怎么管理能力比你强的下属？

若以管理的心态，最终好的结果是一拍两散，坏的结果则是鸡飞狗跳。

真正优秀的人懂得合作，如果你营造出合适的工作环境，那就是双赢的结果。

若你位置不稳，总担心有人来顶，那不如早点分手。

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领导除了业务能力，还需要管理能力、人际能力、社会能力等众多的能力。

而“成为领导”，除了能力，还有运气、人脉、背景等的作用力，不是单纯工作能力强就可以的。

而单位，则是各种人员不断来往的场所。其中出现一些“（比领导）能力更强的”，再正常不过。

以平常心面对，就好。

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如果你能给他超高的工资、超好的前途，也许他能“识相一些”。

但如果只是个一般单位，你也没太大的能量，那还是打消“管着他”的念头较好。

否则，要么他转身跑了，要么他开始磨洋工了；

要么他会拼命反抗起来。鉴于这种人很聪明，且勇气十足、斗争方法很多，最终丢脸吃亏的，反倒可能是领导本人。

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不愿干的人，说破嘴、甚至站他身边监视着，他也不会好好干。

愿意干的人、喜欢工作的人，能以一见十，把普通的工作干出来花儿来。

但“出头的椽子先烂”，能力强的人在单位往往是谣言和别有用心者的打击对象。

作为领导，制止歪风邪气、营造好的工作环境，不让真正做事的人流泪、受辱，就好。

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是人都愿意有尊严地活着。

而能力强者之所以辛苦努力，其中的一个重要的原因，就是为了活得更有尊严。

如果这单位不仅要求他“能干”，且要求他“跪下”，那他可以选择不干——或者选择离开。

如果暂时离不开，那就磨洋工，甚至捣蛋。

所以，如果抱着“管你”的心态，又想让人付出能力与辛苦，那还是早早歇了吧。

这种付出与得到明显不对等的事，聪明如他们，是不会干的。

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有些所谓的领导，凡事只想自己的好处。

• 能人当然想要，但能人也得跪下才行；

• 能人当然想要，但如果能人太能，那便不能忍。

所以，他们便“画饼”、“威胁”、“打压”同上阵，试图让“那小子”腿软下来，从此乖乖为之所用。

但现在的人明显更聪明，也更有反抗精神。

如果打压只是一般水平，那无所谓；若打压过甚，那他们有无数种办法让领导难看。

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有些领导能力一般、且没啥根基，在单位混得战战兢兢。

这种时候，如果出现个比自己强的下属，那日子简直没法过。

不要说焦虑到睡不着，就是睡梦之中，怕也经常出现被人顶掉的模样。

这也很正常，没什么可耻的。生存是人的本能，当生存受到威胁，对“有威胁的事物”有忌惮、恐惧之心，再正常不过。

如果正处这种情形，那还是早点分手吧。

比如帮着调动，比如给个项目远远调开。等等。

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但这种事其实很正常，也没什么大不了的。

合作、共赢，就好。

怎么管理能力比你强的下属？

先恭喜你一下，团队里面有能人，尤其是有能力超强的下属，是每个领导者求之不得的，如果你用的好，你自己基本就可以天天爬山喝茶看剧睡觉领奖金了。也就是玩着玩着就把工作做完了。

当然，你也要知道，人家能力强的，根本不愁找工作，是随时可以走的，而且能力强的通常在员工中都有一定威信。你太软了，根本管不住；你太硬了，人家直接叫嚷起来，或者干脆走人，其他员工就会四处说你不能容人啦，管理不行啦等等。那咋办呢？

1、授其权

能力强的员工，都想做事，不然他不可能锻炼出来这么强的能力；而且都有自尊心和自豪感，不喜欢别人瞎指挥。所以管理者要大胆授权，不要吹毛求疵，事必亲躬瞎指挥，而是要约定结果，限定期限，划定范围后，就要充分发挥他的自主性。

要会说一句话：“这事咱们团队只有你能去做，按我刚才说的，在XX之前给我完成，大胆的去干！成功了，我给你摆庆功酒，失败了，责任全在我，有什么困难随时给我提！”

2、收其心

能力强的员工，智商都不低。再加上授权之类的，难免胡思乱想，做出些胆大妄为不服管理的事情来，所以，作为管理者，要随时对其进行敲打，但是要点到为止，维护好他们的自尊。

3、树其敌

这是驭人之术！能力强的员工，如果在团队鹤立鸡群，不但其本人容易骄傲，其他员工也会嫉妒，难免会影响工作。管理者要做的，就是找出来另外一个有潜力的员工，有意识的发展，最后形成“二龙戏珠”的局面，自己则局中调度。

这个招虽然有些损，但是现实中是大大的管用，因为这样就会把能力强的员工的注意力转移，领导者就便于驾驭了，古往今来，帝王之心莫不如此。

怎么管理能力比你强的下属？

职场中有一个能力超越自己的下属是一个很幸福的事情，如果能够用好这样的人，那是一件很幸福的事情。作为管理者与下属之间所需要的能力不同，管理者顾名思义，管理为重，而下属业务能力为重，着重点不同，所以不必担忧。当然业务能力，也是能够管理的前提与保障。

试想一下，无论是世界500强，还是央企、国企，一把手的能力在于制定方向，管理公司，他们论财务能力不如财务总监，论业务水平不如一线员工，其实就是这个道理，管理在于把适当的人，放在适当的位置，合理利用，就能够达到利益的最大化。

管理能力比自己强的下属，主要是六字句：用、压、抓、衡、拉、放。

1.物尽其用

有能力的人，就让他发挥自己最大的能力，创造更大的价值，给他更大空间。适合的人放在适合的位置，不要有嫉贤妒能的思想，毕竟下属的成绩，也有自己协调资源的功劳。

2.授权使用

这类人可以大胆放心的授权去做事，能做事，有能力，当然要放权让他去做事了，不要因为小心思而影响他创造更多价值的步伐。

1.提要求，防止膨胀

人总会为自己的成绩和能力沾沾自己，在不影响工作的前提下，提出不足的地方，并非做的不好，而是可以做的更好，能力强要求也要高，就像不能要求小学生做高数题，而博士生还只做加减乘除。

2.明态度，避免脱控

利用奖惩规则，表明态度，惩罚不是目的，只是手段，但这个奖惩的工具在自己的手中，而不是下属的手里，奖励也好，惩罚也罢，权在自己手里，哪怕你能力强，要让下属明白，你是使用者，他是执行者。

1.管理因人而异

对于物质条件不好的人，以物质抓其心，更有效果。对于那些物质条件富足的人，更希望做事，更希望得到尊重，那就给予他相应的尊重与资源的倾斜，效果更好。

2.画饼与兑现相结合

所谓的画饼是没有兑现承诺，远期画饼，近期兑现。远期画饼是为了帮助自己达到目的，近期兑现是为了让其做事更拼。

1.给他找到竞争对手

给能力强的人，找一个竞争对手，哪怕是他的假想敌都要树立起来，有了竞争，才会以自己为中心，让自己充当裁判员的角色，有能力下属自然会围绕在自己身边。可以适当制造矛盾，但要掌握度，避免过度内耗。

2.适当利用“小人”

如果下属中只有这么一个能人，无法为其树立竞争对手的话，那就适当“重用小人”，小人特点就是挑拨离间，窥探人心，背后闲话等等，适当的“重用”，加以平衡防止这类下属架空自己。

1.先打压，后拉拔

作为管理者，可以支配更多客观资源，限制其发展资源，使他知道自己离开资源的配合很多事情做不成，然后逐渐协调资源让其做事，资源要一点点倾斜，而不是一下子全部倾斜，就像打牌，大牌总是在关键时候才出。

2.借人口，论问题

借同事之口，其他领导之口，上级领导之口，摆出问题，讨论应对之策。比如：其他部门领导说你做事太计较，和人家部门的人吵架，传到上级耳朵里，你很被动，面对这类事情，你只管做事，协调的事情我来办。不仅提出了问题，又体现了自己担当，更强调了自己的重要性。

1.如果配合，放大其能力

这类下属能够配合工作，且能够按照自己的想法去做事，为了创造更大的价值，可以协调资源，让其创造更大的价值。他能力只能做到80分，而通过资源倾斜，最终让他做到100分，这样大家都体面。

2.不配合，“放”起来以示照顾

不配合工作最简单，“放”起来就解决了一切问题。简单的事情不用你做，大材小用了，难度大的事情不要做，锻炼下属，从旁指导，人都有惰性的，“放”着时间长了，习惯了这种节奏，自然就废了，人累不死，但是一定能闲废。

1.权利是组织赋予的，要为组织服务

管理者所谓的权利只是组织赋予的权利，离开了组织，所谓的权利一文不值，组织赋予了支配客观物质资源的能力，利用手中的权力为组织服务，才能获利更多。已经成为管理，切忌私心太重，嫉贤妒能，组织能赋予的，也能拿走。

2.能力是自己的，要不停提升自己

组织能赋予权力，也能拿走，而能力是自己的，谁也带不走，拿不走，提升自己是永恒的主题，能力强，自由选择度就大，能力弱，只能凭借自己暂时的权力谋利。与其在尽心维护权力不如努力提升自己。努力维护所谓权力，而不去专注的提升自己，纯碎属于本末倒置。

3.管理者只是代言人，分工不同而已

管理者只是组织的代言人，领头人而已，为组织的利益代言，为组织前行领头，别把自己看的太重要，应该庆幸自己下属有能力，就像多匹马在拉车，头马用力多，但其他的马能力强，头马自然会轻松很多，才能让组织这辆马车前行的更快，走的更远。

总之，管理者手段可以使用很多，但是核心是管理者只是组织的代言人而已。作为管理者，业务是保障，但管理更重要，否则一线员工业务能力比总经理强，那会让一线员工做总经理吗？所以，管理者重点在管理。位置不同，所需要的能力也有差别。

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怎么管理能力比你强的下属？

感谢邀请，很高兴来回答这个问题。

首先恭喜你的团队中有能人良才，这样的能人之所以是你的下属，就是因为与你相比较而言，他还有所欠缺，在某些地方还是有些不足，或者综合能力偏弱等等。

如何管理并对待这些能力强的下属呢，职中道建议，只要把握住关键的三招，就可以让他们服从管理，按着你的指令和要求行事。

招法一：“大胆用”。

给他安排挑战性的工作，工作量要相对饱和，想方设法调动他的积极性，并不断地激励他出色地完成工作，让他的潜能得到很好发挥，通过他的能力创造的价值体现，让他充满成就感和满足感。

招法二：“严格管”。

凡人都有毛病，尤其是能力强的人，毛病更多，恃才傲物，我行我素，甚至爱自作主张。因此必须要严格管理，要用组织的制度去约束。

工作之余，也要定期与这些能力进行沟通交流，相互交换一些想法，力争产生共鸣达到共识。经常性与下属沟通的目的在于增进互信，加强相互了解，防止因互不了解而产生误会，给工作带来不必要的麻烦和损失。

招法三：“公平爱护”。

能力强的人往往容易招团队其他成员的嫉妒，尤其是有些能力强的人自身把握不住自己的表现欲，表现的过分张扬，这就更容易引起别人的反感。

因此能力强的人很容易成为团队成员中的众矢之的，如果你一味的偏爱，你自己也可能会受到他们攻击和孤立。这个时候如果你顺应团队中其他成员的诉求，对能人的消极行为给予批评、排斥，这个能人很可能会产生更多的负面行为，导致大家都很难堪。

妥善的解决办法就是要采用公平爱护的方法，先引导这个能人少说多做，展示漂亮的成绩，引导大家学习他的优点，同时还要善意地引导他、帮助他看到不足并积极改正缺点。

与此同时，也要教导团队成员团结合作、互帮互助，营造积极进取、良性竞争的工作氛围。这样既能引导能力强的人和团队其他成员融洽相处、互相学习、互为竞争的同时，自然就能养住能力强的人，而且还能培养出更多的能人良将。

希望以上回答能给你帮助！

怎么管理能力比你强的下属？

个人意见谢谢支持[呲牙][呲牙]

怎么管理能力比你强的下属？

谢邀请，做过那个管理能力比你强的下属，我站在被管理者的角度上看，该怎样管理。

价值观相符，能力不错，那么对于你这位管理者来讲，就是如虎添翼；如果价值观不相符，而能力又不错，那将会是灾难——造成的破坏影响力一发不可收拾——把团队气氛搞得一团糟糕，与其它人的协作上就充满了斗心勾角，对协作的不配合，甚至做的事情与原团队的相反，所以建议还是不能留吧，因为你用不好。

为什么价值观如此重要？

无论你公司的大小，团队的价值观都代表着你们的底线、方向和文化，哪些是该做的，共同遵守，哪些是不该做的，无论利益多大也不碰，这才能让你的团队有所为，有所不为，从而能盯着原来的目标而出发，不用过去分散资源和时间。如果你们提倡真诚而这位下属则是各种欺骗，那么你的管理成本非常高：你不知道哪些该信，哪些不信，需要怎样去验证，并且还需要费精力与时间去跟进，落实与监督，如果你该管的地方并没有管到，出了差错你的责任也少不了。

很多管理者认为自己说什么，教下属怎么实操，就是在辅导下属，其实不然，其中的原因在于：

1.下属不明白为何而做

我不知道为什么而做，这样做的意义何在，与公司的愿景怎样挂上勾，那么在他看来这份工作除了薪水回报，就没有其它的意义：我不知道我现在努力做的方向有没有问题，我只知道这么做领导会给我高绩效和薪水。

2.不明白主动掌控自己的计划与节奏，不知道自己往哪个方向走。

既然能力比你强，他自然是想掌控自己的做事节奏，自己往哪个方向走，自己知道目标与任务标准后，那么就自己主动与安排自己的计划，努力把事情做到位，交出满意的结果。如果他都不知道上司你要做什么，那么他会很气馁——我来了是解决什么问题的呢？为什么只安排我做一些没有啥挑战性的或者是一些不属于他份内事、紧急但不重要的事，现在就是听上司指令，说做什么就是什么，并没有说可以自己安排事情来做。

没有权力的下属，如同一个没有牙的老虎：你原来没有权力，要请求你上司才能做决策，那么我是不是可以认为你并没有权力，听不听都可以。而我们使用权力的原因是，为计划的落地而护航，有一些人硬要对抗或者不听的时候，有权把它纠正过来，并且让人知道你可以动用权力来维护这个执行必须要做到位，而除了用权力外，还要用自己的以身作则影响下属：你看重什么，自己去做什么，下属知道后，就赶紧自己去跟进落实，并且你在做的过程中，总结出自己的亲身体验与看法，更好地了解了下属的心理和面临的业务状态，从而能提出更接地气的解决方案，让下属容易接纳，你对下属的心理也能更清楚，从而更容易说动下属。

一定要让下属定期汇报他的工作情况，你可以针对他的任务设立几个你认为关键的指标，让他每天给你反馈，并且从对他汇报的数据不满意的地方，进行一个深度的追问，直到你认为给出的答案满意为止，认为原因被追究出来为止，然后根据这原因而给出相应的行动指导与反馈，让他像照镜子一样，知道自己的行为没把事情做到位，进一步改过来。记住，那几个关键指标是你切入业务中去所拿到的，并且每个时期考核的指标都有可能不一样，它一定是动态变化的，而不是一成不变的。

在明确你的目标与标准后，要敢于鼓励他大胆去干，交出你预期的结果，而不是通过说教、训导来提升他的能力，更不要吝啬你的赞美：没有什么比对他的肯定更有效。

从另一个角度上看，人也是有感情的，比如让他有感觉到被关心，在生活上有一些感情上的投资，比如有一定的交情，愿意跟你讲一些除工作后上的事，也是一种员工关系不错的反馈。

你对这方法满意吗？