不能决定下属前途，又不能决定下属薪酬的领导，该如何管理团队？

决定不了下属的晋升，还决定不了薪酬（二次分配也决定不了吗？），这样的“领导”还称“领导”吗？我们日常中，习惯性地称之为“领导”，其实，哪里是“领导”，充其量就是带着干活的大头兵而已。职场上，讲究责权利对等的基本原则，所谓的靠“魅力”靠“人格”影响带动团队，那是圣人水平，很少人能达到。所以，真正的啥也不管事的领导是很难带好团队的，除非你运气好，遇到了一个企业文化比较好的团队。怎么办呢？

第一，决定不了前途，也决定不了薪酬，在基层小部门里当小头头，确实遇到这样的上下左右都为难的困境。遇到好的团队，难度小一点，如果遇到几个刺头，就是不理你，你也没有办法。所以，你要扩大你的影响力，其中，就是要扩大你对他们前途的影响力，虽然你没有直接的决定权，但你有话语权啊，你可以向上评价你的下属啊，这个话语权也是无形的“权力”。下属“得罪”你，你该说话的时候，一定要说话，决不能和稀泥，当软柿子。

第二，真正高明的人，当然要用人格魅力了，比如，有些人就能服众，有些人就不能服众，这里面有一定的管理艺术和领导哲学。人格魅力，这一块因人而异，有的人用军队作风来抓，也能抓好，有的人用狼性文化，也行，有的人用无为而治，也不错。这个东西，写多了，也没有用。别人学不了，也复制不了，因为每个人身上的魅力和味道，都不一样。这一块，不是通用的方法，就不展开写了。

第三，靠手段和管理艺术来管理。

一是靠手段起家的人不少。有的人，带一个团队，就是带得好，不服不行。别人还学不来，靠什么呢？靠手段。我举一个例子，以前单位有位科长，就是能把科室带得好，他的本事就是琢磨人，把下属十个人的心思琢磨透了，性格情况，家庭情况，互相之间谁和谁好，谁和谁有矛盾，他都清楚，然后用人性来管理团队，真的很厉害，下属互相之间打架，但都听他的，科室业绩处于上游水平，这位科长几年就提拔了。等他有了用人权，管理一个大单位就更加轻车熟路了。

二是靠管理艺术。我以前的老领导，就是一个“热心大姐”。人家也不做具体事，就是分配给我们做，但是有了错误，人家绝对一个人背；有个功劳，人家绝对让给我们。谁生病，第二天她能为你送鸡汤。谁请假了，她亲自开车送你。下属有事，她能帮就帮。虽然她没有用人权，也没有薪酬权，但她带给下属其他福利啊，包括对下属的尊重和温暖，这都是投资啊，投资感情也是一种管理艺术啊。

三是靠专业水平。我以前有位经理，带领9个下属，我们都服气，没有办法，人家专业水平就是好。我们愿意听他的话，也想向他学习，所以，团队气氛比较好。但是，也不是说一帆风顺，有两个关系大姐，根本不想学技术，也不想出力，对他也不尊敬。经理很简单，干脆放弃管理，腾出精力做好自己的专业，团结那几个愿意学专业的下属，照样把工作做得有声有色，后来，他也提拔了，我们部门出了很多技术人才交流出去。

不能决定下属前途，又不能决定下属薪酬的领导，该如何管理团队？

做过管理，创过业。我来谈谈看法。

升职和加薪是员工最关注的两个点，管理问题很多集中在两点上。

不少管理者渴望有更大的权力、更多的资源来管理下属。而事实上，权力越大责任越大，资源越多越不好平衡。

为什么呢？

因为管理者没有辩证地去看手上拥有的权力。

不少领导有提拔下属、为下属提薪水的权力，但并不一定这些领导的管理就顺风顺水了，事实上，过份地仰赖权力来管理，带来的管理弊端也是很明显的。

比较常见的现象有：

1、管理独裁；

2、任人唯亲；

3、唯上文化；

4、拍马成风；

5、短视行为；

6、合作不畅；

7、士气底下；

8、绩效不佳... ...

为什么会有这些现象？

本质的原因，是因为在这种管理导向下，员工眼中的管理者只是权力的拥有者，因此关注点不在于如何把工作做好，而是如何讨好领导。

而实事上，管理者根本没有权力去决定员工前途，甚至无法决定下属的薪酬。本质上，员工的前途是自己开创的，薪酬是员工的能力和这一段时间投入的回报。

知道了这个本质，管理者对自己的定位应该有所转变。

1、不再仰赖权力来管理；

2、把升职和提薪的标准尽量做到标准化和可操作化。这样做的目的，是让员工从关注领导的喜好到关注个人能力的提升；

3、管理者的本质定位，不是做裁判，而是做教练---不再天天在搞平衡，而是努力开发员工的潜能，激发员工的创造力。而后者，应该是管理的本质。

我常和员工说的一句话是：我无法决定你的薪酬，但客户能；我也无法决定的未来，只有你自己能！

以上点滴，和您共勉。

不能决定下属前途，又不能决定下属薪酬的领导，该如何管理团队？

中层管理者，虽然没有人事权、薪酬权，但作为团队领导，还有职位赋予的法定权，对团队成员的奖惩权，以及个人魅力可以发挥。

单位任命你为团队的管理者，那么你对于团队成员就有了组织赋予的法定权力。

首先，即使你无法给团队成员许诺未来的职位，但至少可以帮助他们的职业发展和成长。

其次，在招聘新员工入职的时候，一般要经过团队领导的面试和同意，才能过关的。所以为了以后管理好团队，团队管理者面试员工的时候，就要认真把关，使用好你的法定权。

除了升职加薪，对员工的奖励还有培训机会、休假、客户、项目等，这些都是团队管理者可以支配的。对于团队的优秀成员，团队管理者可以分配给他更多的资源。

对于升职加薪，虽然团队管理者没有最终决定权，但也有推荐权和提议权，所以仅仅凭借这份推荐和提议，团队员工也会用努力工作去争取。

而对于不认真工作的团队成员，团队管理者也可以根据公司规章制度，使用惩罚权，提醒对方要有正确的工作态度。

个人魅力，是指团队管理者的能力、气量、责任心等，能够让团队成员心悦诚服，愿意跟随他去完成每一个任务。

在这里，团队管理者可以通过发挥个人魅力，激发每位成员工作的内驱力。

内驱力分为工作的价值和工作的意义。工作的价值表现为自主、精专和收入，即工作中有一定自主权，能发挥能力专长，还能够获得满意的收入。而工作的意义，在于创造的社会价值，获得的社会认可和尊重。由此，团队成员可以被激发出正能量，也更加积极工作。

所以，作为团队管理者，承上启下，是大有可为的。当管理能力达到一定水平，团队业绩不断升高，团队管理者也必将得到进一步重用和更好的职业机会。

我是职业发展管理师原小青，欢迎关注我@青青生涯原小青 ，就企业内职业发展管理进一步交流。

不能决定下属前途，又不能决定下属薪酬的领导，该如何管理团队？

管理团队的人应多学古人。尤其是三国。最突出是孔明，如何发挥手下人的才智，知人善任，用人不疑，疑人不用。多学孔明用人哲学，，调动一切积极因素团结一心。万事皆成。

不能决定下属前途，又不能决定下属薪酬的领导，该如何管理团队？

既不能决定下属前途，又不能决定下属薪酬，还要管理好团队，做好工作，这是典型的职场“夹心饼干”，俗称：中层干部。

以机关中层干部为例，既不是领导，又承担着具体的责任，既不能给下属升职加薪，又离不开下属的支持配合。一不小心，还会面临上司越级管理，下属越级汇报，是妥妥的夹心层，背锅侠。

中层干部管理好团队，有三点建议：

No.1 帮助下属提升自己

遇到刚参加工作的年轻人，我总是会想到自己刚入职场时碰到的前辈，给我传授工作经验，教我为人处事方法，让我感受到再复杂的职场也有温暖。后来，我也是如此对待更年轻的朋友，帮助他们更快更好地提升工作能力。事实证明，这一条很有用，下属会把做好工作当做是提升自己、证明自己的机会。

No.2 给下属充分展示的空间

既要马儿跑，又要马儿不吃草，当然不可能，所以，中层干部要有更大的胸怀，帮助下属提升自己之后，还要给下属提供更多展示空间。这样做，对下属来说，工作更有干劲，对整个团队来说，更有活力，对中层干部本人，也能向领导表明你很会带团队，很会培养人才，甚至，可以驾驭更高的舞台。

No.3 争取情感上的共鸣

领导一般都要培养自己的心腹，但中层干部最好不要有单独明确的心腹，反而要与所有下属都搞好关系，形成良好的团队氛围，争取与下属结成情感上的共鸣。拿得住人，才能做得好工作，升职加薪是每个人的目标，但不是唯一的目标，尊重、友好、有归属感，同样能激发下属的工作积极性。

结语：

说了这么多，可能有人会说，如此全心全意，当心教会徒弟饿死师傅，的确，夹心饼干不好做，也会碰到白眼狼，也有被取代的风险。这只能说各人有各人的缘法，看谁的功力更深。

———End———

感谢关注@江中白职场笔记！看懂套路，少走弯路！祝您好运常驻！

不能决定下属前途，又不能决定下属薪酬的领导，该如何管理团队？

实际上，这是大多数企业内部中层管理人员都会遇到的问题。因为大多数企业，人事和薪酬的决定的权都收在领导手里，通过人事部门进行管控。我的看法是：作为部门主管，要一碗水端平。部门内部根据工作需要，合理进行分工，落实责任，经常做好工作沟通，激励全体成员努力工作，起码在部门内部大家不会因为偏谁向谁而发生矛盾，在部门内部形成公正、公平的良好干事氛围。积极向上级争取提高部门成员待遇。如果部门成员相比其它部门薪酬偏低，作为部门主管应该积极向上级领导反映情况，有理有据地为他们争取提高薪酬。每一个部门都是企业经营管理不可缺少的一部分，承担着别的部门不可替代的作用，如果自己的意见合理，我想上层是会统筹考虑所提的建议的。

用权威做好管理，而不是用权力。所谓权威就是指主管基于自身水平、能力、工作态度所形成的上级的信任、成员的信服。同时，对部门成员做出的成绩，主管要不掠美、不揽功，对部门成员工作中存在的困难，要主动帮助协调解决。当然，好的企业管理中，组织对员工的发展都应该有好的管理机制，对表现优秀的员工应该有自己的激励制度，比如晋升、涨资、培训提高技能等，畅通员工的提升渠道，帮助员工成长。我的观点对吗？