如何才能做好企业管理？

随着企业的壮大，人员不断的增加，越来越多企业选择CRM系统进行企业人员方面的管理。对于CRM系统安全大致上可以分为两种：一种是软件方面的安全，一种是物理方面的安全，那对于企业人员的“权限管理”应该可以归类为软件安全的范围内。如果系统的权限乱设置，就会导致企业基层人员可以看到在层次范围之外的数据，可能会对企业基层人员造成一定的影响，还可能导致企业高层人员看不到应该看到的数据，这可能会对企业经营方面造成影响。所以权限管理设计的严谨性及先进程度能判断CRM系统到底好不好用的条件之一。

今天我们用Rushcrm的客户关系管理系统（CRM）来作为操作例子，判断一下权限管理设计是如何操作的。

登录Rushcrm的操作平台，我们登录界面后第一眼就看到这个齿轮状的按钮，估计是设置按钮，点进去后，在第一排第三个就是权限设置。在前面这些操作来看，Rushcrm的操作平台的设计比较合理，可以很快找到自己想要的功能。

进入权限管理页面后，我们在右侧可以很快的看到有个新增权限名称，点进去发现设计非常简单，只用设置权限职位名称，然后只要设置一下该职位每个模块是否有查看权限/编辑权限/删除权限就可以了，操作非常简单。在下面的图 我花费2-3分钟就设置好销售经理和销售专员的情况了。

最后设置完权限后，点击进入职业页面，我为了印证“Rushcrm客户管理系统默认九级企业管理权限和九级企业职业树”这句话的真实情况，我多设置了几个职位名称，当然这些职位名称随便设置的，主要是验证系统默认九级的管理职业树的真实情况，经过实验是可以实现的。

CRM中的权限管理设置能很方便的划分企业人员的权限，不同的部门查看不同的资料，实现企业高效管理。

最后Rushcrm客户管理系统允许企业按照自己的需求来进行符合企业需求的权限架构树的制定，还拥有强大的自定义权限功能能够让企业进行各种复杂的交叉权限制定和管理，完善企业管理体系。

如何才能做好企业管理？

企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称。企业管理既是一门综合学科，又是一项系统工程。企业要想良性高效运转，必须协调平衡好各个经营业务模块。一般来说，要想做好企业管理，应统筹考虑以下管理工作：

一，战略管理。战略管理是确定企业使命和愿景，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业长期目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

二，风险管理。新版9001标准提出了风险管理概念。要求企业利用风险分析技术，识别和控制企业内部和外部存在的经营风险，以提高企业的抗风险能力。

三，计划管理。企业应该建立全面计划管理系统，包括中长期经营规划、年度经营计划、工作计划和项目计划等。良好的计划管理是企业经营成败的关键。

四，目标管理。企业的使命和任务必须以目标指标的形式表现出来。进行标杆分析，设定公司目标，运用Smart原则，将目标在相关作业层次上展开。有了目标，企业各业务模块运营就有了清晰的方向。

五，营销管理。营销管理是企业的核心，没有市场企业就无法生存。应从策略、目标、渠道、价格、促销、客户、服务、人员等方面进行管理和规范。

六，研发管理。企业永续发展离不开有竞争力的产品，应本着“生产一代、储备一代、研发一代”的宗旨抓好研发工作。做到“人无我有，人有我优，人优有变”。

七，采购管理。采购直接影响着生产和成本，应重点抓好物料需求计划、采购计划、准时化采购，以实现物料平衡。同事做好材料标准、采购/质量协议、供应商评价等工作，以保证原材料质量。

八，生产管理。生产管理是衡量企业效率最基础的管理。应本着精益生产的原则，抓好生产计划管理，同时做好影响生产诸要素的调度工作，并进行计划有效兑现率的统计分析，努力实现准时化生产。

九，仓储管理。首先，以零库存为追求目标，做好材料和成品的库存标准。然后做好仓储物料的标识、存放、搬运、防护、有效期监控等基础工作，以及按照先进先出原则做好物料出库。

十，质量管理。质量管理是系统管理，应按照9000标准建立规范化的质量管理体系，建立质量标准、做好三大检验、完善过程控制，实现预防管理。

十一，安全管理。安全是企业管理的核心，也是很多企业基础管理的薄弱环节。应严格按照18000标准或安全标准化要求建立系统的安全管理体系。

十二，现场管理。现场管理决定着一个企业管理水平的高低。应从5S(或6……S)管理和目视化管理入手，抓好现场、现物、现实，杜绝现场“浪费”，持续现场改善，实现效率提升。

十三，知识管理。中小企业普遍存在知识管理缺位的现象。知识和经验都在员工脑子里，没有分享和传承。应对企业的知识看做一种资源，进行系统化管理，建立知识库，促进知识交流，实现知识共享。

十四，人力资源。市场如果是战场，人力资源管理就是黄埔军校。应紧紧围绕“人力规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系”六大业务做好选人、用人、育人、留人和激人工作。

十五，财务管理。企业经营就是为了赚钱，所以财务管理至为关键。应该从财务制度、信用风险预防、定期盘点、审计监督、成本核算、费用控制等方面深化管理。

十六，统计管理。做好统计管理和统计分析，企业经营状况才能一目了然。应建立和规范统计的范围、渠道、方法、原则、周期和流程，确保数据真实、传递及时，为企业决策提供科学的依据。

十七，文化管理。良好的企业文化具有无形的力量。应打造适合企业现状和发展的企业文化，包括愿景、价值观、责任等，使员工能够在文化的感召下主动自发地去工作，从而激发最大的潜能。

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如何才能做好企业管理？

我很乐意回答这个问题。

企业如何管理？这要看企业的规模，不同的企业规模有着不同的企业管理方式；还要看这个企业需要什么样的价值观，不同的价值观直接影响到企业管理的好与坏。企业管理又分企业的外部管理与企业的内部管理。因为企业如何管理这个话题有点大。为了讨论方便，我们就有选择性来回答企业如何管理？下面我们就选一个中小型、以价值作为价值观的企业、以企业内部管理进行管理的企业为例。看看如何进行管理的，具体有如下几个方面。

依照企业既定的目标与价值观，创建出适合企业管理结构，也就是我们常说的企业管理生命树。然后依照企业管理结构中每一个部门，每一个岗位分别列出它们的职能、责任、权限以及要求。公司采取分权而治，下级对上级负责，层层负责，层层管理，层层分工明确，且各层又相互协作，尽量将责任落实到实处，做到不留死角。

企业管理的结构层面确立后，依照企业的价值观选择一个合适的管理理念，这个非常重要。这个管理理念直接影响到企业的管理结果好与坏和企业管理的目标能否得以实现。

在企业价值观的支持下，我们企业的行政管理可选择“以人为本”企业管理理念。“以人为本”顾名思义就是以人作为管理对象来进行企业行政管理的。企业通过满足各个构面的员工的需求，激励员工在企业的各个构面创造出更多的价值。企业再将这些价值通过企业外部环境管理，有效的传递给社会并得到社会的认同与认可。这样也就完成了一个企业内部管理的一个过程。企业再依据社会认同与认可给予的回馈，调整给予员工不同阶段的需求，激发出员工更多的热情，创造出更多的价值来，一直这样延伸下去，企业会获得更多的社会回馈。不断的依次循环下去，企业就走进了一个管理良性循环的过程，这个过程会使企业立于市场的不败之地。

企业的质量管理可建立健全质量保证体系加以保证，可参见国际ISO9000质量认证体系建立，也可参照国家各行业要求的质量保证体系建立并有效运行，持续改进。即可确保企业的产品与服务质量，这样企业的产品与服务才可持续的得到社会认同与认可，才能持续的得到社会丰厚的回馈，确保企业的正常运行秩序。

由于企业安全、效率、成本需要得到有效的控制，企业需要一个两个的工作环境加以保证。于是企业内部环境管理有突显出来重要。那么企业内部环境管理又如何创建呢？这个中型企业可参见国际ISO14000环境认证体系进行创立，也可依照国家对各行业的具体环境保证体系进行创立。确保企业生产与工作环境的安全。中小型企业也可依照“5S运动”这个环境管理的方法，创建适合自己企业的环境管理的保证体系。“5S运动”这个环境管理体系非常适用，且有许多大型的合资企业均在使用。它的主要内容：就是“整顿、整理、清扫、清洁与素养”等五个方面。它可以实现质量事故为零、安全事故为零、现场和仓库里摆放整洁，寻找物品的时间为零。它可高水准的、长时期的维持一个生产与工作的正常秩序，使企业各个构面创造出更多价值、降低成本、提高效率更加有了保证。

企业文化作为企业的辅助管理内容也是非常的重要，它也是企业长时期保持热情与活力的一个保证。企业文化的形成除来源于上述的各个层面的内涵外，主要还来源于企业上下一个企业整体的心态。一个积极的心态，这个心态可使企业每名员工长时期的产生自律、自强、自我实现的热情与能力。使整个企业充满活力，提高企业对外的整体形象。

个人观点，不到之处请指正。希望能够帮助到你！谢谢你的提问！

照片来自于手机自拍

如何才能做好企业管理？

想要管理好一个企业，首先你需要让企业的人相信你，只有相信你你的所有带领企业前进的方式才能被高度接受，才能确保得到有力的实施。

那么如何建立这种相信呢？

其实这个答案很简单，一个人为什会愿意去做一件事情去相信一个人，那必然是因为他能知道这件事情实现了会有怎样的价值。或许是自己可以得到的利益，或许是事物本身创造的社会价值，这些都会是愿意去做一件事情的根本。那么作为管理者，如果你能够让你的企业成员都明确工作的价值所在，并且给出你关于实现这个价值的思想与规划，你的企业成员就能够相信你可以带领他们一起达成所愿。

并且当一个企业大家所愿方向一致的时候，这个企业也会更容易成功。

能够帮助管理者实现这种管理模式的方法就是OKR目标管理法。

为自己的企业确认一个目标，让所有人都明确这个目标的价值所在，为大家统一前进的方向。

然后和大家一起制定衡量目标是否达成的关键成果，这样既能让所有成员有参与感，也能让目标进一步具体可衡量。

关键成果之下让员工自己添加自己需要负责的执行计划。

这遵循了OKRs-E的框架，在这个框架下，管理者可以通过追踪E执行计划来推动OKR的前进。查看执行计划的进度进展和风险问题，保证每个成员的工作都能符合OKR推行的预期。

当OKR完成了，目标能够达成，企业自然也就成功了。没有什么比目标的成功更能说明你管理好了一个企业的了。

如何才能做好企业管理？

无论企业大小，企业管理其实包含两个维度的管理，或者说两件事情的管理。一是经营管理，二是运营管理。中国现在有众多的知名企业，这些知名企业的最高决策者对于如何做好企业管理，都有自己的一套价值观。华为公司的任正非在一次讲话中谈到对企业管理时，总结了一句话：管理第一，经营第二。这也是为什么任正非为什么在华为确立《华为基本法》；联想集团的柳传志的企业管理观，也曾经红极一时：搭班子、定战略、带队伍；阿里巴巴的马云当年在谈企业管理时，把柳传志先生的管理观“九个字”调整了一下顺序：定战略、搭班子、带队伍；福耀玻璃蔡德旺先生，对于企业管理的看法是“不信任何人，只相信制度”......而最近的一次任正非的讲话，在谈论企业管理时更是抛出了一个值得我们深思的观点：企业管理中的流程，就是把老大“杀掉”，老大要听流程的，要按照流程办事；公司的矿泉水不是老大自己想喝就喝，而是要自己买，因为流程才是老大。

由此我们可以看出，如何做好企业管理，连这些当今成功企业的大佬们都没有一个统一的标准答案，足以说明企业管理的特殊性非常强。为了能够比较准确地回答好题主的问题，我们只能再把维度提得高一点，站在企业管理的“圈子外”来谈如何做好企业管理。只有这样，才能更清楚做好企业管理的脉络是什么。

由于企业所在的行业相互间的巨大差异，由于企业规模、大小各自不同，企业发展所处的阶段各不相同，所以，我们无法按照一个标准来回答题主的问题。我们只能预设好企业的一些条件，才好下“嘴”去谈如何做好企业管理。我们总不能把微软的企业管理方法拿到一个刚刚成立的新企业去做管理；我们也不能把福耀玻璃的企业管理拿到华为公司去复制。

我们先把企业预设为三类企业：创业初期的小企业、成熟的企业、集团性的企业，并分别对这三种企业如何做好企业管理做一些探讨。

预设条件一：创业初期的小企业。

创业初期的小企业如何做好企业管理？

核心的方法是：经营管理第一，运营管理第二。也就是说，创业初期的公司在企业管理上首先要把基本的企业管理原则确定为：先把营销做好、产品技术做好，让自己能够先活下来，再去投入精力做内部运营的事情。也就是说，先活着是企业管理所有事项中的重中之重。

经营管理第一，就是先确定产品的市场在哪里，确定细分客户都是哪些人，再把企业的技术管理好，凭借好的技术做出客户需要的产品，建立和巩固自己的营销渠道，让产品能够不断卖出去，同时，把所有的精力和时间用在开发和维护客户上，让企业先有充足的现金流，让企业转起来。这个私企的管理核心，就是技术、产品和客户。为了争取时间，还不能把经营管理做得太细、太深，否则效率就会大大降低。这个方式，有点像马化腾说的“个人要跑得快”，而不是“集体要跑得远”。

说得洋气一点，就是先要让企业的经营管理跑通、跑顺，让经营管理的“盘子”先转起来。这个时候，不要太讲究什么组织管理、什么规章制度、什么迟到早退、什么流程建设、什么计划、组织、领导、控制的管理职能，因为这么做容易让大家的手脚被“绑住”，并削弱员工的干劲和工作积极性。

一旦经营管理的线路跑通、跑顺，现金流稳定，再把运营管理纳入到整体管理的范围之内，包括组织结构、岗位编制、岗位职责、内部流程、规章制度、操作手册、管理标准、品牌运营，甚至可以把企业文化中的愿景、使命、价值观定下来。值得注意的是，运营管理的铺开，不是“瀑布式”地倾倒下来，而是像打点滴一样，有计划地、有步骤地、有重点地一步一步推进。距离经营最近的的运营管理先做，距离经营管理比较远的后做，让企业管理这个积木逐步稳固地建立起来，核心原则是“步步为营”。

如果是规模比较大的成熟企业，该如何做企业管理呢？

我们现实一点讲，规模比较大而且已经成熟的企业，在企业管理上已经有了一定的基础和铺垫，相对来说，就要走“正规军”的建设路线。

1.战略的确定。战略是一个企业所有管理行为的方向、指南和核心，一切企业管理的行为都是为战略服务的。没有战略，一切企业管理的行为都是成本和精力的浪费。

2.组织架构搭建或者优化。确定了战略，就需要整合内部的人力资源，对所有的工作进行分析、归类，确定岗位编制和岗位职责，为组织结构中的空缺岗位吸纳人才，确立工作权限和汇报关系。

3.流程建设。确立了组织结构，大家就会知道自己应该做什么工作、干什么活，履行什么岗位责任，工作结果是什么。可是，这么多部门、这么多岗位，在完成一项工作、一个任务时，就是是怎么一起做的，怎么配合的，怎么协调的，什么时间做，什么时间结束，做到什么程度和标准，出现了异常如何处理，一项工作是怎么流转的，哪个节点需要有子流程拐点？这就需要工作流程把所有的部门和人串联起来。如果已经有了流程，那就需要对现有的流程进行梳理，消除不必要的环节，增加不可或缺的节点，确保做事的有效性和预期结果。

4.激励机制的建设。稻盛和夫说，在一个企业里，有三种人：一种是自燃型的，一种是可燃型的，一种是不燃型的。自燃型的少之又少，不燃型的也并不多见，大部分都属于可燃型的。既然这些可燃型的员工无法自燃，就需要有什么东西去点燃：点燃他们的工作热情，点燃他们的工作欲望，驱动他们的工作动机。这需要确立有效的激励机制去点燃那些“可燃型”的员工。

5.培养管理干部。毛爷爷说，方向确定了，干部就是决定因素。干部（管理者）决定了一个公司的成败。干部是企业管理的实施者、执行者。所以，一支训练有素的干部队伍对于做好企业管理来说至关重要。所以，培养干部应该成为企业管理的重要工作之一，该提拔的提拔，该重用的重用，该培养的培养，该请走的请走。同时，做好好干部的梯队建设，让干部队伍的素质螺旋式上升，确保企业管理有人可用。

6.绩效评价体系。没有目标，员工和干部就会瞎忙、乱忙。所以，确立绩效目标，做好绩效评价，对于企业管理来说至关重要。只有目标，没有评价，员工就不知道自己到底做得好不好，也不知道自己的差距在什么地方；没有评价，就无法确定谁是人才，谁是狗熊、谁是英雄。

7.注重总结企业自己的管理经验。正如德鲁克所述，“管理是一种实践”。企业管理，无法照搬其他企业的理论，无法照搬其他其他的管理模型。只要企业自己趟出来的管理之路，才是适合自己企业的。所以，企业管理要重视企业自身的管理经验总结，并加以提炼和升华，成为企业自身的管理实践，形成自己的管理特性与风格，建造适合自己的管理体系。

集团型的企业怎么做好管理呢？

集团型的企业，代表着它是以母公司为主体的多子公司结构，即在母公司下有多个子公司，一起构成了集团型企业。作为母公司来讲，企业管理的核心是根据集团具体的情况选择企业管理的模式。集团型公司管理的模式应该有三种：

第一种，综合性企业管理模型。这个管理模型由“政策+直管”构成，即母公司对于子公司的管理，有些方面是通过母公司划定政策的框架、子公司在母公司划定的政策框架范围内对子公司实施企业管理，而有些方面是母公司直接对子公司的企业管理的细节进行设计，子公司执行企业管理的细节。目前，大部分集团型的公司采用的都是综合性的企业管理模型。

第二种，框架型企业管理模型。在这个模型下，母公司只制定母公司自身的企业管理细节，而对子公司的管理采用“粗放型”的管理方式，只对子公司下达政策的框架，具体的企业管理细节，由子公司自己在母公司划定的政策内，根据自身的具体情况，制定子公司自身的管理细节。在这样的管理模型下，子公司有很大的自主权。

第三种，直接型企业管理模型。在这个模型下，母公司对子公司所有的管理机制“一杆子插到底”，为子公司定制度，定流程，或者子公司所有的管理机制都要上报母公司批准方可生效执行。在这种模型下，子公司的权限被严重限制，主动性弱，灵活性低。

以上三种集团型公司的企业管理模式，没有哪个更好，哪个更先进，只有最适合的才是最优的。而且集团型公司也会根据具体的发展情况，在企业管理上介于三种模式之间切换，与时俱进。

做好企业管理是一项相当复杂的工作，也是一项日积月累的总结和改善过程。企业管理永远没有停歇的时候，它总是距离外部市场的要求和决策人的要求相差一大截。关键是，企业管理不可移植，不可复制，它有着明显的企业个性特征。所以，企业“摸着石头过河”总结出来的企业管理模式才是自己的，才是最有价值的。没有哪个企业是因为学习了另外一家企业的企业管理而成功的，否则天下岂不是遍布类似于华为、阿里、字节跳动、微软、谷歌、苹果这样的公司了！？

如何才能做好企业管理？

我们大多数人刚开始创办一家企业都遇到经营管理等诸多问题，想要成为一个成功的企业都要具备很多优秀的素质，而且这些优点是别人很少可以做到的。那么想要成为一个合格优秀的企业应该具备哪些优秀素质呢，下面小编结合了几个企业前辈的金句良言给各大企业参考，希望有所帮助

在人这一生中当都在为认知买单；同时，人这一生中都在将自己的认知进行变现。

1、赏罚分明，机制明确

在管理过程中要到做功臣不必在我，但功臣一定有我。老板不要和员工抢功劳。一定要注重人才体系的搭建，建立起人才的甄别、晋升、淘汰体系。老板要做的是选对赛道，找对人，分好钱

2、人才选筛，确定公司构架

大部分公司的人才都很难能够处理好空降，人才一定是先选筛再培养，做好选用育留，以终为始，善始善终真的很重要。一定要注重公司中台的搭建，以及做老板要多关注基层同事，得民心者得天下就是这个道理。没有最好的架构，但一定有最适合公司的架构，很多问题都是架构搭建的问题，当业务成型时，稍微进行微调就有可能带来几倍的收益。

3、简化问题，用心感受能够把抽象事物具象化还能将语言重组用简短的话语来出达表的人本身就得值去钦佩。特别佩服那些一眼就能够看清问题本质的人。发现一个很有意思的现象：当我越往上沟通时，大部分人都不在乎自己的“面子”，反而能够很客观的去看待一些他人对“我”的中肯评价。知道和到做是一个大巨的鸿沟；时同每个人于对一件物事一句深刻的话语，认知程度都是不同的，可能有多层意思，现有阶段你只能够理解到第二层，剩下的需要时间去经历，多很事情你不去经历不去感受，就算直接告诉你答案让你少走弯路，你也法无能够做到感同身受。但是，深度思考问题本质够能让你看清多很东西。

4、静心反思，用心思考大部分人都缺乏了深度思考和看待问题的心核能力。我们都被高速发展的时代驯化的不会思考了，而是被生活反复不断的推着走，这个时代的息信差在不断缩减，凡事发生必将有益于我。趁年轻，去多经历多去感受，.在这个社会中大部分人是能够做到向上兼容的，但是很少有人能够做到向下兼容。唯有对于事物人物保持谦卑的敬畏之心，方能让我们走的更远。

5、能力的裂变，方向定位

倘若在同领域情况下，他人资源比你强，认知比你高，技术比你牛逼，思考比你要深要广，关键是还极度比你努力。你是没有机会和他去拼的。要能够找到自己的合理生态位，然后通过自己最擅长的能力发展成为另一种你擅长的能力，这是一个企业家所要具备的。

6、创始人时刻保持思考

创始人要保持对未来一定的思考，想明白自己的核心竞争力，找到自己的生态位，然后以终为始去进行反推，不能以始为终去正推。然后再去找到自己原始第一驱动力，其次再去细分年月日规划出来。最终再去思考第二三四驱动力。

7、空杯心去学习

要知道自己一定有所不知，保持敬畏之心不断的去向他人学习。你会的东西别人不会，他始终会尊敬你，然后当你保持了敬畏之心，你会的东西还能够让自己有更高一个纬度的突破。不要像下等人一样看到别人能够做起来很牛逼，觉得我上我也行，前辈说千万别有这种思想，至少它会在一定程度局限你。

.不要过于贪恋永恒上升，高光时刻为蛰伏铺垫。每个人不可能永远处于上升期啊，不要被过去的高光时刻遮蔽双眼，追求永无上限的“比过去更好比去年更美”。自己有幸能攀上某高峰，除了实力亦会有天时地利人和的加持。咱一定要踏踏实实的把钱给赚了。

8、知人善用，领导凝聚力

当公司人数变多的时候浅性代表公司业务利润在下滑，同时当组织架构发展过快底下的人能力跟不上的时候最简单粗暴的方式就是换能力强的人顶上还一种解决方案就是老板亲自扛枪带队打仗，和团队一起共进退，共存亡，亲自带队拉高主管的上下限，越往后你会越觉得这种友谊越纯粹，毕竟业务能力和做人我还是会把做人排第一。

一个企业抓住一次红利赚了钱不牛逼，能够持续源源不断的赚钱且为这个社会做出贡献，承担起一份子才是牛逼的。赚钱既不是目标也不是结果，他只是一个过程，祝各位企业道路中能够尽快的有一天为这个社会做出自己力所能及的事情，最后成为一个有温度的企业家。

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