如何解决公司各体系间考核打分的不平衡问题？

随着时间的推移，使用CRM系统的企业与日俱增。CRM通过多年销售管理工作的研究，企业管理者们可以利用CRM系统的绩效管理功能，实现对销售人员的绩效考核。绩效考核对于销售人员的积极一面，主要体现分为三个方面：

一、CRM系统提出的绩效考核标准，具有一定的行业竞争性，能增加销售人员的强烈的工作欲望，有效的提高员工的工作效率。

二、CRM系统的数据录入是销售人员自己录入的，这对销售人员的自我管理能力有着显著的提升。销售人员如果为了自己的目标工作，那么执行能力和积极性会得到极大的提升。

三、CRM系统的销售排名、销售统计、地区统计、数据分析等等报表可以对销售人员有着潜移默化的激励。

在CRM软件中允许企业按照自己的需求进行符合自身需求的企业权限架构树的制定，让企业管理层对销售人员的绩效功能菜单下，可以洞察该销售人员的销售记录，客户，日程安排，订单，报价等等，还可以针对具体客户的销售情况和跟踪记录进行点评。还可以通过不同销售人员的销售任务完成情况进行对比。

在CRM软件中，许多企业对CRM软件的灵活性不够满意，市面上有许多CRM软件的绩效功能模块对于企业的需求都不能全部满足。想要做好绩效功能，首先需要做好绩效的统计。Rushcrm客户管理系统为企业提供可自定义的绩效统计功能，让企业可以根据绩效统计需求全面统计crm软件中每个职位涉及的任意模块的任意字段数据，帮助企业掌握内部情况，完善企业考核机制，提高企业职员工作热情，提升企业效率。

企业通过CRM在销售管理人员之中能够实现公平的绩效考核，这种方式在员工积极性的提高方面作用很大，销售人员在积极性提高的同时，自然会在日常的工作中发挥出来，从而进一步促进企业效益的提升。

如何解决公司各体系间考核打分的不平衡问题？

(这个提问标题就是我的一篇文章，再贴一遍)

在一些外部市场竞争比较激烈的公司，其内部经营单位，如各级分子公司、销售体系等因为直接与业绩指标挂钩，如果经营目标定得过高而完不成，考核很容易扣分；而职能与支撑体系因为非量化指标多，区分度小，考核扣分相对就少。这样就容易在内部造成一种体系间打分的不平衡问题，如何解决？

参考建议：

这种体系间考核打分的不平衡现象如果仅此一次两次，是很正常的，也不需要特意解决。如果是一种常态，即几乎每次公司考核下来，大部分的经营单位、业务体系考核分总是比职能体系要低，这样的考核结果如果还运用到相应负责人或者单位的绩效工资变动上，时间一长，内部就会有怨言，并且考核是具有强烈的导向作用的，长此以往可能会在组织中形成这样一种状况：大家都可能想去“旱涝保收”的职能支撑体系任职，而不愿意去做“吃力又不讨好”的经营工作。当然这肯定对组织是不利的。

我们的建议是：公司在进行组织考核设计时，应遵循“经营单位考核振幅大，支撑体系考核振幅小，体系间兼顾平衡”的原则。

1、经营单位考核振幅大：经营单位因为量化指标多，考核刚性强，因此考核指标设计上就应该体现出较大区分度，目标完成得好的，可以拿很高的考核分；而目标达成率低也可以拿很低的考核分。很多公司经营单位之间考核分可以相差30—50分。

2、支撑体系考核振幅小：职能与支撑体系因其工作特点，考核指标不太容易形成有效的区分度，因此考核的振幅就小，通常都小于10-20分的差距。

3、体系间兼顾平衡：职能与支撑体系是为经营与业务体系提供服务的，其绩效表现应该与经营体系是挂钩的，通常来说，理想的组织考核分布情况是：经营单位考核分布区间应该是覆盖了支撑体系考核的分布区间。换言之，业绩好的经营单位考核分可能比业绩好的支撑部门高；而业绩差的经营单位的考核分也可能比业绩差的支撑部门还要低。但各经营单位考核分的平均值与各支撑部门考核分的平均值应该是接近的。

常用解决方法：

一、分开排序：经营单位和支撑体系分开排序、单独核算绩效奖金，井水不犯河水。

二、考核归一法：首先，经营单位与支撑体系分别由各自的主管领导考核，当然要体现出前者考核分振幅大，后者振幅小的原则。其次，由公司考核委员会进行归一化处理，算出两类体系的平均分，一般是将经营单位考核的平均分按0.9─1.0系数换算为支撑体系考核的平均分，再以这个平均值算出各支撑部门相对考核分；最后以各部门相对考核分来应用到部门经理及部门的绩效工资变动核算中。

三、KPI关联：将经营单位的KPI指标按一定权重关联到支撑体系各部门，以实现荣辱与共。

第三个方法很多企业都在用，但我并不主张。经营KPI关联权重大了，违背了“做什么考什么”的原理，权重小了，还是起不到平衡的作用。所以我更推荐1和2两个方法。

如何解决公司各体系间考核打分的不平衡问题？

考核打分失衡，一般来源于几方面（附简要解决办法）：

1是做多与做少，指标数不同。导致“做的越多考核越多”，得分难拿；解决办法之一是限定指标数量。

2是一线部门（销售、生产等）与后台职能部门指标评分规则有问题。导致一线部门得分经常低于职能部门得分；

通常一线部门的定量指标多些，比较客观（难做假），难得高分。而后台职能部门定性指标多些，标准易流于主观，给评分者留出了空间，容易给高分。解决办法是严控定性指标的标准，慎设高分项。（靠自觉是很难实现公平打分的，只有在设标准时就定死，不留“活口”）。

3是指标的权重（也即是考核的侧重点）设置有问题，比如一些共性指标，其在各部门的权重应该是相同的，但实际中往往不同，导致得分出现人为做偏。

4是数据收集录入有问题。考核数据是绩效得分的最直接依据，如果数据存在造假，则得分就是鬼画符了。必须严格稽核数据的真实性。设定造假成本