如果我发现我培养了很久的员工不适合放在管理层，应该如何继续培养还是淘汰？

职场火锅先讲一个故事：某公司员工意见比较大，老板就问，谁能提出意见？结果全部员工举手，每人都提出了许多问题。老板再问，你能针对问题提出解决的建议，只有三分之一的员工举手回答。老板再问，那么谁能来解决这些问题呢，结果没人再举手。明白了吗？

看样子题主是生产型或业务型的基层管理人员，你想培养一名基层员工做管理人员。首先，对你有这份心表示赞赏。那么，具体回答，普遍有三种答案：一是继续培养观察，再给他一段时间；二是你自己不是“帅才”，怎么能培养出“将才”。三是及时止损，既然你当初看走眼了，就要止损换人，否则害人害己。

职场火锅根据长期职场实践，认为：如果不是你的培养问题，那么你就应该及时止损，不要影响了大局。即使你这次不淘汰他，以后他也会自我淘汰的。

有一句毒鸡汤，“给我一个支点，我能撬起地球”。许多基层员工经常抱怨，只要给我机会，我也能当老板。事实果真如此吗？答案肯定是否定的。很多情况下，给你支点，再给你一根撬杠，你也撬不起地球来。许多员工不服班长，但你让他当班长，他连话都说不利索了。不讲大道理了，实践已经证明了，大多数一线员工，很难出头当领导，别看他们都不服气。

你当初看这位小伙子业务能力强、业绩突出，具备当基层管理者的样子，你给他压担子，重点培养。结果发现，这小子扛不住事，吃不住力，镇不住场子，很令你失望，关键是员工也不服气啊。

比如，有些员工个人能力很强、个人业绩也突出，但不适合带团队。原因有很多种，最主要的就是角色定位不准。做管理，就要把大部分精力投入到管理中，但许多业务型人才还是钻在业务和技术里，不愿意舍弃自己的看家本领。角色不切换、定位不准、精力投入不足，都不能胜任基层管理角色。其他的，人品、性格、威望，就不用展开说了。

许多大型企业，都是三条人才成长通道，管理型、技术型和技能操作型。以前，所有人都想做管理，“千军万马挤独木桥”，因为只有当官才有地位、工资高。现在，为何打开三条成长通道，就是让不适合当官的人才，各自找到适合自己的发展之路，工资待遇也同样提升上去。

比如，我们公司部门专家享受部门副职的待遇，有的部门首席专家甚至超过部门正职的待遇。那些技术人才，不适合做管理，就让他们沿着技术序列发展。同样道理，你发现这个员工不适合做管理，那么，及时让他转型走技术或走技能通道，对他对你都是一种解脱。

如果我发现我培养了很久的员工不适合放在管理层，应该如何继续培养还是淘汰？

培养了很久的员工并不适合放在管理层，想来是一件心塞的事情，继续培养，如果能力真的不行，那么硬是赶鸭子上架，是不是会拖你的后腿或者加重你的负担？如果淘汰，那么你是不是会被理解为没有识人、用人的眼光呢？相信最初，是这名员工的某些优点，让你第一眼看中，并且这些优势绝对是和管理相关的，比方有良好的性格，或者坚毅的品格，或者活跃的思维。你看中了这些优点，所以你把他列为重点培养的对象。可是经过一段时间的培养，他非但没有取得进步，反而让你对他的能力产生了怀疑。我认为有50%是你用错了方法，所谓“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。比方这个员工是一个非常独立的人，善于思考，也善于独立完成工作。可是你偏偏怕他出差错，事事掣肘，对他的工作指手画脚，以为让他按照你的方式去做。久而久之，他就会产生倦怠的情绪，因为知道你会干涉，所以事事向你请示，要你定夺。然后呢，然后你就会觉得他能力欠缺，不适合做管理。这个时候，你不妨再给他一次机会，真正放手，让他处理问题。或许这样会存在一些风险，但是万一他成功了呢，你岂不是多了一个得力的助手。当然还有50%，是他能力有限，确实不适合做管理。这个时候，你也不得不承认自己识人出现了失误。可是人生在世谁又没有点失误呢。这时候，必须尽快调整。所谓“天生我材必有用”，他不适合做管理，或许做技术会非常不错呢。千万不要为了面子，耽误了他的时间，更耽误了你的时间。欢迎在下方留言评论，别忘给精英菌点个赞哦~点击右上角关注无忧精英头条号，了解更多职场支招！

如果我发现我培养了很久的员工不适合放在管理层，应该如何继续培养还是淘汰？

《不懂带人，你就自己干到死》里面有一句名言：“ 你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样”。

如果你培养了很久，结果发现这个人不适合放在管理层，很大程度上要找一下自己的原因。

但是人通常难以看到自己的问题，比如说一个喜欢发号施令的领导，并不觉得自己发号施令有什么问题，但是当他听到其他人发号施令的时候，心理却很不舒服。

所以说，你应该先看看自己是否存在沟通方面的问题。

沟通是一个双向的行为，你向外传递着信息，同时也接受着他人的回传，而聚精会神的倾听，是给继任者或者员工授权的一个重要方式，对于每一个管理者来说，听都胜于说。

也只有先做一个好的倾听者，你才能从培养对象的言谈举止中，发现更多的信息。

如果你发现这个人只是为了迎合你的喜好和风格，那你就应该检讨自己做管理者是否够好？如果你在倾听和观察中，发现自己的风格并没有影响到这人，那你也没什么好犹豫的，直接淘汰会比留着这样一个“定时炸弹”有更长远的好处。

但是正如“沉没成本”理论说得那样，你毕竟投入了时间、精力去培养他，也不想承认自己是“有眼无珠”，你就想再给他一次机会，又该怎么办呢？

那你就需要聚焦答案，不要关注你们两人的关系如何，不要关注自己的形象，只关注他是否能变成你“希望的那个人”。

我们经常会陷入一个麻烦的处境就是，特别喜欢找原因，比如某个员工表现不好，我们会使劲深挖他为什么不好，分析不理想的行为是怎么开始的。一旦你过于纠结寻找原因，到头来你会把它归结为个人过错。

正如你花了大量时间培养的人，如果还要继续培养，那就是看他能不能修正之前的行为，是否能做和从前不一样的事情，能在多大程度上改变自己。

所以聚焦于解决，而不是让问题变得更复杂。

最后一点很重要，抛弃做继任者的救世主的幻想，把那些“没了我，你们应该做不成这件事情”或者 ”我真是不可或缺的人”，扔掉这些念头，你才能客观地看待自己培养的人。

如果我发现我培养了很久的员工不适合放在管理层，应该如何继续培养还是淘汰？

深有体会 给了太多机会了还那样，我根他生气了，结果这个老底层跟我急眼了，彻底闹翻，忘恩负义的东西，他会有报应等着他的。敬告各位领导，千万慎重选择培养对象，怕搞不好看错一个心理变态就就培养一个白眼狼

如果我发现我培养了很久的员工不适合放在管理层，应该如何继续培养还是淘汰？

继续培养 不然下一个也不知道是什么样子呀

如果我发现我培养了很久的员工不适合放在管理层，应该如何继续培养还是淘汰？

放在他适合的位置