作为部门领导，是应该强势管理，还是要以情动人？

强势管理和以情动人紧密结合，相得益彰，才能管理好一个团队。

强势管理，其实就是管理当中“对事无情”的部分，以情动人就是管理当中“对人有情”的部分。

以银行的柜员，医院的医生、学校的老师类似这种一个萝卜一个坑的岗位为例，小到请假这样的小事，如果单位执行请销假制度不严格，假定同一单位、同一天有三五个银行柜员，医生、老师请假，银行、医院、学校要怎样运转？后面紧跟的服务对象，学生、病人要怎样交代？所以，类似这样的单位，请销假制度都是比较严苛的，例如，一个老师，不论何种原因请假，必须自行协商好帮你上课的老师，学校才会给予批准，这个制度在老师发生亲人病故、突发疾病等等情况下显得非常强势霸道且不近人情，但是，从管理者的角度，要最大限度保机构运转，有效限制工作人员请假，这个苛刻的制度必须严格执行。

以情动人，假如职工发生亲人病故、突发疾病，领导就应该能出钱出钱，能出力出力，向对待自己的家人一样，尽可能的给予关心帮助，尽量体现工作管理中的“情”的部分，以情感人，以情动人，增强团队凝聚力和战斗力，更好的激发干事创业的热情。

作为部门领导，是应该强势管理，还是要以情动人？

做管理，绝对不是一件非黑即白的事件。只强调管理，你把员工当什么？当机器吗？只强调情感，那员工到底是来上班的，还是来谈恋爱的呢？

强势管理不可取，以情动人也不可取，最好的管理就是刚柔并济，恩威并施。

一、管理最怕就是走极端

我遇到一些管理者，他们就是过多的偏向一个方向。

如果把管理看作河水的话，强势管理就像是在堵水。比如说，员工因为违反部门规定犯了错，领导就把员工叫到办公室来痛骂一顿。结果呢？只有两个结果，一是员工拍桌子辞职走人；二是员工忍气吞声低头道歉，但是一转身就在背后说你坏话。

单纯的以情动人，就像是在不停的排水，都没水了，又谈什么管理呢？一个员工犯了错，你跟他讲道理，“好了，这次我就原谅你了，下次不要再犯了。”员工点点天，结果第二天继续犯错。你难道又把员工叫进去讲道理吗？那么你最后会发现，你感动天，感动你，就是感觉不了他。员工心里可能还会想：“我就是犯错了，你能拿我怎么样？”

二、就领导而言，恩威并施是必不可少的

恩威并施，通常指的是一种奖励与惩罚并存的激励政策；也就是说，对下属同时实施恩惠与威严的行为，既要关爱员工，又要严格管理。这就很像中国传统的太极图。黑和白不再是矛盾对立，而是融为一体，就像“恩”和“威”这看似对立的双方，也可以被融合在一起。

如果只有恩惠，员工就容易安于现状，缺乏斗志，不利于培养经营人才，更不利于企业发展；如果只有威严，员工就容易产生怨恨，缺乏安全感，不利于凝聚人心，难以提升士气，团队就会缺乏活力。

真正厉害的领导，都是恩威并重的，对待不同的人使用不同的态度，时而威严时而仁慈；真正聪明的领导，都是讲情理的。遇到事情了，先讲情后讲理；真正高情商的领导，情绪都是琢磨不透的，既可以跟员工打成一片，又可以以威严镇压员工。

三、领导者如何才能恩威并施？

1.恩于生活，威于工作

威，要用于工作之间。要完成工作任务，要管好自己的下属，对待属下人员要告诉他们的责任，树立领导的“威信”。

恩，要用于生活上的关心。如果一个员工在工作上勤勤恳恳，任劳任怨，那么做为领导，一定要对他施“恩”，体现在生活上的关心，去了解他的困难，给予及时帮助。

2. 把握好火候与度量

给下属员工恩惠的时候，一定要从小到大，从淡薄到浓厚，把握好火候与度量。

如果一开始就很多，后来由于力不从心就越来越少了；或者一开始很浓厚，后来越来越淡薄了，员工们就会忘记过去的恩惠，总是感觉你对他们越来越差了。

3. 力求精确

当你评价某位下属的工作时，尽量力求精确，泛泛而谈并不能起到好效果的。一来你的下属不能具体明白自己的工作到底是好还是坏，二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的下属，反而让人觉得你是在给他“小鞋”穿。

与其说“小王，你的这份报告做得太马虎了，我实在不能接受”，不如说：“小王，你的报告中的数据不够准确，市场分析也不够精确，与当前真实的市场情况尚有一定差距”这样，你的下属必定会心服口服，无话可说。

总之，“恩”就是温和、奖励、赞美，“威”就是严格、批评、期望。下属做得有失妥当的地方固然应当批评，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样，下属的内心才能平衡。

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作为部门领导，是应该强势管理，还是要以情动人？

管理最怕就是走极端。强势管理不可取，以情动人也不可取，最好的管理就是刚柔并济，恩威并施。

看过李宗吾的《厚黑学》就会明白，管理其实也是一门厚黑学问。对员工好一点，以情感人也就是厚，对员工狠一点，强势管理也就是黑。如果只有黑没有厚，员工会服你吗？不会！不服你哪来的执行力？只会磨洋工，好一点也是出工不出力。如果只有厚没有黑，员工怕你吗？不怕！既然都不怕你，你的命令有人听吗，没有！那就也没有执行力！

所以，好的领导一定是厚黑高手。就像刘邦一样，一边对韩信施以小恩小惠，看韩信穿得单薄，来来来，赶紧把我的衣服穿上。韩信来汇报工作，还没吃饭吧？来来来，吃我的！说话就把饭碗给了韩信。这是厚！因为刘邦会玩“厚”，所以韩信感激涕零。刘邦和项羽打得激烈的时候，项羽来拉拢韩信，要韩信反刘邦。韩信说:大王对我挺好，解衣推食，我怎么好意思背叛他呢。

可是刘邦也挺“黑”的，该下手了绝不手软。看韩信不老实了，突然就去了韩信的兵营，直接把兵符拿走了，一下子就削了韩信的兵权。刚开始封韩信楚王，后来直接降为淮阴侯。所以我们看到历史都是《淮阴侯列传》。最后，还是怕韩信造反，刘邦的老婆和萧何一嘀咕，干脆把他杀了得了。于是，俩人做了个局，要韩信来总部开会。然后，二话不说，就把韩信给收拾了。这就是“黑”。虽然是吕后干的，但是如果刘邦不支持，吕后敢这么做吗。归根结底还是刘邦的意思。

所以，做领导的都比较厚黑，一手拿甜枣，一手拿大棒。听话，就给你俩甜枣，不听话，大棒就上去了。强势管理的，那叫莽夫，以情动人的，那叫傻瓜。

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作为部门领导，是应该强势管理，还是要以情动人？

领导的宗旨是通过自己的言行，赢得大家的尊重。制度面前需要强势，协调矛盾时则需要以情动人。严中有爱，让员工既增加收入，又提升技能，特别是员工需要帮助时，领导总能及时出现，这样的领导，员工总会从心底里相信他，尊重他。

部门领导的首要任务是让部门业绩提升，员工收入增加。否则就是扯淡。

作为部门领导，如果不能提升部门业绩，那就辜负了公司的希望；如果不能增加员工的收入，那又如何凝聚人心？因此，部门领导的首要任务就是用数据证明自己的能力与职位相匹配。

作为部门领导，肯定是工作表率，同时，自己身上又具有高效出业绩的经验。这就要求部门领导具有帮助员工提升的博大胸怀。有的领导担心自己的经验毫无保留地分享给员工后，会被后起之秀取代，因而选择留一线，其实这是完全没有必要的。

你能把业绩做出来，又把员工团结在身边，公司为什么要换你呢？同时，自己把经验传授给团队后，根据工作中遇到的问题，通过学习和反思，你又会有所收获和突破。这个时代永远在淘汰有学历的人，但从来不会淘汰有学习精神的人，是十分有道理的。

制度是处理问题的规则，爱心是凝聚团队的硬核。

一个部门，总会有挑肥拣瘦之人，总会升职加薪和奖金分配的争论，以及有的员工找人打招呼的情况。此时，领导的大方向必须是遵守规章制度。否则，自己辛辛苦苦树立起来的威信，就会毁于一旦。

有时团队中，也会出现两个员工的条件差不多，但由于名额有额，只能“二选一”的情况。此时，领导就不宜采用强势定夺。而只能是以情动人，寻得另一个员工的理解和支持。

说实话，如果落选员工不信任领导，你给他再多的承诺也是白搭，甚至还会遇到“明年你还是领导吗？”的尴尬。所以，领导的工作是门学无止境的艺术，需要领导潜心钻研，因人因事灵活采用相应的工作方法。

但有一条是永远不变的，那就是领导没有一己私利，坚持公平公正的原则，且能带领大家提升业绩，增加收入，员工就会信服领导。如果靠拉帮结派，虽然能忽悠一时，但员工迟早会看透你，并与你的距离越来越远。

作为部门领导，是应该强势管理，还是要以情动人？

【秋羡观点】：作为部门领导，不管是采取强势管理、还是以情动人，都逃脱不了一个事实，那就是你管理的是人。管理之道就在于识人、用人、管人，人才是团队的根本。如果你不懂得这管理之道，你采取什么管理方式都是无用之功。

接下来的内容，我将分别讲述什么是识人、用人、管人。一、人才是团队的根本，部门领导的职责，不光是要管理好手底下的人，还要通过自己的管理，为团队带来更多更好的发展美国著名经济学家西奥多·舒尔茨说过：“没有人才的团队如同一汪死水，只有不断发掘人才，团队才有不竭的发展动力。”

在当下这个社会，不少人都认为好好工作就获得升职，于是乎忘记了机会需要用自己双手来创造，兢兢业业只知道完成本职工作，到头来却和别人一样并无出众之处。管理之道也是一个道理，领导者为了确保团队运转而不断采取措施，却忘记了身为管理者更多的职责，到头来团队管好了，可你也没有什么出众的地方。

俗话说“有权不用枉做官”，领导者所拥有的职权，是为了给团队带来更多更好的发展，而不是让管理者来维持团队运行的最低标准。否则团队的发展不见成效，就没有更多的人才愿意入职或留下，这是导致团队走向失败的死循环。

二、学会识人，才能发掘出员工们的潜能，为团队带来更多的人才有这么一句古话，叫做：“一叶障目不见泰山。”

领导者和员工们朝夕相处，每天都在同一个环境当中工作，长久以往大家都会变得很平庸，即便是员工完成了些出色的成绩，在有些领导眼中，也都变成了理应如此应当如此，这是很不应该的，这样会让团队失去许多有用的才人。

部门领导作为一名管理者，实际上并不属于员工的圈内人，因为你的职责，让你不得不成为一个圈外人。才能更好观察下属员工们的一举一动，观察孰优孰劣并且给予相应的培养与支撑，这比你用什么强势手段、用情手段更为有效果；又或者说，你想用什么手段管理，必须先针对员工进行观察后才能做出抉择。

举个例子：

通过观察，员工A工作很出色，领导者给予他相应的鼓励与激励，让他知道自己被领导关注并赏识，自然不会有难以管理的现象出现。通过观察，员工B工作很马虎，领导者从最开始的时候就发现异状，那么针对员工B的行为特征，很容易就能制定出相应的措施。

或许有人会说，一个团队那么多人，哪里能看得过来，如果有这种想法，那么证明你不是个合格的领导者。一名出色的领导者，只需要看首尾即可，作为一名圈外人，并不难看清团队的状况。

通过识人之道了解了团队的大概状况，了解了每个员工的优劣，那么领导者心中就有了一个大概的轮廓，可以开始用用人之道来采取分别管理。

三、懂得用人，能为领导者省去绝大部分的麻烦，因为用好人，你身边就会有左膀右臂、优秀助手等等助力

有句话叫做三个臭皮匠顶个诸葛亮，可如果能够拥有像诸葛亮一样的员工，何必非要找三个臭皮匠一样的员工呢？就是这样简单的一个道理，通过识人，领导者可以知道哪些员工堪大用。

举个例子说明：

通过识人之道，员工A的工作很出色，那么领导者可以对其进行培养提拔，以这种方式进行鼓励激励，那么他自然会和领导一条心，不仅不难管理他，他还会帮你管理团队。

有些领导者或许没有真正的升迁权，但是只要团队本身有发展空间，真正聪明的优秀员工并不会在意领导有没有权利，他们只会在乎领导会不会帮自己。

领导者懂得用人，将身边优秀的员工运用起来，那么他们不仅可以为团队带来更多的成绩，更可以成为管理团队的“小管理”，为团队做到带头作用，为领导省去管理上的许多麻烦。

四、懂得管人，是一名优秀领导应该具备的技能，它的目的在于人管人管人

通过用人之道，领导者可以提拔起来几个比较优秀的员工，让他们成为自己的心腹、助手，等于是在员工圈子里安插了几双眼睛。这其实就是利用金字塔原理进行管理，领导者作为塔尖，逐步向下扩展蔓延，直到最底部。

举个例子说明：

领导提拔了员工A作为心腹，员工A发现了团队里某个同事消极怠工，领导者如果事先赋予他权力，那么他会主动的去和同事进行沟通交流，省去领导直接出面的麻烦，也避免领导和这名员工的关系闹僵。而如果员工A和这名同事取得成效，那么员工A就等于是为领导发展了一名员工，减少管理上的麻烦。

在这个地方值得一提的是，领导者并不需要赋予员工A实权，只需要告诉他：“就说是我说的就可以了。”

很简单的一个道理，通过识人用人来发掘出优秀员工的能力，再通过管人的部分来发掘员工管理方面的能力。既能让优秀员工觉得自己受到重用，加倍努力的工作，又能让管理者省心又省力，不到关键时候根本不需要自己亲自出手。

而像员工B那样工作马虎，并且不受管教的员工，聪明的领导者看到这里应该懂得怎么进行管理了，你想用强势的手段没问题，你想以情动人也完全没毛病，因为你已经有了足够优秀的员工，像这些较差的员工，你想怎么处理都可以。

五、一个团队，都必然会有能委以重任的员工，否则你这个领导者根本就不算是什么领导

像一些比较小的单位团队，一个部门只有三四个人，那么领导者其实就是半个员工而已，根本就谈不上什么真正的领导。那么你的管理方式就只能是和员工一起拼，谈谈理想抱负，谈谈狼性之道，因为这样的团队，要么还在起步阶段，要么就是没有发展空间。

相反，只要是稍微有些人数的团队，其中员工都必然有优有劣，而这些优劣就是管理可以观察的首尾，通过观察首尾建立起金字塔原理，那么完整的管理体系就随之诞生。

六、总结一下：

作为领导者，无论是用强势或者动情的方式进行管理，都需要先通过识人、用人两个阶段，只有通过这两个阶段，才能做出最正确的判断，因为领导者的职责，不仅是维持团队运转的最低标准，还要不断为团队带来新的发展动力，最重要的是这两者相辅相成，并不需要区别对待。

一个管理者无论是要树立权威，还是要做出业绩，都必须要在“人”字上下功夫，因为人才是团队的根本。

以上回答供参考！

作为部门领导，是应该强势管理，还是要以情动人？

作为部门领导，是应该强势管理，还是要以情动人？

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这个提问是不是有个误区，这个误区好像普遍存在。那就是，要么强势，要么动之以情，就没有强势和动之以情配合使用的领导方法了？

当然我明白提问的意思，是想把这两个管理方法，放到两个极端的位置来进行讨论，似乎更明了一点。如果说是这样的话，我觉得“动之以情”是一个好的管理方法。因为，它打动的是人心，而人心齐则泰山移。

在实际的管理过程中，并不是这两种管理方法是对立的。它们是一种互补的关系，也就是说该“动之以情”的时候就动之以情；该“强势”的时候就强势。这样说能够明白吧？当然，还是有一点不明白，什么是该呢？只要我们把“强势”的使用搞明白了，就可能对“该”也会明白一点。

“强势”主要针对一点而言，才能起到强势的效果。这一点是什么呢？那就是面对部门出现了大面积的歪风邪气，且通过各种方法与手段教育无效时，才可以动用强势，动用了强势也就是动用了权力。而权力也是一柄双刃剑哟，有着它积极的一面，也有着失控不利的一面，还需谨慎使用。

我们来分析分析，部门为什么会出现大面积的歪风邪气？为什么？因为，部门的各级管理人员都已经失去了应有的作用。如果各级管理人员的应有作用仍然还在，部门哪能会出现大面积的歪风邪气？所以，强势的主要对象，是部门领导的直接下级，也就是下级各管理人员。如果强势后，哪个管理人员没有效果，此时的“强势”会考虑新、老管理人员更迭的问题。这是没有办法的办法。强势，是在部门领导与管理层面关起门来的强势，一般的员工是感受不到的。

由此可见，“强势”是有针对性的，不是什么地方都用强势。假使说什么地方都用了强势，试想每一个员工的思想里面的那根“弦”，每天都要绷得多紧？长时期处于紧张情绪下工作，很容易在工作等各个方面出现问题；对于管理来说，也是很容易把团队管理到“爆炸”。出问题了或爆炸了，你的管理也就失败了。所以，我推崇的管理方法，应该是晓之以理，动之以情。用自身的以身作则作为标杆，去引导或领导员工实现本部门既定的目标，完成上级领导交给本部门的各项工作指标，这样会更好一些！你觉得如何？

个人观点，不到之处请指正。我是【昔日的港湾】职场领域创作者。不一样的视角希望能够给予你帮助。2021.11.17.于武汉。

• 照片来自于手机自拍