发现和老板的价值观相差比较大，作为中层，老板让你管员工，又不给你子弹，咋办？

但老板又不想给你什么实际的权力，因为那代表风险、代表失控。

至于“咋办”，这没什么不好办的，慢慢干就是。

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一个人手里有了权力，那想要利用这权力的人就会慢慢聚拢而来；

一个人手里有了资源，那想要汲取利益的人便会慢慢聚拢而来。

同理，如果你手里有了实际的权力、有了实际的资源，那便自然而然有一批人会主动聚拢在你身边，为你说话、为你办事。

如果你玩弄人心的技术足够好，那时间久了，你有可能成为这单位的南霸天，老板都得看你眼色活着。

为了避免这种风险，老板不愿意给你子弹。老板更愿意把所有事都捏在自己手里，为此他宁可二十四小时不睡；如果实在忙不过来，他宁愿承受损失。

总之，水平越不中看的老板，就越是这样。

别觉得奇怪，这样的老板其实挺多。

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只要工作需要子弹，那就向老板申请，说明原因、阐明利害，有理有据地把事情、把要求说清楚。

如果老板愿意给，那就愉快地接下来，把子弹装进枪里，好好利用它、好好爱它，力争把工作做到最好，让老板觉得物超所值。

当然，即使你用这些子弹把工作干得挺好，也不能鼻孔朝天，忘记自己的身份（老板才是老板）。

事情成了以后，一定记得向老板汇报，并一再道谢：“老板，这次如果不是您的英明决策，哪有这么好的结果。”

别笑，这是对付这种老板的套路。你要让他觉得愉快，他才能让你继续愉快下去。虽然这是他的企业，但性格决定思路，他就要这么想，你也没办法不是。

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如果老板考虑再三，最终决定不给，那也随他的便，这是他的企业不是吗？最终的责任，也是由他来承担，你只须把自己该做的做到就行。

如果最终证明你是对的、他是错的，企业因此受到了损失，你也别幸灾乐祸，露出看笑话的表情。一是容易招来报复，二是要体谅老板的经验还不足，谁不出错呢。

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如果老板喜欢掌控一切，那就远离权力，不仅不争，还要时不时推脱。

掌控型的老板，通常神经过敏得厉害，一件简单的事也要想出七八十个可能，还时不时的发神经、找事，做出许多让人莫名其妙的幼稚事来。

这种老板对谁都不放心，觉得到处都是坏人，觉得个个都想占他便宜。所以，他要牢牢地掌握住一切。

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也因此，他们很喜欢试探所有人，看是不是有人想害他，是不是有人看不起他，之类。

比如对中层，老板会经常搞出一些事、说出一些话，来试探中层是不是想夺权、是不是想谋财、是不是想捣乱，等等。

如果被老板试探出你喜欢权力，那他很有可能要使点手段，让你“长点记性”。

与这种老板共事，只有干活的权力、卖命的权力、配合演戏的权力，唯独没有真正的权力。

认清这一点，早早放弃幻想才是。

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如果你想继续干下去，那就要适应他的步调，多干事、少说话、不掌权。

时间长了，彼此之间有了足够的感情和信任以后，或许他会给你一些权力和资源。

记住，是“或许”。

发现和老板的价值观相差比较大，作为中层，老板让你管员工，又不给你子弹，咋办？

作为一个管理人员，特别是刚刚走上管理岗位的人，大多会有这种感觉，要你管理人，又不给足你权力，让新升任的管理人员觉得很无奈。

作为管理人员，必须有自己的能力，而不是靠着老板给你的子弹。

老板给你的就是身份，能力得自己有。

有些人一上任就要求老板给人事权，利益分配权，行政权力等等各种子弹，殊不知，老板要是把这些给了你，你是会要闯祸的。

这些子弹威力巨大，你对于不服从的，不好好干的一律赶到边缘区，扣他们的工资，甚至开除他们，这很幼稚。

说句不好听的，你何不要老板给你生杀权限呢。就是那种，古代君王赐予将军的尚方宝剑，要他组建军队去打仗。不听话，杀了立威，杀了一个不行，杀一百。这么简单的事情，找谁去干都行，干嘛找你呢？

有很多，空降下来的管理人员都会眼高手低的。常见的就是，见到某个员工平时偷懒，不务正业，一把火就把他开除的。其实，却是不知道，这种员工是困难时期突破口子的干将，老板不但追回老员工，很可能还会把空降兵开除了，因为滥用权力，而且没有眼光。

这里我们要讲一种能力，不是说一口气搬上二十块砖的能力，而是在人群中以少胜多的能力，一个新来的管理者，用最快的速度把自己变成大家认可的管理者的能力。

举一个栗子，某游戏城，一个新的主管空降，里面的服务员十几个都是老员工，还是老乡，团结得很厉害，一损俱损，一荣俱荣。连老板也拿着头痛，不可能一起开除，这种行业新手必须跟着老手学习一段时间，一开除，全部都走了，游戏城就要歇业了。

怎么办，都开除了，全部再招聘新人，就是不能让她们连成片，再招聘人，注意不要全部都招一个地方的人，避免今天的困境重演。

这都是废话，这样谁都想得到，要这个新主管干嘛呢？

那个新主管，仅仅是问老板要了一个小小的子弹，提拔人群中那个每次为首的服务员当了领班，每月工资加了少少的一百块。这种极小的要求，老板当然会支持。

之后，主管们的聚会，哪怕是吃个小小的夜宵，也会带着这个新的领班一起去，反正也多不了几个钱。不久之后，这个领班在其他服务员眼中就变了，变得和她们不是一伙的了，服务员中间又出了一个民间头目，这个民间头目得到了大多数服务员的支持，而老领班也有好几个铁杆。

这时候，作为管理者就已经成功地把一块铁板分成两半了，两边对事情的看法肯定是不同的，不管主管做什么决断，那么两边的态度要是有异，那么就是她们之间去冲突了。作为主管，可以压制一方，支持一方，也可以，两边各打五十大板，或者怀柔两边照顾当好人。

最好的就是，两边实力相当，自己培养一个最小的组织，需要哪一边的时候，最小组织就靠向哪一边，用最小的力量牵制所谓的投票了。

不要笑，这个办法美帝就经常在用的，就是建立对手的敌对政权，支持垫付。在国际上用的多了。

在三十六计里面叫做“借刀杀人”---敌已明，友未定，引友杀敌，不自出力。

这就叫做能力，不用什么子弹，尚方宝剑什么的，所以你的薪水才比被管理者要高。

发现和老板的价值观相差比较大，作为中层，老板让你管员工，又不给你子弹，咋办？

谢谢！你的问题有两个，我先说说你与老板价值观有差异。简单的说吧，‘价值观’是每个人固有的，轻易外界根本就不可能改变，更何况你还是名下属。其二、企业的中层管理者，从严格的意义上讲，必须服从上级领导并认真的贯彻他的决策和意图。在管理过程中按企业的相关制度和方案执行，包括奖罚分明。然而现实是，中层管理者只有‘处罚’的权力，而没有‘奖励’的权力。从‘好’的角度理解，是老板担心中层管理者会‘感情用事’，从‘坏’的角度既多数老板决不会放手财务大权。本人职场数十年，己见怪不怪了。

发现和老板的价值观相差比较大，作为中层，老板让你管员工，又不给你子弹，咋办？

没有子弹，创造子弹，全无余地，取舍自知。

中层干部与老板价值观不同是常态，老板是以其利益出发的，而中层干部也是打工者，更多站在员工的利益角度看问题。这点不足为奇。

中层干部需要的子弹，不外是有效管理授权，它涉及资源调配与员工考核激励。

从先谈价值观差异再谈不给子弹的问题陈述看，在考核激励权上双方分歧较大。

老板不给予中层干部适当的考核激励权有二种可能性：

• 当心中层干部过度倾斜员工，损及老板利益；
• 当心下放权限，员工感恩敬畏中层干部，弱化老板权威。

无论哪种可能，主要关乎老板的格局和老板对中层干部的固有看法。

面对这样的客观存在，作为中层干部该如何处理？

一 对话老板了解老板真实顾虑；

二 自查个人对岗位责任与公司要求的认识；

三 制作《目标管理计划书》上呈老板。

目的是取得：

1）对管理目标一致性认识；

2）对部门工作计划的认同；

3）对确保计划实现的有效管理措施认同；

4）分析保障措施有效，所需对应的配套权力必要性。

四 厘清现场处置权、提报权、审核权归属，以及行使权限方法

对一些现场管理突发事件的处置权，如制止、临时调配一般老板都会授与，毕竟是止损动作。

关键是在中长期制度修定、员工升迁、奖惩等涉及利益的权限上，老板经常性与干部价值标准相悖。在未能与老板价值观统一时，先向老板申请提报权，审核权归他。

插个题外话。许多中层干部不看好提报权，认为有了跟没有一个样。多提报，反而增加老板的反感。

其实，提报权的艺术性运用，正是中层干部赖于成长的关键。提报前须三思。

为什么提报，提报什么？

它考验管理员的视野、判断力与衡量水平

视野：以尽量高的角度发现问题；判断力：问题的性质与需解决焦点；衡量水平：尺度的把握能力。

怎么提报？

它锻炼了管理员从企业短中长全局目标看待问题的能力。

提报总是希望能通过。无论劳资间价值观有多大差异，但希望把公司把工作搞好总是一致的，求同存异，以对企业目标达成有利的目的提报，总是积极的。

毫无疑问，只有不甘于个人与部门现状的中层干部，才会去主动寻找工作瓶颈与焦点，并针对其设计改善措施，从而行使提报权。

而行使提报权之前，每个人或多或少做了一番内心考量，而上面提供了一种常见思维路径。通过问题的自我解答，无形中提报人已得到一次次的洗礼。

回到问题，当老板不给子弹，中层干部需要创造变象子弹，先从提报权，这个不太冲突的权限入手。艺术性的提报，一可能达成目的，二即使被否决也是一次与老板的思维标准激荡。

通过这种激荡与磨合，可能发现自己认识的短板，也能看到老板的格局大小。对于老板的格局有了充份认识，看自己是否能接受，再决定对职位的取舍去留。

这就是没有子弹创造子弹，全无余地取舍自知。

发现和老板的价值观相差比较大，作为中层，老板让你管员工，又不给你子弹，咋办？

作为一名从业多年的职场人，我来回答一下这个问题。

实际上，在很多企业内，中层管理人员的工作压力是非常大的，一方面要面对较大的业绩压力，另一方面还需要面对繁杂的管理工作，而且不同的企业往往有不同的企业文化，在工作过程中还需要让自己的思路与企业文化同步。

管理能力对于中层管理者来说是非常重要的，管理能力虽然有多种不同地体现，但是核心目标就是充分发挥员工的工作能力。中层管理者在管理方式上，通常有优势也有劣势，优势在于可以在大规则下制定小规范，这更有利于团队的发展，但是劣势是通常中层管理者的权限是有限的，没有最终的决策权是比较常见的事情。

针对于中层管理者来说，如果自身没有决策权，而且还面临较为严峻地管理任务，那么可以从以下三个方面入手：

第一：明确任务。要想让管理积极有效，首先不要告诉大家不能做什么，而是应该告诉大家应该做什么，同时有明确的目标，有了明确的工作目标，自然就会有机会让工作能力较强的员工脱颖而出，然后把更多的资源向能力强的员工倾斜，自然就会培养起自己的骨干力量。实际上，有了骨干力量的带动，就能够解决一大半的管理问题。

第二：积极沟通。沟通能力是非常重要的，作为中层管理者来说，一定不要认为自己是一名管理者，而要把自己看成是一个规则的守护者和责任的担当者，而这个过程必然需要大量的沟通。实际上，大部分的管理问题，说到底都是沟通问题。

第三：制定考核标准。中层管理者没有最终的决策权，但是拥有考核权，制定完考核标准之后，一部分工作能力差且态度不端正的员工，自然不会有好的表现，此时把这些考核的结果呈现给老板，老板自然会给你一个交代。

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发现和老板的价值观相差比较大，作为中层，老板让你管员工，又不给你子弹，咋办？

能给你子弹，也能给其他人子弹。

所以你要考虑的是如何说服他给你子弹。你的目标达成策略是什么？完成的决心有多大？如何克服困难？行动路径是什么？需要怎样的资源匹配。

如此，他不给你子弹都难了。