如何做个让下属又爱又怕的领导？

做一个让下属又爱又怕的领导，是绝大多数领导的最终心愿，因为现阶段的企业文化以及企业的价值观念与上个世纪的某些年代有着很大的差距，现在主要讲的是在公司范围范围内构建一个比较和谐的氛围，与此同时做到尊卑有序。

之前也参与过无数次面试，在面试的过程中结识了无数的人，慢慢发现这些领导有一个共同点，那就是在平时往往会笑呵呵的，表情非常的随和，非常的亲切。

可是一般在处理公司重大事件以及面临的诸多问题时，领导又会展现出王者风范，处理事情的手腕让人眼前一凉，而且之前那个和蔼的胖乎乎的老头似乎眨眼之间就已经变成了干练的领导者。

这样的一种领导水平，或者这样的一种领导职能，才是更加符合公司发展方向的价值体现，也是公司的引路人所能够做到的最佳状态。

绝大多数领导都认为平日里不怒自威，有事没事都大嗓门说话，偶尔开会的时候还拉长自己的声音，说一些三皇五帝、道德演义的事情，并且每一句话都要空上三五个大段的距离才会显得自己很威严，自己说话很有分量，可是这样除了让会议看到昏昏沉沉，不知所云之外，好像并不能够解决实际问题。

领导开会也好，说话办事也好，所要求做到最主要的一点就是效率，短时间之内让自己的下属知道你的意思，短时间之内让下属明白他所需要完成的工种，只有如此才能够尽最大可能的提升公司整体的运营效率，才能够尽最大可能的提升公司的发展战略规划以及发展前景。

很多领导都会走向两个极端：

其中的第1个极端就是平日里总跟别人欠自己200块钱一样，见谁都要怼谁，碰见自己的员工也要狠狠的骂一顿、修理一顿，认为只有这样才能够显得出领导的权威性和自身的知识水平。

而另一种就是仿佛永远自己欠了别人200块钱，无论是公司员工有什么好的事情告诉自己或者公司员工有什么坏的事情告诉自己，总是一副笑眯眯的样子，哪怕员工为公司做出了巨大亏损或者做出了重大失误，也依然一脸无所谓笑眯眯的样子。

这两种领导性格都属于极大漏洞，因为在该严厉的时候不严厉，该可爱的时候不可爱，往往会给员工一种不知所云或者绝对意义抵抗的情绪。

领导要给自己一个切身的定位，明白在什么情况下应该表明出自己什么样的态度，应该传达出什么样的信息，只有在该笑的时候笑该，严肃的时候严肃才能够向下属传达一个最敏感的信息，并且让下属及时接受到，给予自己一个反馈。

那些平日里就是笑面虎或者瞪眼王的绝大多数都不是合格的领导。

如何做个让下属又爱又怕的领导？

领导只要能具有以下方面的特质，保证下属对你又爱又怕。

一、道德品质要高尚

领导三观必须正，能把单位和下属的利益放在首位，注重下属团结；能把单位各部门打造成一个团结协作、奋力拼搏的团队。领导要有仁爱之心，方能厚德载物。

二、能秉公办事

领导对待下属要一视同仁，处理事情丁是丁、卯是卯；要坚持正义，不畏惧邪恶。下属做得对的地方，领导该褒奖的就褒奖；下属做得不对的地方，领导该批评的就批评。

在处理事情中，领导决不能枉私情，阳奉阴违，敷衍塞责。领导在办事过程中必须实事求是，方能使下属心悦诚服。

三、能率先垂范

领导不能耍官威，对下属不能指手划脚，做事要身体力行。要求下属能做的事，自己必须带头做到。如果只会发号施令而又袖手旁观的领导，是得不到下属认可的。

四、有魄力

领导的魄力从哪里来？就是从本身的骨子里绽放出来；就是从文化修养和业务素质中展现出来。工作中，虽然不强求领导是全才，但自己必须具有深厚的文化底蕴和对事物的真知灼见，彰显领导艺术能力。在实际工作中，去安排下属做事时不拖泥带水、方法得当。

并且，领导要熟知单位各个环节的设置和匹配。能分工明确，使下属有条不紊的工作。领导在单位里，就好比千军万马中的总指挥，举手投足都能使下属去领会和行动。领导在安排下属工作当中，只要一声令下，就能憾三山五岳，势不可挡。

五、能关爱下属

领导必须把下属视如己出。践行中，注重下属的学习和培养，去提高他们工作上的能力；生活中，注重下属的福利待遇能得予提升，保证他们的生活质量；情感中，注重下属心里的动荡，能使他们心无旁骛的工作。人是有情感的动物，领导做到对下属的关爱，下属在工作时会竭尽全力，对领导也会知恩图报。

最后，如果你现在是领导，或者今后想成为领导；只要做到了上述几点，你就可以成为下属既爱又怕的领导了。

如何做个让下属又爱又怕的领导？

我24岁大学毕业，26升职主管，28岁数升职部门经理，在部门经理的位置上不到1年从小公司成功跳槽集团公司任职部门经理，刚开始也走了一些弯路，不过后来自己摸索的路子证明是正确的，最起码没有太多管理部门的障碍。

我是在一家商贸公司升职主管的，当时我的部门经理是蒋经理，我职业生涯中最重要的一个人。

这家公司规模不大，只有一二百人，人事部总共8人，一个部门经理、两个主管，我刚入职的时候就是一小助理，用了不到一年多的时间升职主管，因为姜经理说我“身上有她当年的影子，最自己有股子狠劲”。

我记得很清楚蒋经理找我谈话说要给我升职的时候，说了这样一句话：“记住，对自己狠是自律，对下属狠才是管理”，当时我并不是很懂这句话，因为我的下属（2个）原来都是我的平级同事，我跟他们关系还不错，平时都是一起吃饭，一起聊天，让我对他们“狠”真的有些做不到，但我还是当着经理的面答应了。

其实还是按照自己的思路去做，想要跟他们打感情牌。

结果经理给我布置了一项很紧急的任务，需要2天内完成，因为2天以后需要开大会用，老板会亲自参加公司大会；这是我升职以后的第一项任务，自己可能是完不成的，需要我的两位下属配合完成基础的工作才可以。

经理给我安排工作的时候都已经是晚上9点多了，我在我们的三人小群里发了一条通知，明天到办公室先分配任务，并且大概地在群里讲述了一下任务的大概，好让他们俩心里有数，结果周姐（跟我同龄，比我大几个月）回复我了，而刘姐没理会，我以为刘姐早就睡觉了没看到，就没理会。

没想到早上我刚到公司就听到刘姐在茶水间那里跟周姐嘀咕：“她真当自己是领导了，以前不也跟咱一样的，装什么领导架子，还分配任务！”

我经过茶水间的时候没说话，很明显他们看到我了，然后到了8点半的点我叫周姐、刘姐一起开会分配任务，刘姐很不屑听我说话，总是想要打断我，而且我安排任务她总是理由一大堆，以前我们平级的时候刘姐虽然也会傲慢不讲理，我以为我是她的领导她会尊重我，最起码面子会给我。

没想到比原来还厉害，直接当着周姐的面反驳我，不接受任务，说什么时间紧完不成，我给她又删减了一小部分并没有加在周姐的身上，而是我揽了下来，大不了加班完成。

我以为我的退步会换来刘姐的谅解，没想到第二天我问刘姐资料整理得怎么样了？她居然说：“主管，我尽力了，已经整理好一半了。”按照刘姐平时的工作量昨天半天只要用心做都能完成，一天的时间了居然说才完成了一半。

我那时候突然想起经理说的那句话：“记住，对自己狠是自律，对下属狠才是管理”，但是突然对刘姐发威肯定也不行，毕竟她的司龄比我还要长。

我没生气，而是让刘姐中午之前必须给我结果，完不成的话中午加会班也必须完成，我当时说这话的时候头都没有抬，面无表情说的，只听到刘姐“切”的一声走出了办公室。

到了上午11点多给我发了电子版的EXCEL表格，一看就是糊弄，刘姐的水平我很了解，不说是精通办公软件，但熟练使用的能力还是有的，做成这样明显是在给我“下马威”，明显地表示对我的这个新上任的主管不服气，毕竟论资历她确实不比我差，只是她是大专学历，再加上经理不太喜欢她张扬的性格，所以选了我。

既然意识到“慈不带兵”这句话的重要性，我决定做出改变，刚升职的一个月内是给自己立威的关键时期，如果一个月内立不起威来，以后再想立威就难了。

1、没有规矩不成方圆，公司的制度是项圈，你定的潜规则就是规矩

我们都知道每家公司都有自己的规章制度，比如迟到早退怎么算，比如绩效考核不合格应该怎么罚，又比如员工在规定的期限内完不成任务属于什么类型的错误？

都是需要公司的规章制度来进行约束的，这就看你的敢不敢去监督，敢不敢对自己的下属进行制度上的约束，你是他们的领导你不管的话，出了事情领导自然怪你管理不严，丢的是你的面子。

比如刘姐，升职主管以后第一次分配任务刘姐明摆着不想配合我工作，我知道她有迟到早退的习惯，按照公司的规章制度进行约束也是我应该做的，毕竟我的绩效跟她也是挂钩的。

公司的规章制度自然要遵守，这是最起码的底线，自己作为领导也应该树立起自己的威信，有自己的潜规则要部门的下属遵守，

这是我升职经理以后总结出来的一套法则，没有自己的潜规则约束，部门的下属并不会打心眼认同你就是部门经理，当然我的潜规则都是有依据的，并不是随自己的心情定的，比如我安排的工作需要多久汇报一次？怎么回报？有什么样的结果？

再比如要开部门会议会议前准备？会议中如何表现？以及会后如何总结等都有钱规则需要遵守。

有了规矩作为部门经理你就可以按照规矩来约束员工，因为制度是公司的底线不可以违反，只要违反公司的规章制度作为部门经理是可以教育员工的；而你定的潜规则是在制度的基础上进行的完善细化，只要是部门的一员就需要遵守。

2、有时候时候需要敲山震虎，有时候则需要“指桑M槐”，需要因人而异；那么因人而异的前提就是你要对部门的员工绝对的了解。

我发现很多的部门经理，包括刚开始自己升职的时候也是如此，不管员工到底是什么性格脾气都是一个“管理的办法”，比如你比较严厉，对所有的人都是很严厉；比如你是个温柔的领导，对所有的人都是温柔相待；其实这样是很不好的。

比如刚开始我说的刘姐跟周姐，两个人明显不是一个脾气性格，而我刚开始确实也想错了，觉得都是我的下属，以前的平级同事，自然要同样对待，免得落人口实，其实这样的想法很不错。

刘姐周姐是完全不同的性格，我不能按照一样的方式对待他们。

（1）比如性格内向、循规蹈矩不爱惹事、说话的员工，不需要你怎么费心管理，按照自己最轻松的方式对待他们就行，不要刻意去保护他们的“软弱”，更不要可以去教育他们改变自己的性格；只要他们能完成本职工作，有学习新技能的想法，你就可以很放心地交给他们新的任务；而如果这样的员工比较木讷，反应慢的话，也不用着急去催他们，你越是催他们越是心里发慌做不好，这样类型的员工要给他们足够的时间去完成自己的工作，另外如果有精力的话可以“挤牙膏”式的进行培养。

（2）再比如性格比较外向、张扬、争强好胜的员工，如果能力一般，完全可以直接当着部门全员的面教育她们，工作哪里做得不好，该如何改正，以后应该怎么做？这种张扬没能力的员工自然是需要淘汰的一批，但是在没有淘汰之前你还需要管理他们，这样类型的员工脸皮比较厚，你不用太顾及她的面子，因为无关痛痒的呵斥是没有用的，需要戳到他们的心口窝上他们才会服气；让他们服气以后记得给颗“糖”，这样才能让她对你既忌惮又爱；

如果性格张扬还有能力的员工，比如刘姐这样类型的员工，他们有能力，有骄傲的资本，对自己的领导不服气也是理所应当的，毕竟我们做部门经理的可能只比她幸运一点升职加薪，可能这样类型的员工也是领导考虑升职的人选，只是综合考虑以后觉得我更加的合适。

那么对这样的员工你首先要“换位思考”，为什么他会对你不服气、不受管、处处跟你作对？对你的能力不认可？对领导的安排不服气？还是看你不顺眼？

分析好原因以后要“对症下药”：

• 不认可你的能力，那么你就需要用自己的实力说话，用出色的工作堵上他的嘴，一定要让他心服口服；
• 如果对领导的安排不服气，你可以语重心长地跟她聊聊，表示自己理解她的想法，同时跟领导给这样的员工争取一定的利益，比如涨工资，或者职级的提升都可以，跟领导谈的时候讲清楚自己的这样做的目的：一是为了立威以后的工作好做，二是为了收买人心、对优秀员工的认可。当然语言的组织很重要，不要说得太直白，最终的目的是为了给这样的员工争取利益；
• 如果就是单纯地看你不顺眼，没必要花费太多的精力去迎合她的喜好，毕竟你就是她的领导；而且这样员工如果你太在意她的看法的话她会“蹬鼻子上脸”，公事公办，一切按照规矩即可。

（3）还有对所有的员工都可以“指桑骂槐”“敲山震虎”，但是一定要拿自己最信任、而且同样信任你、理解你的下属做样子，因为这样的下属知道你这么做不是针对他，而且针对某些不能直接训斥的员工；让那些员工知道：领导对自己的心腹都是如此，你们更要注意言行举止。

3、自己的专业能力是让下属“又爱又怕”的基础，这个地基打得好，不管盖多少层都放心；记住：在下属面前看问题要看本质，点题要“一针见血”，切忌废话一堆，讲不到重点；尤其是下属犯的错误，直接点中要害，这样做的严重后果是什么？

我们大部分的职场人，升职加薪靠的都是自己的能力过硬，得到领导的信任才会给我们升职加薪，专业技术是一方面，这个可以靠我们后天的努力去弥补，只要努力下功夫，最终是“不会辜负有心人”的；

但是这个眼光、看问题的角度、分析问题的犀利程度是很难学习的，都是经验的积累，多年管理岗位磨练出来的；所以记住不管你在领导岗位上遇到什么样的下属、遇到什么样的问题，一定要懂得反思积累经验，向更上级领导请教经验也很关键；因为他们经历多，自然视觉是不一样的，看问题的角度也是不一样的。

最需要特殊锻炼的就是你分析问题的犀利程度，这个主要得益于你多年工作经验的积累；在给员工分析问题的时候一定要点到点子上，直接点出来员工出现了什么问题，为什么会出现这样的问题，出现这样问题的严重后果，员工该如何解决这样的问题。

这样一连串下来员工才会意识到你这个领导不是“绣花枕头”，是有真本事的，所以以后做工作一定要细心仔细，或者不要忽悠我，你是忽悠不了我的，让他们在心里“害怕”。

4、要做一个敢于管事、敢于扛责任的领导，而不是遇到事先“溜”，有功劳赶紧抢，有好处记得分给下属一部分，或者干脆给下属一大半的好处，自然就会心甘情愿的跟着你干。

我在蒋经理的身上学到最直接的管理部门的方法就是这一点，因为蒋经理这个人不怕事，只要是部门下属出现什么失误，不管大小，不管是跟哪个部门有误会或者矛盾，她都会在下属解决不了的情况下，直接出面解决，而不是躲在后边看热闹，蒋经理跟我说过这样一句话：“作为领导你得让你的下属知道你是他的保护伞，而不是只会抢功劳的领导”。

我一直记得这句话，像我们部门去年因为劳动关系主管没有处理好离职员工的事情，跟员工起了争执，员工一气之下跟公司申请了仲裁，白白让公司损失了将近30000块钱。

这件事情确实劳动关系主管有错在先，我当然要教育他、罚她，但是在呵斥他之前我需要先撑起保护伞将她护下来，因为行政副总非常的生气，直接让助理跟我说带着劳动关系主管去她办公室。

面对生气的行政副总，我主动揽了责任，让副总给有火冲我发，劳动关系主管年龄还小（93年的，刚提拔不久）如果被副总严厉的训斥一番，估计会大大的打击她的自尊心，以后再想干事就难了。

解决完问题以后我跟劳动关系主管讲清楚这件事情的严重性。领导们如何生气，公司损失了多少钱，但是你也要不要气馁，毕竟你的经验还没有那么充足，应对能力有待提升；给她一定的惩罚（当月的绩效考核C，当季度奖励全部取消），同时给了她一定的解决方案还有如何提升这方面能力的办法。

整个过程下来，劳动关系主管其实是很感激我的，为什么？因为我没有直接将她推出去承担主要责任，给了她一丁点惩罚，同时给了她最想要的解决办法，以及自我提升的途径，因为我投其所好，恰到好处。

想要做一个让下属又爱又怕的领导，记住四点：

规矩是基础，你要给他们画圈；

因人而异的管理下属；

你的专业能力是你的基础，分析问题要一针见血；

做个能扛责任又不抢功的领导。

如何做个让下属又爱又怕的领导？

“职入龙门”观点：每位领导都希望下属对自己又爱又怕，这样自己才能掌控节奏。但这只能算合格领导的认知。而卓越领导力的管理方式则更注重用自身魅力打造受员工尊敬爱戴、共同实现与公司发展双赢的职业品牌形象。因为让人害怕的领导力是“狐假虎威”最不长久的！1 管理者的核心价值在于带领不同目的的员工共同完成公司工作目标！越能平衡双方共赢目标的管理者，越是员工喜爱且尊敬的领导形象！

A 靠建立又爱又怕的领导力来管理员工，是提升领导力的第一个误区！

很多新晋管理者都希望先通过让员工“害怕”的手段建立领导力第一基础。但在管理中他们会发现，太过威严让自己与员工连基本沟通都无法进行。开会只是自己的一言堂、工作出现问题，你完全不知道原因。发飙对员工的震慑力直线下降，员工逆反心理直线上升。你完全听不到员工的声音，就像高高在上的“盲人”，这对于管理者来说是非常危险的。因为你完全被员工“屏蔽”，没有发挥“管道和润滑”的关键作用！没有人支持你，你连工作都开展不了！公司交代的任务就是执行不下去，你再冲员工发脾气也没用，这在上级领导看来就是你管理能力严重不足的体现！

B 强硬管理无效马上换成柔和管理方式，期望获得员工的支持，是第二个误区！

很多领导坐不住了开始尝试与员工缓和尴尬气氛，寻找支持自己的人选，想象着自己给予员工一些“糖衣炮弹”，他们就能成为第一批支持自己的人！

所以，他们想即保持领导威严感让员工害怕自己，又要能适当与员工打成一片，让员工爱戴自己！这样在自己下达工作任务的时候，起码有人能起带头模范作用！

【两种错误方式导致的结果】你越用硬管理方式员工越不吱声或越逆反、你又换成软管理方式与员工谈心或请他们吃饭，试图缓解关系、寻找支持者，结果人家也根本不和你聊，更不买你账，你软硬兼施都只能做到让员工怕你、讨厌你却一点不爱你！

因为你忘记了，员工之所以还能象征性的“服从你”是源于与公司建立的合同契约！换句话说是公司委派你来带领大家工作，然后顺利拿工资，人家才会“服从你”。并不是真的因为你有多大领导魅力让人心服口服、甘心跟随你工作。所以，你只是“狐假虎威”，当失去领导这个身份时，员工认识你是谁！

所以，当我们知道员工真实的心理时，做为管理者我们应该明白：让公司与员工诉求都双赢的条件下，合理满足员工的需求才是领导力树立的基础！

只有你真正发现手下员工到底想要什么才在公司工作的？你才能找到不同员工的“七寸”，有针对性的从“帮助”他们实现职业需求的角度去沟通，这时没有一位员工不会接受你的“好意”的！

这说明你的工作方法有问题！你应该放下自己的成见、放下先入为主的经验之谈，认真研究这位员工的职业梦想和性格特征，总结出他来到公司的真实诉求，至此你才找到了沟通交流的切入点。这时，你为他设计的职业规划建议不仅局限在一家公司，而是未来几十年指引他在行业内找到自己职业价值的“良心”建议。就算他觉得你大道理连篇，但也能接受和倾听，因为你说出了他的迷茫和困惑。这就是建立良好合作的开始。

所以，员工对你的印象就不再是建立在“强势冷酷”，而是尊敬和爱戴。因为不是每位领导都能做到真实关注员工成长的。这就是你获得“人心”的基础。

你完全是从成就他的角度去沟通如何更好的开展工作，甚至可以根据员工职业发展需求，在能力允许的范围内，运用“资源整合”的能力为他们提供培训、学习等“福利”。这是激发他内在动力的最好“理由”，之后你会发现员工自发努力向上的能量非常强大！

当员工真正获得“关注和需求被满足”时，他们对领导是发自内心的尊敬和佩服，这就是卓越领导力的表现。你才能更好带领员工与公司建立更多共赢合作的可能。

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如何做个让下属又爱又怕的领导？

1、循规蹈矩做事，灵活变通做人。作为一个领导，对上要尽量完成领导分配的任务，对下要管理好自己的下属，让他们高效地为自己服务。对于领导而言，员工是个很单纯的群体，让他们按部就班的工作问题不大，但是想要让员工心思在工作上，并且获得他们的支持和肯定，似乎就是一向比较艰巨的任务。工作上，一定要秉持公事公办的态度，不可跟员工的距离走得太近，以防有些人狐假虎威狗仗人势。而管理上， 要尽量拉近有某一些人的距离，领导在部门里面一定要培养自己的心腹，他们的作用并不一定是对部门的经济建设做贡献，而是能够在领导不在的时候替领导把控部门人员的具体动向，当部门有任何异动的时候第一时间通知领导。

2、不搞平均主义，能者上，庸者下。对于专业技能型员工的考核，一定要制定一个具有激励作用的政策。这些员工对升官发财的念想不大，也不是很愿意搞人际关系，情商普遍都很有限。但这一批人的最大特点就是一门心思都铺在工作上，对自己手头的工作足够用心、足够仔细。部门经济效益的创造往往都是指望这批员工去完成。对于他们，领导一定不能厚此薄彼，一定要制定一系列措施让能够出力、愿意出力、想要出力的员工的潜力发挥到最大。

3、着重提拔忠心的，坚决打压异心的。领导在部门的管理上，行动上可以因地制宜，但在思想上一定要铁腕治理。对于那些对自己忠心耿耿，从无二心，对内、在外都能够足够尊重领导，给领导足够面子的下属和员工一定要重点提拔和倚重，管人的最高境界是管心，能力可以培养，但忠诚必须是根里的。相反，对于那些不服从管理，总是散布领导负面信息的员工，一定要重拳治理。治理的目的是杀鸡儆猴，要让其余人知道，背叛自己的后果是非常严重的。

4、公私分明、赏罚有度。做领导，切忌公事私事分不开，当然，工作的久了公事私事也确实很难分开，因为工作的目的就是为了自己和家人拥有更好的生活。在这里并不是说领导们不能够有一点点的假公济私，也不用完全做到公私之间泾渭分明。我们所要建议的是，在工作中，在对待下属这方面要有一个基本的公平，既不能让兢兢业业、努力上进的年轻人寒了心，也不能无底线地满足那些游手好闲、贪得无厌的职场老油条。

5、拉拢一切可以拉拢的下属。领导想要管理好部门，想要立威，想要部门一切尽在掌控之中，那么就一定要建立自己的嫡系部队。联合那些一些向自己靠近的上进下属，拉拢那些为人处世比较中立的年轻员工，并以此为基础，想办法打压和疏远那些吃里扒外、中饱私囊、不把部门和领导放在眼里的自私小人。部门要想平稳运作，把员工分成三六九等是大势所趋，等级制度的存在既能够制衡那些挑战权威的人，也能够激励那些有心要往上爬的人。

如何做个让下属又爱又怕的领导？

做一个让下属又爱又怕的领导，不是做不到，而是有极其的难度。一是因为这样的领导既需要智慧，又需要能力，二是还需要大爱之心和无私的胸怀。我们常常会对一位领导产生敬畏之心，除了他的威严、诚信之外，还因为这样的领导能够服众。

一、公正无私，拥有爱心。

领导必须时刻站在公正不偏的立场上对待自己的下属，让自己的私心降到最低限，同时还要用大爱去对待自己的下属。这是能够让员工爱戴领导的基础。受下属爱戴的领导在处理任何事情时，从不按照自己的喜好和情绪去处理，也不会站在自己的角度去处理，而是把“一杆秤”放在自己的心里作为衡量标准。中国有句古话叫“将心比心”、“以心换心”。想要赢得下属的爱，领导自己就要真诚付出自己的爱。体恤下属，关心下属，将爱体现在自己的行动中。领导要成为下属的主心骨。这需要耗费领导的时间和精力。

二、提升下属的能力，增加下属的收入。

下属跟了领导，领导就有责任和义务提升下属的能力和收入。我记得我的一位东家在一次干部会议上对干部说了一句话，让我今生难忘：你们作为公司各阶层的领导，对于下属的第一责任就是提升他们的能力，增加他们的收入，否则他们有什么理由跟着你干？你们下属的能力提升不了，收入增加不了，你们就都给我“滚蛋”，别“占着茅坑不拉屎”，我换人。仔细想想，确实如此。哪个下属不想自己的能力得到提升，哪个下属不想自己的收入得到提升。领导能让员工的能力和收入能得到进步和提升，哪个下属不爱他？而提升下属的能力需要领导持续地、有计划地培训、培养和训练，增加下属的收入，不是平白无故上调下属的工资，这需要领导想尽办法持续提升公司或部门的业绩。这需要领导自身的能力过硬，也需要领导自身的智慧。

三、遵守公司规则，遵守国家法律。

领导要坚守公司的制度和国家的法律法规，这是任何下属心中的期盼和基本的需求。如果一位领导张口闭口都是“不想干，滚蛋”、“老子立马把你开了”、“养你是干什么吃的”、“有本事你去告我啊”之类的话，根本不把公司的规则和国家的劳动法规看在眼里，如果能够赢得员工的爱戴和拥护。

要知道，下属爱戴领导，一定是领导常常为下属做着“值得爱戴”的事情。但是始终记得，做值得下属爱戴的事情，不是毫无原则，毫无限制的“乱做”。

四、雷厉风行，令行禁止。

领导想要下属“畏”，想要下属“怕”，就不能忘记在必要的时候树自己的“威”。树威、立威最佳的方式，就是做事雷厉风行、做事严格要求、管理令行禁止。领导一旦决定要干一件事情的时候，就要手里拿着“鞭子”决绝然采取行动，有不是软软绵绵、唯唯诺诺、犹犹豫豫。遇到不对的事情，敢于站出来当面指正；遇到做事粗糙、影响工作成果的情况，就是要抱着“完美心态”对下属做出要求，一遍不行两遍，两遍不行三遍，三遍不行四遍。制定、公布了制度，就要严格按照制度的各个条款去执行、去监督、去批评，对下属犯错，敢于纠正。这不是耍威风，而是为了“公司的成果”、为了用公司的成果来“提升员工的收入”而果断行事。该“杀鸡儆猴”就果断出手，好不姑息。要让员工一想到领导就想到“严厉”、“严格”、“狠”。这些做事风格都会让让员工“怕”。

五、提升自己的情商。

我个人认为情商已经被管理界“歪曲”了，“叫烂”了。情商绝不是什么纯粹“控制好自己的情绪和欲望”那么简单，也不仅仅是做到耐心、忍让、宽仁和有胸怀。情商，应该是把自我的情绪和行为控制在“有价值”的火候上，并清晰地明白自己的“控制”在这个“火候”上的目的。如果领导明白需要在某个时候“控制好自己”是最佳的选择，那就要“控制好自己”，藏好自己；但如果领导明白这个时候必须采取“响鼓要用重锤”时，该呵斥就呵斥（注意：不是骂和侮辱），该大声就大声，该拍桌子就拍桌子，没有什么可顾忌的。但他明白自己在做什么（而不是被气昏了头瞎发脾气）。这才叫情商。用这样的情商去建立领导在下属中的“威信”、“威望”是极其有效的。

最后要补充的是，领导要想让自己的下属“又爱又怕”，还需要自己有极强的能力，能解决下属工作中的问题；同时，要将持续让自己越来越“智慧”。这些都是“胡萝卜加大棒”的基础。如果领导无能，仅仅靠爱心和公正，并循规蹈矩，只能赢得下属的“同情”。

关于让下属“又爱又怕”的例子，应该说举不胜举，例如：李嘉诚、任正非、曹德旺、董明珠、宗庆后、张瑞敏及其已故的鲁冠球等。可以仔细研究一下他们的风格，或许能得到更多的启示。