求管理者绝不能将眼光只停留在员工本人的身上，要实事求是的分析原因，从根本上解决问题，要能够注意正确的引导和帮助员工，要能够以身作则、检讨自己的管理行为。这样的管理者才是合格的管理者，这样的管理行为才是能够让员工服气的管理行为。

总结：员工管理是企业管理的一部分，其基本出发点是在尊重员工与客观事实的基础上，在符合特定职场员工心理规律与职业诉求的基础上，通过科学管理的实施激发员工潜能与组织活力以便达成理想绩效的行为。

而“管人”的基础逻辑与规律和事实违背，从根本上就站在员工的对立面，哪来的“服气”、“佩服”的可能？

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管理上如何去管人？我觉得管人首先得让人服气，最好是佩服，你觉得呢？

管理上如何去管人？我觉得管人首先得让人服气，最好是佩服？

非常支持这个观点，要想管人，一定要让对方服气，最好是佩服。

总公司的老赵最近被调到分公司当经理了，一时也是春风得意。

虽然老赵的资历足，工作经验也丰富，能力也强，经过半年的合作，老赵发现还是有一部分下属显得不是很服气，对公司里分配的任务完成起来，积极性不是很高，质量也不好。

老赵想了一个办法，很快就解决了这个问题，

老赵是怎么解决这个问题的呢？还是先让老夏来分析一下。

公司领导的主要任务就是全力把单位安排的工作尽力完成。

一个领导的水平，直接决定着工作效率和工作质量的高低。

而一个领导，是不是能发挥最大的作用，能不能让人服气，甚至佩服，是很重要的。

为什么管人首先得让人服气，最好是佩服呢？

在公司里工作的时候，大多数工作并不是特别的累人，反而是互相沟通上特别费劲，不是说不通，就是说明白了不执行，这些累人的事，基本上都和员工不服领导有关。

1.让自己成为单位的精神核心。

领导的职务是公司里给的，但是威信是自己争取来的，有了威信，大家就服气，当大家都佩服你的时候，你就成了这个团队的精神核心，大家对你的命令就没有了质疑，大多数的问题就自然解决，消失于无形之中，而且工作的方向也容易统一，工作效率也就会变得很高。

2.为了工作顺利开展。

优秀的团队，员工服从领导，项目启动后，快速发展，各部门工作高效，品质优良，不易返工、延误。

如果员工心里不服领导，就会表面上特别认真，干起活儿来阳奉阴违，活儿容易出错，还容易故意拖延，素质再低的员工，还会故意犯错，大家一起跟着返工，所以，要争取让员工们服气，最好能让他们佩服自己。

3.为了提高工作效率。

时间就是金钱，在现在这个工作节奏这么快的社会，提高了工作效率，就相当于有了更多的时候，就可以去挣更多的钱。

团队里的员工不服，最常用的办法就是拖延，还能找出很多拖延的理由，貌似稳重，其实就是不服，向领导示威。在这种情况下，能让员工对领导打心里服气，就是一件很重要的事情了。

具体怎么干才能得让员工服气，最好是佩服呢？

普通员工的想法和看法都比较简单，就是看领导是不是比他强，主要是看自己最擅长的那一方面技能，而领导想到的和要做的事情就要复杂得多，如果能让员工心服口服，甚至佩服，那就更好了，将来可以起到事半功倍的效果。

1.把自己的业务能力提到最高。

在职场中，不管是普通员工也好，还是中上层领导也好，都应该有危机意识，自己的业务能力不行，就会被换掉。

所以，有突出的业务能力是最基本的，而且和基层员工交流，最好的办法就是在他们擅长的领域打败他们，让他们无话可说，他们才会佩服领导。

只有这样，当工作安排下来的时候，他们才会全心全意地去做，即使领导不在现场，也能把事情做得漂漂亮亮，无可挑剔。如若不然，他们就会想办法偷懒，拖延，还会想办法糊弄领导，工作后果不堪设想。

2.合理地应用财务权。

当然也不是所有情况都是领导特别能干，员工就服了，然后老老实实地听领导指示，好好完成工作。当遇到了一些不服的员工怎么办呢，职场不是学校里，老师会苦口婆心地进行说服教育，在指出错误仍然不服从的时候，就要用手里的财务权进行惩罚。

比如降低固定工资以外的收入和公司的一些隐性福利，以示警戒，只要是公司和法律允许的情况，按由轻到重的顺序逐级加码，财务在个人生活中的重要性也是不言而喻的，正常情况下，利用财务权可以解决大部分的问题。

3.合理地使用人事权。

如果有些员工的工作态度用财务权力也不能解决，那就拿出最后的杀手锏---人事权的权利，人事权的权利并不完全是指解除劳动合同，也包括人事调动和工作分配。

比如，可以把一些工作单独分给这些员工，和大家做的工作没有联系，这些员工慢慢地被隔离在工作交流区之外，即所谓“边缘化”，冷酷无情，让他早觉醒，早转变工作态度，早返回团队，当然，他也有可能主动离开。

人事权的另一方面，就是解除劳动合同，终止双方的合作关系。当然不到最后一步，是不会用人事权的，但作为解决问题的终极方式，我们要提前做好准备，这种方式不管对领导还是员工，伤害都挺大，一般领导不会主动使用，只是作为一种方式存在。

总的来说，不管是当领导也好，还是当员工也好，都是在职场上努力的人，都是为了家人和自己能过上更好的生活，领导之所以能成为领导，自然有他过人的一面，这一面，也是经过努力学到的，自然也会让人服气，甚至是佩服，普通员工应该向领导们学习，让自己进步得更快，也早日进入领导的行列。

管理上如何去管人？我觉得管人首先得让人服气，最好是佩服，你觉得呢？

管理，在基层管理层是管人，到中层管理层是管事，到高层管理层，是管心。

☘什么是管人：

基层管理者，主要是对人员负责，需要团队按照一定的工作计划，实现每个人的能动作用，例如销售团队经理，分配任务到每个人身上，并跟进人员完成情况，有没有困难，赋能他们技能。

☘什么是管事：

中层管理者，要完成部门或者区域的战略任务，有的管理几百几千人，不可能再盯着人看。中层管理者要看事：重点事项抓得紧，任务事项赋能下去，出现问题对事不对人。

☘什么是管心：

高层管理者，身上肩负一整个公司的责任，重点的事项赋能中层管理者去完成。如何让别人心甘情愿去完成任务？这就需要管心。让下属知道你的远大目标，同时在一些关键节点给他们认可。

例如，有一天一位基层下属在整理公司总经理办公室资料时候，打破他一个很贵重的物品，基层干部说要把这名员工的事情予以批评，同时扣除绩效，赔偿物品，中层干部说要把这件事写到工作制度中，规范办公室管理，到了总经理，说：“谁都不可以批评，谁都不可以处罚，员工辛辛苦苦过来送资料，无论打破的是什么，都不能惩罚，还需要安慰他，别担心。”

于是，高层管理收获了人心，员工都愿意为公司卖命工作。

是否可以解答到这个问题呢？[玫瑰]

管理上如何去管人？我觉得管人首先得让人服气，最好是佩服，你觉得呢？

身在职场，要擅于“提纲挈领”。

职场如战场，话讲“上行下效”，“依葫芦画瓢”，初学管理，往往大家都是从学习“借鉴”开始的。俗话讲得好，“教的曲儿，唱不得”，诚然，在命题中，您轻飘飘这一句说的“较为不全面”，没有力度，抑或是“不得要领”，建议以后与领导沟通的时候尽可能说“提纲挈领”的话，也尽可能不要“满嘴跑火车”，否则领导会认为你“纸上谈兵、好高骛远、不得要领”且后续把任务交给你可能会引致“无所建树”等风险。

书中虽有颜如玉，方块字”里藏乾坤。

“服气”是结果，而学会“如何让人服气与敬佩”才是基本功，也是最重要的一个环节。中国上下五千年的“方块字”文化博大精深，其实从字面的“含义”解读的话，我们就已经“可见一斑”了。下面，我帮大家简要拆解一下并做例证。

中国的方块文字，其大部分都是“象形字”。“山东秀才念字边”这句成语，大家想必都有听说过吧，那就是说在你不认识或者不得要领的时候，往往将该不认识的或者不得要领的语言化成文字予以拆解分析，你基本就能够得到其大致意思与“玄机”。

职场所谓之“管理”，切记需要先“理”后“管”，双管齐下方为“王道”。这个“理”字，体现出你做每一件事务的循序渐进或者说是渐变清晰的过程，那就是将其“梳理，理解，理性，条理”方才“合理”，方才是“道理”；“管”，顾名思义，用合时宜的的“道理”去疏导“思想”去辩证“意识”，然后再去做最后一个步骤，那就是“约束”。动之以“理”晓之以“情”之后的“管”，才是合理的以及有效的一个“指令”，最终形成一个明晰的“执行力”。

如何才能够“让人服气，令人敬佩”？

“英雄不问出处只看结果”。关于“心灵鸡汤”只是“以德服人”的心理活动与思维动态支撑罢了，其因人、因场景不同而大异，尚需您“切实践行”的清晰思路与坚韧的“落地步骤”做支撑。

扬正气树新风，剔其糟粕，群策群力。

职场的人才建设是门店组织发展的重要环节，有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争，可见人才培养的重要性。但现实中很多店长认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事，与自己“八竿子打不着”，这是极其错误的。

让人信服的人才管理须企业上下各部门的“群策群力”。在人才的发掘、培养及应用上，各个闸口店长的责任其实更重，作用更直接。但由于思想上认识不够，很多店长在实际工作中经常犯两个错误：放任和抛弃。

1.不放任。

放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就会“自流”。一些店长表面上说对店员信任，把工作交给下面之后就置之不理，任其放手发挥。到最后自己的“充分信任”却换来店员的抱怨和不信任，甚至导致工作腰折流产。其实，放任是最大的不信任，没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该店长失职渎职的遮羞布，而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”，就会“自流”。

特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候，人往往会犹豫退缩，这时候店长一定要向前推动，一定要介入得很细致，不能放任下属。遇到问题;有时候出差在外，再累也要跟几个负责人电话沟通，听汇报，提建议。这么频繁的干涉，表面上看是对自己下属的“不信任”，其实恰好相反，我绝对相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常超额完成。我之所以这样，一是分享他们阶段性成果的喜悦，我很享受这个过程;二是及时发现过程中的问题或者新的创新点，马上优化，既节约时间，又少走弯路。

2.不抛弃。

用人所长，补人所短，铁打的营盘也可以有不流水的兵。

优秀的店长通常用人所长，补人所短。任何人都有优点，也有弱点，如果只看到员工的弱点，将其抛弃，那这样的领导是“名符其实的人才杀手”;如果 “只用长不补短”，这样的领导是“慢性人才杀手”，因为忽视下属的弱点，放任不管，这些弱点很可能变成“致命伤”，最终也会毁了这个人才。同时，“只用长不补短”会让下级认为自己在公司只有输出，没有成长，内心失衡也会流失。

“铁打的营盘流水的兵”，很多领导苦恼人员流失。其实，补短才能抓住员工的心。因为最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面对自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接说出来，此时就会迷茫、纠结，急需有人帮他，甚至逼他。员工也经常会对自己的弱点感到自卑，他们也觉得有危机，但不敢公开说出来。所以，逼着他们改正坏习惯，补足他们的弱点，是每位管理者的责任。如果一个领导让下属觉得你不仅不抛弃他们，反而跟着你可以改正他们自己的不足，他们定会自信满满，迸发出难以想象的工作激情。这样的领导才能真正带好兵，才能真正让团队有凝聚力，棒打不散。

3.以身示范。

所谓上行下效，很多时候一项工作能否推动要看店长的亲身示范，“店长”如果只说而不干，那整个团队工作风气肯定好不到哪去。店长带头往往会给下属信心，因为你是他们的“主心骨”，这种作用是非常强大的。

4.要拍板，而不拍马。

当店长要敢于拍板，要会拍板，拍得对才能拍得硬，拍的准才能拍得响。现在很多店长不敢拍板，怕担责任，溜须拍马倒是很有一套，这坚决不行!店长不要拍马要拍板!

5.要懂得欣赏。

但标准不能低，要欣赏自己的下属，他们有自己的优点，但是不能以此而降低对他们的要求，严格高标准既是对自己工作负责，也是对下属的成长负责。很多店长误认为欣赏下属和标准严格是对立的，要么严苛要求下属从不欣赏，要么只看到下属的长处，认为他一好百好，干脆放任不管，毫无高标准。

实际上，店长的标准低，反映的是店长本身水平低，造成对员工的要求不高。他们不相信自己能干高标准的活儿，更不相信下属也能干高标准的工作。但是“人之初，性本上”，每个人都希望向上，每个人都希望使事物更美好，高标准要求每位员工，使员工养成高标准的习惯，其实对店长自己也是一种提升，反过来也更能赢得下属的佩服欣赏。

管理上如何去管人？我觉得管人首先得让人服气，最好是佩服，你觉得呢？

首先，要理解，什么是管理。

一、所谓管理，就是要做好一系列决策，决策的核心，就是让下属明白，日常工作中，什么是最重要的。比如，新员工入职后会问你，“老板”，我现在的主要工作是什么？” 这时，你就要做出一个决策，告诉她，目前最主要的工作是什么。 如果什么决策都不做，什么都不说清楚，就放手让员工去做，一定会出乱子。

二、管理就是持续统一个人目标和团队目标，为一线员工树立工作目标。没有目标，则是一切问题的根源，做好简单清晰的目标制定是管理团队的第一步。

三、最后 ，管理就是把人和事做到充分结合。要明白人是管不住的，要用事来管人，在管事的过程中关心人，让人服气，佩服，这应该是最后管理的结果。