有什么经历让你觉得领导太有智慧了？

我在某国企上班，单位上有几个整天混日子啥活都不干的老员工，以前的分管领导不想得罪人，一直都是得过且过地“和稀泥”。现在新来了一个分管领导，准备对这几个老员工“开刀”，想把人员分工及岗位职责做一下简单的调整。这几个老员工马上站出来拍桌子反对，新领导只用了几招，就把这几个老员工治得服服帖帖。

大家都知道，每个单位都有一些资历老的员工消极怠工，尤其是国企和事业单位里的一些“老油条”，每天上班啥事都不干就是“磨洋工”。这些人上班打卡签到很准时，但上班就是喝喝茶，聊聊天，看看报纸，串串岗。不干正事，还影响别人工作。领导分配什么工作要么说不会，要么先接手，然后就是一直拖，拖到最后时间到了，领导没办法，只好让别人接手完成。分管领导要是逼紧一点，他们敢直接和领导拍桌子叫板。

其实这些老员工，工作他会干，经验也十分丰富，政策也清楚，毕竟十几二十多年工龄了，该懂的都懂。聊天说到工作，不管是解说政策、传授方法技巧，总能说得新手和外单位的人一愣一愣的。但真要分配个工作，他能拖到你下次绝对不考虑他。平日里考勤最积极，有事就请假，单位要忙了，马上就说家里面有事，还都是特别重要的事，请两天假，把安排任务的阶段躲过去，剩下的事也和自己无关了。这种人因为资格老，认识的人多，往往在单位还有好人缘。

领导也知道这些人不好惹，因为没有原则性错误领导也不能开除他们。所以一般基层的领导也不愿意得罪人，一直是得过且过地“和稀泥”，将本该属于“老油条”的工作强行安排给其他老实的年轻员工。当然年轻员工也不是傻子，“不患寡而患不均”，时间久了心里也会不平衡。久而久之也学会了“偷奸耍滑，消极怠工”，从而导致整个单位办事效率差，没有活力，而且一旦“老黄牛”撂挑子不干了，领导就会傻眼了。

我们单位也有几个这样的老员工，新来的部门分管领导也意识到这个问题了，有一次开会，就提出准备把人员分工重新做一下调整。把岗位责任落实到每一个人，也就是定岗定责，出了事由你一个人承担，不再是过去的“大锅饭”。以前的领导不想得罪人，安排工作采取“大锅饭”的方式，一项工作安排几个人共同完成，分工不具体，责任不清楚，造成实际干活也就那么一两个人，有些人不干活不说，还说些风凉话，让干活的人看着就来气。

过去没安排具体的工作，现在工作细化到每一个人身上，“大锅饭”吃不成了，这些人当然强烈反对。所以新领导在会议上提出要改变下工作分工的想法后，那几“老油条”都提出了反对意见，有的甚至还在会议上直接拍桌子和领导叫板，指桑骂槐地放狠话。其他员工被他们一鼓动，也害怕工作划分的太细自己会担责，所以“风向”被带偏成了大多数人都反对。新领导没想到大家会强烈地反对，为了稳住局面，不使大家都难堪，也没有当场发飙，只是简单说了句：好，这件事大家有意见，那就从长计议，以后再说。然后跳过这件事，继续说其他的事了。

事后，带头反对的那几个人老员工仿佛得胜一般，在私底下议论着新领导的种种不是。当然这新领导也不是吃干饭的，改革不能遇到一点点阻力就停下来。新领导采取了一系列的操作，让我不得不佩服领导太有智慧了。

首先，新领导找到了我和另外一个老同事——老张。我属于新来的年轻人，也就属于单位里“干活的人”，而那位老张是一名老党员，工作上勤勤恳恳，任劳任怨，领导交待的工作都认真完成不怠慢，我俩都属于“老黄牛”。新领导给我们讲了落实责任的利弊，话虽然没有明说，但我知道他希望此次人员分工的变动能得到我们俩的支持，我当场就给领导表了态说我是支持他工作的。其实领导就是不找我谈话，我也是支持的，只不过上次开会时，大多数人都是反对意见，我如果赞同的话，会被认为不合群，得罪同事，所以上次开会我就啥话也没说。

过了半个月，新领导通知大家开会，我一进会议室就随便找了个位置坐了下来，新领导示意我坐到同事老张的旁边，让我挨着他坐。平时大家开会都是随意坐的，我当时不明白领导为什么让我挨着老张坐，事后才知道这正是领导的高明之处。此次会议还请来了单位的一位副总，会议的内容就是向副总汇报一下部门近段时间工作情况，顺便让副总安排下阶段的工作。

副总听完工作汇报后，讲了几句话就完事了。新领导又接过话茬，提出了他上次说的：岗位必须细化，责任必须落实到人。要实行“网格化”管理，每个人负责一个区域的综合工作。然后讲了一大堆道理为什么要这么做，副总听后表示赞同。其实副总心里也明白这几个老员工平时是什么样的，只不过他作为副总一是不好直接批评这些员工，二是也不想得罪人。

新领导也没指望副总能直接落实此项人员工作安排的变动，请他来得意思就是坐镇会场，借力打力。因为基层的“老油条”都是比较圆滑，不看僧面看佛面，他们就是再浑，也不会当着副总的面对分管领导拍桌子发脾气，这样做会把所有领导都得罪了，给副总的映像也不好。当然这些老员工还是会把他们的反对意见以一种看似很合理的“歪理”表述出来。

不过这次开会，新领导没有给他们先说话的机会，新领导讲完话后，让每个人都发表下意见和看法，随手就先指了指老张，对他说：老张，你先说，你是个老同志，又是个老党员，你说说你的看法。老张就发表了他的看法，表示支持此项工作。老张说完就该我说了，我也学着老张的讲话，发表了下自己的意见，表示坚决支持此项工作。接下来的几个发表意见的人，属于那种“老好人”，即不想得罪领导，也不愿意得罪同事。有了我和老张当“风向标”，他们的表态也就很简单，支持工作。

最后才轮到那几个提反对意见的老员工，但此时大局已定，“舆论”已经一边倒了，前面的人已经做了表态，不可能因为他们几句话就改变意见吧。由于有副总在，他们只能正常地提出反对意见，不敢像上次一样拍桌子发脾气说一些“歪理”来威胁人。既然是讲道理，所以那些“不会做”“干不了”的理由是完全行不通，新领导把他们提出的问题一一化解掉。又从大局上讲了为什么要这么做，他们只能无奈地默认。新领导又趁热打铁，说：既然大家都同意调整，那就在这次会议纪要上签个字。然后又是从老张和我这里开始，每个人都签了个字。

大家同意是同意了，会不会想以前一样，会上假装同意，但安排的工作却一直拖着不做，等时间快到时，又找借口说自己不会，或者做不完而搪塞过去呢。新领导还有后手，又过了几天，新领导又把我们的老总，也就一把手，也请了我们的部门，向老总汇报工作，会上一把手肯定了新领导的做法，然后又说XX工作，必须抓紧落实到位。

新领导就马上顺着老总的话往下说，然后当着老总面细化了下工作安排，明确了哪些工作该谁做，哪些工作该其他人做，请大家各司其职，抓紧时间完成这项工作。这也就算是告诉大家：我当着一把手的面，已经将工作细化到你头上了，如果其他人都坐了，某些人没有完成，那么领导追究下来的话，自己去向一把手去解释吧。当然这还没有完，新领导又私下告诉我，让我工作完成后直接在部门工作群里发出来，让其他同事都看到，警示其他人此项工作已经有人完成了，请大家赶快完成。

就这样部门里多年的顽疾，被新领导给治好。先不说这些老员工完成的好不好，最起码明确了每个人的责任，改变了单位过去的不正之风。职场上，不会收拾下属的领导一定不是一个好的管理者。要知道团队里总会有些人不太服管，对于不服管的人，真正当过领导的都明白：中国人都好面子，面对那些不听话的下属，面对面的责骂批评教育，这么低级的手法一般都不会采用。别看他现在是你下属，但是得罪人的事聪明的领导是不会干的，职场树敌不管是对领导还是员工都是大忌，聪明的领导往往在不知不觉中就把事情办成了。

有什么经历让你觉得领导太有智慧了？

客户从国外发来投诉，一批产品出现缺陷，要求返修或报废。损失高达25万。部长一句话却扭转了整个局面，一分未损。让我赞叹领导真的很有智慧。

记得2018年5月的一天，部长急匆匆的来到车间，焦头烂额，召集所有检验人员开紧急会议。

我们所有人窃窃私语，都不知道发生了什么。过了一会儿，老板走进会议室，脸色凝重。大家瞬间鸦雀无声。

“老沈，先跟大家说说具体原因吧。”老板对着质量部部长说道。

部长清了清嗓子，开门见山：“是这样的，今天早上，美国一批货出了严重安全事故，你们好好看看。”随即部长打开了投影仪，放了一段视频，视频中显示一件阀门产品正在严重渗水，水流特别大，镜头特地拉近了，显示出了产品的编号，的确是我司生产的产品。

视频放完后，部长询问了检验员，这批货到底有没有按照规定做力学试验。大家纷纷表示肯定，保证所有产品都按规定做了检测，所有数据都是合格的。

部长若有所思，立即让检验科长联系第三方，把家里的所有同类型存货拿去做水压试验，做力学检测。

这时，老板发话了，他看着手机，看来是客户发来的信息。

“先别说了，先和客户通一下视频会议。”这时，客户方要求现在开视频会议，沟通这件事情。

视频连上了，对方负责对接的王经理立刻表现出不满：“怎么会出这样的事情，现在我们把所有同类型的产品停止了装配，整个进度都被拖慢。现在这里有两个方案，和你们说一说，一是当场报废，这么严重的渗水，同类型，其他产品大概率也会有缺陷，不可能再使用，已经没必要再检测。直接走报废程序。第二个就是退货返修检测，你们寻找原因，向我们作出书面报告，再择期重新发出，第三就是我们这按程序需要把货发到英国总公司再进行专家鉴定，但所有费用都由你们承担，况且时间可能要排到半年后。”你们的意见是什么呢？”

部长和老板讨论了一番。

当场报废，意味着不仅产品白做，还要赔偿客户损失，公司质量失信，这批产品全部报废，损失更是高达25万。

退货返修，国外再发往国内至少半个月，时间周期过长，运费全部自己承担，那也是一笔不小的数目。

再鉴定虽然更靠谱，但时间跨度太大，货款会被积压，影响资金周转。

部长认为三种方案都太草率，不可取，觉得客户想要一刀切，随即提出了建议。

“王经理，了解你们的程序，但还是希望你们请第三方做下水压测试，测试其他同类产品在标准水压下的渗漏情况，毕竟这么多货，直接报废，不仅给我们，更是给贵司带来不小损失，对其他产品做水压，合格的还能使用，不合格的我们赔偿，重新补货，这样可以把损失降到最低，检测的费用我们这里出。”部长提出了这个建议。大家也纷纷赞同，这样的方法确实是最妥当的。

王经理沉默了一会儿。还是拒绝了这一建议：“同类产品这么多货，即使抽检，也是不小的数目，更何况，抽检也无法保证百分百合格。装配管道后渗漏可是大问题。我们实在没有那么多精力和人手，也不敢冒险。”王经理的拒绝在情理之中，也能够理解。

一切陷入了僵局。

“我个人建议你们还是抓紧返修，把损失降到最低。”

沈部长若有所思，突然问了一句：“王经理，想问一下，其他已经装配上去的都有这种情况么？”

“现在只发现这么一件，但我们不得不全部卸下来，就怕其他内部也有缺陷。”

“那只要检测一件就行了。”

“1件？”大家面面相觑。

“对，就1件，王经理，能否请你们检测那件漏水的。”

话刚说完，王经理笑了笑，感觉沈部长在开玩笑。在已经漏水的产品上再确认是不是漏水，那不是多此一举吗。

沈部长立即作出了解释：“这些同类产品都是同一工艺标准下做出的产品，10多年来从没有出现任何问题，况且这么大水量的渗漏，一定是工艺出了重大疏漏才会这样，我们监察了所有生产流程，没有发现问题。如果真有漏水，那肯定整批都会严重漏水，不可能只出现一件，所以麻烦你们拿着这一件渗漏品，请第三方做探伤检测和水压测试，如果不合格，我们愿意赔偿所有损失。”

王经理听完，表示要向上面申请，过些天才能给出答复。也承诺在结果之后再作出最终决定。

开完会后，沈部长没有停下脚步，一方面对同类型存货进行全面检测，一方面抽样送到第三方做水压测试。

结果没有任何问题。

三天后，客户检测文件发到了邮箱，探伤，拉伸，冲击，水压都在标准范围内。在数据下，客户显然没有了问责的理由。一切都不了了之了。

后来经过客户检测，发现原来装配时出现了问题，水从缝隙通过铸件表面流了下来，被误判成了铸件本身漏水。犯了低级错误。

沈部长就这样改变了整个局势。

我觉得从沈部长的谈话中我学到了两点智慧：

1，对自身产品的全面了解，对工艺标准的熟知，才能让部长有信心说出只检测漏水件的决定，他觉得产品肯定是没问题的。所以，了解产品，熟知流程，钻研于产品本身，才能让心里有了笃定，能够真正看到事情的本质。

2，对于看似合理性问题的不合理质疑很重要，不要再做结果主义者。深究根源才是正确的思维方式。比如这次事件的结果是，产品漏水，视频清晰可见，客户方的合理质疑，结果上也看似缺陷很严重。一般合理的反应就是立即对结果作出补救，减少损失。然而，部长却进行了反推，通过自己对产品的了解，认为产生的原因不存在，那么这个结果怎么可能发生，一定是哪里出了错才会这样。

所以反其道而行，直接对缺陷产品再检测，不被表面所蒙蔽。结果可想而知。没有因怎么会有果。部长算是阐述了这基本的因果律。

这样的思维让我受益匪浅，生活中的方方面面也是如此，我们太容易被事情的表面所蒙蔽，却从不静下心来想一想，省思一下，质疑一下：事情真的是这样么？

朋友们，你们又遇到哪些人让你们觉得很有智慧呢？

有什么经历让你觉得领导太有智慧了？

公司亏损，有人提出裁员，但这么做不但面临巨额的补偿金，还会造成员工恐慌。正当管理层僵持不下的时候，老板心生一计，悄无声息的让公司度过了难关。

我们公司是一家集制造和销售一体的企业，公司规模不大，各个部门加起来大概100人左右，主要部门为生产部和销售部。但是这两个部门的薪资构成完全不一样，生产部根据底薪加计件，而销售部是以底薪加提成来计算工资，只不过生产部底薪要高出销售部很多。

近几年公司受疫情影响以及房市的不景气等种种原因，导致公司订单持续下滑，一直到今年年初，公司已经处于亏损的状态，如果情况再没有改变，很快连员工工资都开不出来了。

面对这样的困境，老板紧急召开会议商讨此事，要求主管以上全部到场，会议开始老板就直接步入主题，说明了情况，让大家讨论并发表自己的看法。

其中销售的李经理率先发言:由于公司订单较少，很多员工无事可做，工作量不饱和，虽然现在基本上都拿着底薪，但是就业环境不稳定，导致他们也都没有换工作的打算，我的看法是公司应适当裁员，来度过低谷期。”

很快生产部的赵经理就反驳:这确实是个办法，但是弊端太大，公司大规模裁员，一来面临着巨额的辞退补偿金，二来容易造成员工恐慌，一旦员工人心涣散，就会出现大规模的离职，就算公司挺过来了也无人可用。

听完两位部门负责人的看法，各有各的道理，老板陷入了沉思，其他员工也议论纷纷，有支持裁员的，也有反对的，会议一时陷入了僵局。

就在这时，老板眼睛一亮，说:既然你们也没有一个确切可行的办法，那么我来办，你们只需要全力配合。大家都随声附和，表示愿意。

没过几天，公司突然空降了一位副总，一来就要开会，而且这次开会范围是公司上下全体员工。

会议开始副总说:老板有事情出差了，这段时间交由我来全权负责。我先说个题外话，咱们公司据我了解，老员工居多，这么多年都是跟公司共同成长起来的，跟公司的感情自然不言而喻，现在公司遇到困难，大家一定都不希望公司倒下，所以我制定了个方案，希望大家能够支持，一起度过难关。

1、主管及主管以上级别全部零薪水

2、销售部员工取消底薪，以提成为准

3、生产部员工取消底薪，以件数为准

4、新制度实行期间，取消食堂以及各种补贴

副总说完新方案之后，会场彻底沸腾了，基层员工反应最为强烈，怒骂声不绝于耳。

其中生产部的小张说:现在公司的状况，总共才有多少订单，取消底薪，只看件数，这明显是不给我们活路啊！

随着销售部老李说:我们销售部更惨，我都已经好几个月不开单了，哪有什么业绩，取消底薪我连饭都吃不上了！

领导层也懵在了原地，本以为这次改革是针对普通员工，没想到把他们也摆了一道，几个主管和经理一致反对:这个方案我们不同意！事情一波三折，之后老板的计划更加不可思议。

副总看到这样的场面，面色轻松，事情果然在按照老板的计划进行。副总面对混乱的场面，清了清嗓子说:散会，各部门主管和经理来一趟小会议室。

等人到齐之后，副总亲自关住了房间门，说道:相信几位也是一头雾水，听我说完你们就明白了，首先，你们的工资一分不少，话只是说给员工听的，其次，你们要配合我把老板的计划进行下去。

大难临头各自飞，几位领导一听到自己的利益不受损失，顿时放心了许多，哪里还考虑那么多，纷纷表示愿意。

第二天状况又升级了，竟然已经有员工组织罢工，一大群人在公司楼下吵闹，摆出一副不讨个说法誓不罢休的态度。

副总闻声赶过去，喊到:大家有意见可以沟通，这样闹下去是解决不了问题的，你们可以派几个代表来和我谈，我也愿意听取你们的心声。

随后人群安静下来，挑出来几个代表和副总谈话，没等他们说话，副总就直接说道:你们的想法我都明白，但是这样的状况公司已经撑不下去了，所以我也是不得已而为之，如果等到公司破产，你们更是一分钱也拿不到，何必呢？你们既然来了，我会给你们个说法，我承诺公司度过难关之后，会把你们几个的薪资提升到主管级别，但是现在需要你们做的是安抚住其他员工。

果然有效，几个员工代表很快就把罢工人员安抚住了，并把公司危机的严重性告知了他们。员工们害怕一无所有，选择了妥协。

第一个月只有少数人离职，大多数员工还在持观望态度，一直到了第三个月，因为挣不到钱，很多人撑不住了，将近一半的员工选择了离职。

副总把这个消息告诉了老板，老板说:辛苦了，你的任务完成了。紧接着老板回归公司，回来的第一天，就通知恢复以往的薪资待遇，还当众把副总开除了，理由是:管理混乱，胡乱利用职权。

事情至此，副总被开除，老板回归，公司没多久就步入了正规，效益也慢慢地提升起来……

当我了解到此事的来龙去脉，我就异常震惊，虽然手段卑劣，但的确算的上是智慧，大家且看下我的分析:

1.充分把控职场人的心理

职场如战场，但并不是战场，同事只是同事，而不是能把后背托付的战友，都会为了各自的利益而放弃开始的原则；老板充分利用了自私，不团结的人性

2.计划详细，思维缜密

请来一个副总唱黑脸，也就是所谓的“替罪羊”，一个愿打一个愿挨，所有的坏事全部让他做，事情完成之后，老板站在道德地制高点回归，一来稳住了人心，二来提升了自己的形象，真可谓“一石二鸟”

3.控制了人就控制了一切

老板深知控制人的重要性，人就是最大的资源。从上而下，一一渗透，以点破面，把所有人控制在股掌之中，把这个圈画好了，你们也只能在这个圈里玩，永远成不了气候。

4.再而衰三而竭

此事当中，老板还把握了一个真谛。那就是“耗”，他耗得起，而你耗不起，各自为战，再也成为不了他的对手，一鼓作气，再而衰三而竭，最终分崩离析。

5.利益至上

宁愿花钱从外面请人，也不愿花在公司内部，因为老板早已计算了得失，只是在追求利益最大化，这是所有老板的第一反应，因此才会有之后的所有动作，以及所谓的”智慧”！

写在最后:这一切的“智慧”，都是和社会以及原则背道而驰的，所有的做法把见利忘义体现的淋漓尽致。我虽然感叹领导的智慧，但同时认为所谓的“智慧”用错了地方，这并不是智慧，而是阴谋，这样的企业不会长久，现在不倒，也迟早会倒！

我期望的企业老板是有底线，拥有社会责任感的人，而不是想方设法的剥削、压榨普通老百姓。同时我们面对剥削，不是任人宰割，而是奋起反抗，多方面的净化职场环境！

我是一名90后职场人，不断分享自身的职场经历以及感悟，希望各位能在我的文章中有所收获，期待您的点赞和关注，感谢阅读

有什么经历让你觉得领导太有智慧了？

单位大领导修理部门领导，手段确实高明，部门领导哑巴吃黄连，有苦说不出。

部门领导是一个老同志，临近退休调到我们部门，完全不懂业务，也没有心思学习业务，每天工作就是在办公室来回踱步，看看部门人员没有没闲着。

好在部门人员配备比较齐全，工作磨合期已过，业务量每天比较固定，人员各司其职，四个人刚刚好够用，每天工作临近下班正好完成。

一日单位大领导安排部门领导随同司机，去下属单位检查监督工作进度，部门领导以自己岁数大了，不习惯旅途颠簸为由，拒绝出行。

眼看着司机夹在部门领导与单位领导之间，请又请不动，回去请示又不准，只能回去将问题甩给单位大领导。

大领导果然有智慧，直接安排其他部门领导下去检查，然后以其他部门人手不够为由，调走我们部门一人，这时候我们部门的基本运转已经有些勉为其难，剩下三个人忙得团团转。

部门领导不懂业务，看着我们部门眼看着就要运转不下去了，自己却眼不见心不烦，一改往日踱步的习惯，端坐在办公桌面前，悠哉悠哉地喝茶，权当不知道。

这个时候，部门剩下三个已经有怨言了，三个人忙得像陀螺一样，部门领导却一不向大领导反应，二不能帮忙处理业务。

没想到大领导又来了一招釜底抽薪，又以其他部门领导兼管业务无人处理为由，将我支走，这时候部门剩下两个人已经坐不住了，纷纷找部门领导提议，不能再走了，剩下两个人干原来四个人的活，完全忙乎不过来，部门业务还涉及窗口，一旦因为效率问题被投诉，计入当月考核，问题就严重了。

这时候，部门领导闷着头，一声不吭，不起身，也不离开座位，无奈，在单位大领导的催促下，我只能离开前往。

看大领导的意思就是，就是想对部门领导表态：我调动不了你，我还调动不了你手下的人吗？

后来，待我离开后，部门领导几次给我打电话，问我那边的工作完成没，什么时候能回来，部门停摆了。

我这边也是抽不开身，左右为难，好不容易赶在临近下班，处理完手头工作，火速回部门支援，部门剩下两人都快累瘫了，讲话都有气无力的，言语间，动作中透露出焦躁与压力。

这时候部门领导已经下班离开，与我们忙碌的身影形成鲜明对比，此刻部门每个人心里都恨恨地diss部门领导。

最后下班后又加了班，才勉强处理完紧要业务，剩下的业务还得明天上午处理，这时候部门纷纷不耻白天部门领导的行为，因为自己的工作拖雷整个部门被整。

从那以后，部门领导威信大减，慢慢地过渡到不管事，部门有问题直接越过部门领导，直接向单位领导汇报，我们将部门领导当做透明人，遇到部门领导再讲话，我们也就是表面上应付一下，面子上过得去。

就从单位大领导的攻心手段，我们确实觉得道高一尺魔高一丈，琢磨部门人员的心理，只用一计就让部门领导失去主动权，确实是领导的过人之处。

有什么经历让你觉得领导太有智慧了？

职场上经历了半辈子，见过无数掌门人。有人用智为百姓，有人用智为当官，还有人用智为捞钱，有人用智为整人。升平世界，和平岁月，用不着许多所谓智慧，公道正派，勤事敬业，就是群众的福祉。有人熟读《韩非子》，烂熟于心的是“法”“术”、“势”，职场上用尽阴谋诡计，对上对下都使权术，和这样的人共事心里发悚。劝君为人不用智，襟怀坦荡积厚德。

有什么经历让你觉得领导太有智慧了？

部门里有两同事长期不和，一个是公司副总的亲戚，一个资历比较老，前任部门领导也完全管不住，后来部门来了个新领导，只用了一招就把这两人给搞定了。

毕业后我就进入了这家公司，在财务部担任核算会计，进公司之后就听说部门内部的王姐和杨哥处不来，背地里互相埋怨，说彼此的坏话，还经常不顾周围的同事，直接因为工作上的一点小事，就在办公室内吵架。

大家刚开始也劝，后来直接劝不住，也不去劝了，王姐负责的是银行融资和出纳的版块，而杨哥的工作是负责公司对外项目上的财务核算，因为公司实行的是收支两条线的管理模式，所以项目上的收付款全有公司这边处理。

这就免不得杨哥和王姐，经常会有工作上的交接，王姐呢听说是公司某位副总的亲戚，王哥虽然在公司没有关系，但是资历比较老，是部门难有的干实事的多面手，所以每次当他们俩争执，领导也不怎么管。

有一次还闹到公司领导那里了，结果也不了了之，估计想着是王姐是副总的亲戚，如果批评严厉了，副总的脸上挂不住，如果要是批评杨哥，领导自己心里也不好受，所以就对他们俩的事，不怎么管。

可是长期这样下去，也不是办法，部门领导在这上面看公司领导都不作为，自己也更无心去主动解决他们俩的矛盾了。

直到部门领导去年退休了，新来了一个财务经理，年纪不大，看起来却很老练，对人也很和蔼，我们刚开始也会担心，这看起来好说话的领导，王姐和杨哥要是为工作上的事吵起来，估计他会吃不消的。

结果，没想到，他一上任，王姐和杨哥竟然没有吵过一次架，更有甚者你会发现他们竟然开始主动沟通起来了，有时候还有说有笑，到底发生了什么事，这位新上任的财务经理，对他们说了什么，让他们能够撇开这么多年的积怨，和好如初？

周围的同事都非常的好奇，直到部门吴姐，这个消息中 心，趁领导和两位当事人不在办公室，才和我们说起。

原来，刚来的财务经理，就听说了王姐和杨哥之间的事，他也深知要想增加部门工作效率，就必 须增进部门内部成员的和谐，换做任何一个普通人，都会直接找到当事人，让他们沟通好，让他们以大局为重，或者说是了解他们每次吵架的根源，给他们疏 通。

但是这位财务经理，并没有这样做，而是直接做了一个安排，让他们两个互换工作，也就是王姐要去做杨哥的工作，杨哥要轮换去干王姐跑银行的活。

这样安排后，刚开始两人互不愿意，但是后来没办法，只能互相接受。

财务经理也什么话也没说，从那之后，杨哥从不出外勤的他，也开始风里来雨里去地开始跑业务，跑银行了，而王姐习惯了对外交际沟通工作的她，也开始坐在了办公桌前，认真研究每个项目财务的情况。

这样做以后，没几天，杨哥体会到了王姐每次跑银行办事的艰难，和人打交道需要放下身段的委屈，而王姐也体会到了杨哥每次面对不同项目财务资金分配时候的两难，因为彼此有了做对方工作的深切体会，更重要的是体会到了对方的难处。

所以双方在那段时间，才有了感同身受，才促 进了彼此的沟通，交流，才有了我们作为同事看到的他们有说有笑的一面。

想来，这位新来的财务经理，真的是有大智慧，针对这一件小事，就能看出他处理棘手事情的手腕和格局，和其他领导大不相同，就一个互换工作的办法，就让前任领导甚至公司领导，没办法解决和不方便解决的问题，给成功解决了。

我从财务经理处理这件事的立场上来说，我学到了两点智慧：

1、对于两位同事之间的矛盾，不是直接以劝说，建议等方式，让他们以大局为重，以部门内部的和谐为重，来逼迫他们去改变，这样的方式往往效果不好，而是让他们互换工作，以站在当事人的立场上去考虑，只有双方了解了对方工作的难处，才能有感同身受，才会促 进彼此的了解和沟通，让矛盾缓 解。

2、以立场去驱动改变，而不是以方式去驱动改变，给方式，以说教的形式去劝说员工改变，员工是不会理解你作为领 导者的立场的，只有让员工站在他们自己的角度和立场，去理解目前的工作和处境，和一些工作的方法和结果会给自己带来什么样的结果，给同事带来什么样的结果，他们才能更好地去改变，而且是发自内心的去改变。

所以，有智慧的领导，并不是耍小聪明的，而是有真 正的大格局，能够从另外一个角度去看待某件事，并且用高明的手法去解决问题，带来事半功倍的效果。