如何判断一个员工有没有自驱力？

最近热播的职场电视剧安家里，房似锦就是典型的自驱型员工，因为她每天都想赚钱，任何时候都想赚钱，任何机会都不放过。什么是没有自驱力的员工？房似锦刚上任，骂一位员工“你是算盘珠子吗？”简单地来说，上司拨一拨动一动的人，还有大象屁股推不动的人，就是没有自驱力。

判断一个员工是否是自驱型的，主要有三个方面：

第一，忍辱负重的积极主动，打不死的小强。这是最高档的自驱。就是在逆境，也积极主动，不消极逃避。比如，我就是自驱型的。我调到一个新单位，上司打压，同事排挤，换别人早就蔫了，奋斗个啥呀，吃苦受累，还不落好。我是怎么想的？劳资吃苦受累，不是为你们，而是为了我自己，我翅膀硬了，愿意怎么飞就怎么飞。

第二，内在的动力。这种是第二等级的自驱。外部环境，鼓励你积极主动，但没有明确的利益诱惑，完全是自己内心有小宇宙，想干事，想干成事，主动去做，但还是有目的性的，就是为了争取一个目标，比如，自我成长、能力提升、提职加薪。

第三，外在诱发的内在动力。有的员工是假自驱，你给他画一个大饼，告诉他有利益在等着他，他干得比谁都欢。如果失去这个目标，没有了预期利益，他泄气比谁都快。但是，与算盘珠子不一样，只要有利益诱惑，他就积极主动，自发自觉的主动。

观察员工，就要从这三方面的入手。真正的自驱型，是忍辱负重型的，你就是泼冷水，他内心也在燃烧。还有一种，就是自己知道自己需要什么，不管外界给他什么，自己主动努力。最后一种，就是大多数员工，你给他利益，他就自驱，不踩油门，他就泄气，所以，为什么老板喜欢画大饼，就是诱惑员工自驱。

如何判断一个员工有没有自驱力？

如何判断一个员工有没有自驱力？

谢谢邀请

在回答这个提问之前，让我们先来分析分析一下自驱力的产生根源。分析清楚了，就会更加容易判断一个员工有没有自驱力，并且再加以好好培养，或好好激励，促使企业和员工走向一个良性循环的轨道，去为企业和个人搭建一个双赢的平台，使企业和个人都能获得双丰收。

• 借助风能

一、自驱力的产生

自驱力顾名思义当然产生于自己，在每一个人的人性中本来就有自驱因子的存在，但却非常少。人类为了更好的活着，或生活得更加有尊严。通过多少年的经验积累发现，自驱力较强的会去左右那些自驱力较弱或没有自驱力的人为自己所用，通过使用多人，可以获得更多的环境资源而过上更优越的日子。于是，人们都非常热衷于教育自己的后代，一定要勤奋，自律自己，克服困难使自己今后能够过上更优越的生活。

但是，由于给下一代教育的时间段不同，实现自驱力的效果也不同。

在启蒙阶段，那叫激发阶段，这个阶段的教育也是最好的阶段性教育，它是激发人性中的自驱因子快速放大，使之占据人性中有一定的数量。把自驱力写在人性上，其自驱力将会更长久，更自律，更有追求；

过了启蒙阶段就叫教育阶段，多少有点外界强加的意思。它就像在性格外面镀了一层金一样，遇到了不利于自己的环境，会一点一点的磨去，慢慢地减少或变成没有自驱力。

当然，也有环境的现象因素而引发的自我教育，使其拥有的自驱力，这种自驱力遇上环境的不利因素，也会走向两个极端。

故，由学校教育或家庭教育或环境教育走出来的，走进单位应该都有自驱力。只是在环境中遇到不适合自己发展状况时，这种自驱力都会有所转变。其转变的结果都会由自己的世界观、价值观及人生观做决定。其目的都是为了去适应环境使自己成活，去适应自己使自己能够工作稍微舒适一点。

二、自驱力的判断

通过自驱力的产生过程分析，我们就很容易的判断出哪些有较强的自驱力？哪些自驱力较弱？而哪些慢慢地趋于没有自驱力。依据自驱力产生的规律来分，分清楚了也就判断出来了。

1、自驱力写在人性上的人

一般情况下（没有特别的修性），人相都会由心而生。写进人性中的自驱力，都可以从人的相貌或人的精神面貌中可以看出来。

他们不会因为环境有利或无利而影响到他的情绪，就像人们常说的那几个“一个样”一样。即份内份外一个样、领导在不在一个样、个人得到得不到一个样（最终得不到有可能的话会转场。但，在一天时就会干好一天）。

有了这几个“一个样”，人们会马上联想到“老黄牛”。对！这就是“老黄牛”的精神，但它有别于“老黄牛”，它比老黄牛多了一点抬头拉车，多了一点期盼，多了一点智慧。这样的自驱力，应该一眼就可以判断出，它闪烁着光栅。

2、自驱力镀在个性上的人

这种人，由于自驱力不是写在人性上，而是包裹在个性之外。刚开始的时候，也会和自驱力写在人性上的人一样完全具备自驱力的一切显性。其隐蔽性极强，不容易一眼看出得出结论。

不过，再怎么具备显性，总会给人有一个说不清的感觉，这种感觉就像油浮在水面一样轻飘飘的。一方面它会慢慢突显出来华而不实；另一方面当他们遇上环境不利因素时，这层自驱力的镀金层会磨损，一点一点的磨损掉了，会产生变化，变得和没有自驱力的人没有区别了。

在稳定方面，没有自驱力的人还算稳定，而自驱力从有变为无的人，大多数情况下就会成为单位内的不稳定因素，也会频繁跳槽。这样的自驱力判断需要一定的时间，时间到了也就显形了。显形了，就会很容易判断出来了。

3、没有自驱力的人

这种人就不用多说，最好判断。因为他的人性中本来自驱力就少，而教育时一点又没有吸收进去。从精神上看不到激情，工作上不会主动，拨一下动一下！最大的好处还算比较稳定，没有人和他争莫等奖励。

综上所述，从自驱力产生的根源上看自驱力，应该一看一个准。要想把一个单位的自驱力全部看透，需要有一定的伯乐眼光，还需要有一定的时间突显。不然，把自己还给看迷糊了！

体外话：我不明白这个提问的真正意义，对于单位来说，单位在某种意义上也是“培训学校”。我们为什么只从现有的人中去判断有没有自驱力，而不是主动去培养更多的自驱力或让已经拥有的自驱力不被“磨损”？使其为单位作出更大的贡献呢？

个人观点，不到之处请指正。我是【昔日的港湾】2021.10.5于武汉

如何判断一个员工有没有自驱力？

说一句扫兴的话，员工99%没有自驱力，剩余的那1%有自驱力的员工，不是明天，就是后天，一定会出去开创属于自己的事业。这不是我妄加评论，而是人性告诉我们这是一个事实。

老板和员工最大的区别之一，就是有没有自驱力。当然，你一定会发现有些员工有很高的积极性，但十有八九，这种高积极性不是来自于员工的自驱力，而是某种“压力”下的自驱力。有自驱力的员工一定会有工作积极性，而有工作积极性的员工却不一定有自驱力。稻盛和夫说，职场有三种员工：自燃型的员工、可燃型的员工、不燃型的员工。而事实上，职场中几乎见不到自燃型的员工，可燃型的和不燃型的员工占据了绝大多数。

所以，想判断一个员工有没有自驱力，只能看这个员工是不是未来想当自己当老板自己干。而在这1%的有自驱力的员工里，绝大多数在职场上的时候没有自驱力，而是自己开始创业的时候，才有了自驱力。

这是见了这么多员工得出的一个结论。

记得以前我们曾经谈到过NLP（神经语言程序）学里的六个思维层次的模型。这个模型如图：

这张图中，越向上，思维层次越高，反之，则思维层次越低。作为职场上的员工，99%的人活在下面的三个思维层次上（环境、行为、能力），仅仅活在这三个层次上的员工不会产生自驱力；员工只有把自己的思维层次提高到最上面的三个层次时（信念+价值、身份、精神），才会产生自驱力。遗憾的是，你在职场上几乎找不到具备最上面三个层次的员工。因此，“如何判断一个员工有没有自驱力”这个问题便没有存在的意义。如果就是想判断一个员工有没有自驱力，那就观察他是不是有自己的信念、定位自己的社会身份、有没有为什么精神而活着。

或者，你可以问员工一个问题：给你500亿（一辈子花不完的钱），你会做什么？

选择躺平、看世界、吃喝玩乐、做慈善等等与上面三层的思维没有关系的员工，一定不会有自驱力。自驱力来自于把自己（自我）和外界的关系认知思考得特别透彻的员工。

自驱力的员工有着极其强大的自控力，这种自控力来自于拥有上面三层的思维。

任正非，是一个典型的、有着强大自驱力的人。他不贪钱（严格地说，不为自己贪钱），不谈名，只想做对他人和社会有用的事情，这就是他的信念、价值观，于是便有了自己的身份定位。至于他有没有“精神”，我不敢妄言。但他至少把自己的思维层次上升到了“能力”层次以上。

你可曾发现过你职场周边有自驱力的员工？

如何判断一个员工有没有自驱力？

先来认识一下什么是“自驱力”，顾名思义就是“自我驱动的力量”，不跟外界环境有关。

放到职场上，就是对于工作，在没有领导要求、绩效考核的情况下也会自觉、高效、高质的完成，也就是说，他会对自己发出要求，在什么时间范围内，以另自己都感觉满意的质量完成并提交工作。

一、有无自驱力的本质区别

如果把职场人比成一件物品的话，自驱力强的人他知道自己该往哪个方向前行，同时他自备持续不断的动力系统，可以自己前行，领导者只需关注他的前进方向，不时给予适当指导即可；

而缺乏自驱力的职场人，一没有或者不清楚前行方向，二缺乏内在动力系统，或者动力推动时不时中断，作为领导者需要一直在其身后为他提供动能，并且时时为其导航。

二、判断有无“自驱力”

根据有/无自驱力两者的区别，我认为可以通过以下几个方面进行判断：

1.工作主动性

这个主动性会表现在多方面，比如时间上：因为自驱力的人目标重点在工作本身上，所以他们相对比没有那么强烈和明确的“上班时间/下班时间”概念。

比如在工作要求上：普通人可能通常追求的是“完成任务”、领导没意见，而自驱力人则会思考：这件事儿怎么做才会达到更好的效果？是不是还有哪些地方可以做出优化？

在同一件工作上，领导提出的要求，对于前者是达成标准，而在后者，这只是一个基础要求，他们对自己的要求会高很多。

2.工作目标感

工作目标感除了表现在对达成任务有不一样的理解和标准外，也表现在任务对人的感召感，比如，执行过程中遇到较大困难，缺乏自驱力的人更容易放弃，或者缺乏应变主观性，而自驱力特点的人会始终以目标为导向，坚决的破除阻碍或者寻求其他办法以达成终极目标。

3.工作视野

自驱能力强的人会将自己的工作结合公司目标整体看待，他所做的任何一项工作几乎都是围绕同一个目标在进行，所以都是整体向前的；

而缺乏自驱力的人，其关注点更多只是在当下要做的具体任务上，目标是分散独立的，工作视野会窄很多。

三、培养员工自驱力

毫无疑问，每位领导都想手下的员工各个都有自驱力，但是毕竟自带内驱力的员工还是少数，另外自驱力是可以通过合适的环境和引导得以培养的，所以领导可以通过以下方式辅助员工建立内驱力。

1.帮助员工找到职业发展道路

有相当一部分员工之所以上班没目标，并不是他本就愿意碌碌无为，而是处在迷茫期，不知道自己可以朝着什么方向前进。

一旦明确了发展方向，他们会突然之间精神饱满，充满目标感。

2.引导员工将个人职业目标和公司发展目标一致化

有些员工个人有目标，但是会感觉当下的工作与个人追求没有交集点，眼下只是迫于生存压力换取单纯的工资，对待这部分员工，就需要通过引导，让其认识到个人实现与公司发展方向的一致性，进而在共同目标实现的过程中激发全部的内驱力。

当然，这一点少不了公司目标设定时对员工个人发展需求的考虑。

3.给员工机会，从中找出成就感价值感

对于有些日复一日做着几乎没有挑战和任何变化工作的员工，领导也需要考虑适时对他们的工作内容稍稍进行调整，或者提供机会，只有能够让员工感受到成就感价值感的工作才会刺激他们感受工作除工资以外的其他意义，这也是自驱力最基本的要求。

以上。

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如何判断一个员工有没有自驱力？

现在，不少企业进行驱动型管理。注重通过管理手段激发员工工作的激情与自我努力的持续工作状态。这其实就是在打造员工的自驱力。关于员工的自驱力，我搜索了一下，并没有非常清晰的阐述。

因为公司不同、机制不同，员工个人的实际情况不同，各企业、各员工自驱动需要的条件和表现的状态也不一样，很难有一个明确精准的说法。但是有一点是明确的：员工都有自驱力，无须判断，合理科学的辨识与管理才是关键。

不同的人审视这一问题的角度、高度也不一样。这里，我结合自己的理解简单阐述一下员工自驱力及其特征、并分析其成功建立的标志、动因及其条件，从中自然能够理解员工自驱力、判断员工自驱力并知道建立员工自驱力的基本路径。

要想建立并判断员工的自驱动状态，我们必须知道自驱力到底是怎么回事。知其然然后知其所以然，反之，知其所以然我们才能够更好的知其然。

1.员工驱动力有两个基本的方式，外驱力与自驱力

正如一般的矛盾一样，驱动力也是统一性的矛盾，外驱力与内驱力并存。一个公司的员工或多或少存在自我驱动的内在动力，但是要想凝聚起来，要想形成有利于企业发展和运营的内驱力，还需要合理有效的外部因素作用，以管理、运营等多种手段进行外部驱动。也正是因此，简单指望员工毫无条件或者无私的自我驱动是天真的，也是不现实的。

总体上来说，员工的自驱动或者内在驱动强调基于其个人主张的自我激发，而外部驱动的目的则是促进员工自驱力的形成和有效作用。

2.员工自驱力的形成有三个基本的条件特征

基于企业或者管理的角度来看，通过外驱力来作用于员工，并形成基于员工本人的自驱力有三个基本的条件特征。

其一，是环境依赖。

不同的企业，其运营与管理环境不同，会给员工带来不同的工作体验与心理影响，对于其个人的工作积极性与主动性起到非常重要的作用。一个让员工觉得舒适的管理环境与文化环境，能够让他们愉悦地工作，而一个让员工不愿上班的环境则会让他们对工作望而却步。

同样的员工在不同的环境，其自驱力是不一样的；同样的环境，对于不同的员工，产生的自驱力影响也是不一样的。

其二，是驱动着力点

对于员工来说，其主动积极工作的内在着力点是什么？是怎样的因素让他们愿意积极主动的工作，甚至是奉献？对于企业来说，其管理、运营、领导、文化等因素到底哪些是能够促进员工自驱力的？到底哪些是没有意义甚至降低员工自驱力的？

无论企业或者个人，激发员工积极努力，主动进取的关键要素便是驱动管理的着力点。有时候，一些管理者煞费苦心，累死累活却得不到员工的认可和好评，其主要的原因，就是工作的着力点出现了问题。

其三，是外驱力干预

外驱力是企业或者管理者通过外部手段作用于员工的方法或者手段。对于企业来说，不能任由员工支配其自身的“自驱力”，因为各自的主张不同、追求不同、需求不同，其自驱力的作用方式和结果也各不相同，不进行外驱力的干预，就会乱套。

比如，以短期个人利益为内在驱动的员工，其工作的着力点就是能不能在当下获取最大的利益；而以职业成长为需求的员工，其内在动机则是积极寻找合适的学习与升职的机会。我们不能说哪位员工有错，但是如果没有外驱力的干预，这些所谓的自驱力就不能够形成有效的作用。

也正是基于此，管理者或者企业眼中的员工内驱力，是在企业外驱力的干预之下，形成的具有所在企业特征、符合企业战略方向的群体性内在作用力。

综合以上观点：每个员工都有其自驱力，只是自驱力的着力点和方向各不相同。员工有没有自驱力无须判断，肯定有，但是是不是具有符合企业利益特征和战略需求的自驱力，那就不一定了。

尽管每个员工都有其基于个人特质的自驱力，站在职场角度来看，其自驱力建立的内在原因是什么呢？只有知道了其自驱的基本原因，才能够通过适当的外部手段进行外部干预，才能够辨识和引导对于企业和员工都有利的驱动力。自驱力辨识是驱动力管理的特定环节，辨识的前提是要明白其底层成因，否则容易被外部表象所干扰。

1.员工个人的成就需要

任何个人进入职场都是有其内在需求的，职场工作的基础目的就是为了满足其个人的基本内在需求。这种需求是其进入职场之前就内定的，也是促使其努力工作的基本前提。

员工的个人基础职业需求，我定义为成就需要。主要包括两个基本的方面：

A.职业理想

这里所谓的职业理想，并不是未来很长时间的职业目标，也不一定是基于科学职业规划的阶段职业追求，而是对于特定职场分析和个人自身能力特征的基础上进行的主观职业目标定位。他觉得自己可以做什么或者说觉得自己能够在什么情况下做到最好。

这种底层的职业需求，是员工具有成就感的重要方面，是其建立自信的前提，是其积极性的重要来源。

B.物质满足

也就是收入需求，是员工基于自身身价、企业实力评估和市场水平三者综合考虑后建立的内在收入目标。这个目标只有他自己知道，如果通过努力能够得到满足，则具有较好的成就感，反之则会失望。

成就需要是员工自驱力建立的最基本前提，也是对其自驱力影响的最基础因素。

2.员工个人的成长需要

员工为什么要成长？或者说员工凭什么想要自我成长？其关键的原因，不是企业眼花缭乱的宣传与口号，而是自己的成就需要。

马斯洛理论很好的说明了这一点，也正是基于此，员工有一种内在的自我成长需求，主要包括两个基本的方面：

A.满足成就的基础要求

想要达成自己的基本职业诉求，如何达成？是要通过夜以继日的工作？是要通过学历的提升？是要通过资质的取得？还是要通过激烈的竞争？在企业的规则和环境前提下，以满足自己的成就需求为基础引导，员工会产生个人特定的特殊成长需要。

这种成长需要不是共性的，而是个性的，不是全面的，而是局限的。

B.个人成长需要还有一个非常客观的非成就性需求因素，那就是个人自我能力的认知与当前职业状态的动态平衡。

一个职场人，他在职场上所获得的与其个人自我水平的认知，永远是一对矛盾。什么意思呢？就是说，绝大多数人都觉得自己的能力与实际收获不匹配。能力与成就以个人自驱力为支点不断的反复平衡。

当个人能力高于成就的能力需求时，个人会追求更高的成就；当个人能力低于成就的能力需求时，个人会努力追求能力与成就需求的平衡。而个人的自我能力认知与成就满足想要达到一致几乎是不可能的。这种动态的相互作用是几乎所有职场人的共性，也是自驱力辨识和管理的重要着眼点之一。

3.员工个人定位的需要

这里所谓的定位，不是职业定位，而是特定员工基于其个人的职场实际与自我认知而进行判断的自己在他人心目中的地位与自我定位的差距。

主要表现为两个基本的方面：

A.是否得到他人尊重

不得不说，一个人的自尊心非常重要，在一些人的心目中甚至超越了金钱的地位。在特定职场中工作，自己在别人心目中到底是一个怎样的人？别人对自己认可还是否定？这决定着一个员工的积极性，并使其不断自我暗示，体现在工作上就是积极或者消极的现象。

B.自我挑战的满足

有人说，很多人不喜欢挑战。实际上，这种观点是不对的。应该说绝大多数人都喜欢挑战，所不同的是大家喜欢有成就的挑战，而不喜欢没有成就感的挑战。

如果一个人，能够通过自己的努力达成阶段性目标，他觉得这是值的，这种挑战他喜欢，并且主动提出；如果一个人即使竭尽全力，得到的仍然是一无所有，那么，这种挑战对他来说是没有意义的，他会排斥努力与挑战。

小结：个人自驱力的最基层是成就需求，而成长需求与基于个人自尊与挑战的定位需求则是满足成就需求的前提，在三者的综合作用下，个人建立不同的自驱力，并在工作中有不同的心态与行为表现。这是员工自驱力判断的基础，也是管理的基础。

既然员工有自驱力，既然我们明白了员工建立自驱力的三个动因，站在企业或者管理者的角度，基于普遍意义，我们从哪些角度来评判员工的自驱力呢？企业或者管理者对于员工自驱力的判断是基于利益与职业的角度进行的，我们注重个体员工的特殊自驱，但从整体上只能以模板化的方式进行审视。

1.基于企业角度，员工有自驱力的标志一：有超越意识

不管员工个人特定的成就需求或者成长需求是什么，只要其有积极的成就需求，只要其有积极的成长需求，就一定为呈现出一种努力赶超的状态。

这种状态体现在精神上，是努力表现；这种状态体现在绩效上，是不甘人下；这种状态体现在管理上，是积极配合。

赶超或者超越意识，体现了其个人为了自己内在的成就目标而不断给自己激励和加压的过程，是非常明显的自驱力表现。但是，这种表现在一些人身上非常脆弱，一些莽撞或者自以为是的管理者很容易以错误的方式打击对方的积极性。

2.基于企业角度，员工有自驱力的标志二：有批判性思维

一个人自我驱动的目的是为了成长，而成长的目的则是为了成就。为了更好的保持能力与成就的平衡，积极向上的员工特别有批判性思维。

这种自驱力的批判性思维，是以“取人之长补己之短”、以“他山之石可以攻玉”、以“吃一堑长一智”、以“温故而知新”的方式出现的。批判性思维以独立思考的精神和不断学习进步的状态体现出来，是员工自驱的重要表现。

很可惜，相当多的管理者看不到员工的这种自驱力表现，甚至以不光彩的方式打击员工的这种可贵表现，无疑是愚蠢的。

3.基于企业角度，员工有自驱力的标志三：有未来感

为什么要自驱力，绝不是因为当下，而是基于有希望的将来。未来有希望，就如同身边有阳光，能够让一个人感到温暖、积极和振奋。

有自驱力的员工是有未来感的，他们努力于当下的工作，是为了成就更好的未来的自己；他们不停留于当下，是为了塑造一个更好的自己；他们不拘泥于当下，是觉得未来更美好，成就更大。

小结：以未来感的内在乐观为基础，具备超越自我和他人的意识，以批判性思维不断完善自己的员工，是自驱型员工。

通过以上几方面的解读，大家基本上对于员工自驱力有了基本的认识，也大概能够辨识员工的自驱力。但是，外驱力对于员工自驱力的影响太大了，只有正确认识外驱力，才能够保障并清晰辨识自驱力。通过外驱力来建立和强化、引导员工定向的自驱力是非常关键的，管理得当员工生龙活虎，管理失当，团队死气沉沉，不少管理者意识不到自己管理的问题，将责任全部推给员工，认为他们没有积极性、没有自驱力，这是错误的。作为管理者应该从哪几方面着眼干预呢？

1.外力干预：成就目标设计

成就目标设计，包括两个基本的方面。一个是领导日常的工作安排，要考虑到工作量与员工个人能力的问题，要有挑战性，但不能赶鸭子上架；另一个，则是绩效目标管理。

对于企业来说，绩效目标有两个基本的层次，一个是团队目标，另一个则是个人目标。这两个目标都直接影响到员工的内在定位、成长需求与成就需求。

A.目标设计：让团队和个人看到成功的希望

在不少企业，企业目标、团队目标，甚至个人目标基本都是拍脑袋拍出来的。这种目标要么不费力就可以实现，要么用尽全力也不可能实现，都是不合理的。

目标的设计要科学，要让员工在适当的条件下努力一把，而且努力之后有很大的希望能够实现。在目标激励与实现概率都合理的情况下，员工的自驱力会得到很好的引导，并且会得到强化。

很遗憾，相当数量的管理者将绩效不达标的全部责任都归结为员工的原因，看不到员工的自驱力，更不重视培养员工的自驱力。

B.目标设计：让员工在付出中遇到惊喜

有首歌唱得好：“说到就做到，付出总有回报”，员工为了目标而奋斗的过程是一个克服惰性和不断自我调整的过程。在较长的绩效时间内，如果单调的打拼，很容易失去进取心。

这个时候，企业或者管理者就要注重绩效的过程管理，一方面言而有信，不要胡乱承诺，也不要轻易承诺；另一方面，及时恰当地鼓励和激励有改变、有态度和有成长的员工，引导、指导并帮助他们积极进步。

很多管理者只充当裁判员的角色，无视员工奋斗中的苦恼或进步，这会打击员工的自驱力，甚至让员工失去自驱力。

2.外力干预：环境塑造

什么样的环境塑造什么样的员工，这句话不好听，但是却很符合职场的事实。如果想要员工有正确的自驱力，想要员工符合企业的需求，必须塑造一个能够让他们积极向上的环境。

A.建设和睦的团队

现在的职场环境有三类，一类是浑水摸鱼，一类是拉帮结派，还有一类是有序竞争。浑水摸鱼的环境打击有能力的优秀员工，对想要进步的员工不公平；拉帮结派的环境，充满尔虞我诈，勾心斗角使得想要进步的员工不知所措。

想要个人有良好的自驱力，必须塑造一个公平、有序和谐的团队环境。让大家感觉到团队的力量，不孤单、不迷茫。

B.建设良性的竞争机制

在职场上，没有竞争几乎是不可能的。薪酬机会的竞争、稀缺岗位的竞争、关键资源的竞争、绩效挑战的竞争，竞争不可怕，就怕竞争的无序、不公平。

鼓励员工进行合理的竞争，及时合理的激励竞争者，并且通过制度和管理保障竞争的公开、公平与透明，这样的秩序使得优秀者心志弥坚，使得大家看到希望，懂得“幸福是奋斗出来”的基本道理，并不断自我激励，力争上游。

3.适当的挑战性塑造

对于职场人来说挑战性有两个基本的方向，一个是自我成长，更加优秀；另一个则是对于惰性、失败和缺陷的克服。

挑战性环境的塑造包括：

A.工作设计，要让大家合理地跳出舒适区

有些人可能不理解，觉得舒适区挺好，甚至强调“一万遍重复成就专家”的扭曲理论。其实即使一万遍的重复，也一定是一个由量变到质变，由舒适到不舒适再到舒适的过程。低效的重复毫无用处，高效的努力一定不舒适。

跳出舒适区是对企业负责，也是对个人负责。看看现在企业裁员时那些失去工作的人，绝大多数都是在舒适区呆着的人。当然，跳出舒适区不等于没有原则的胡乱要求，还是要符合员工的能力与成长实际，通过努力实现更好的成就。

拼搏之后有收获，努力之后见成就，这样的非舒适区设计能够强化员工的自驱力，也是合理的。

B.坚决剔除不合格员工

站在企业或者管理者角度来说，要对全局负责，同时要对大多数员工负责。鼓励进取是好事，激励进步也很好，但是包容惰性和劣质员工就会打击大多数努力的员工，造成不公平的管理环境。

一些员工不求进步，一些员工浑水摸鱼，一些员工偷奸耍滑，还是要坚决剔除的。剔除劣质员工的过程，就是引导和激励员工自驱力的过程，也是辨识员工自驱力的过程。

总结：

所有员工都有自驱力，只是基于不同的成就需求，基于不同的职场环境和个人的特殊实际能力认知，具备不同的驱动方向和方式而已。作为管理者或者企业，要辨识的不是哪位员工有没有驱动力，而是站在全局利益与战略方向的角度，来分辨其驱动的目的、基础和着力点是什么。

总体上来说，赶超精神、批判性思维与不甘当下的未来感是普遍意义上真正有自驱力员工的基本标志。然而这一切都与企业和管理者的外驱力干预有关，不怕员工自驱力不足，怕的是管理者视而不见或者盲目自大，自驱力是关键的，也是敏感的，辨识自驱力、引导自驱力和激发自驱力才是管理者的重中之重！

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如何判断一个员工有没有自驱力？

前几天我和一位HR朋友聊起招聘的问题。朋友说：“老丁，我们公司的文化就是崇尚员工自驱力，而不是靠制度填鸭式的管理，可要招到这样的优秀员工实在太难了，面试的时候嘴上说的好听，可工作起来就像算盘珠子那样，拨一拨动一动。”

我能理解他的无奈，单纯从招聘的角度来看，确实很难从一场面试就识别出有自驱力的员工，因为“自驱力”这种东西属于内在层面，非显性的，所以才有新员工试用期考核一说。

下面，就这个话题，我个人说几点自己的看法，仅供参考。

一、如果没有钱、没有利益趋势，员工还愿意努力去做一件事，说明其有自驱力

从心理学的角度看，人的兴趣可以成为一种自驱力。

那么什么叫做真正的有“兴趣”呢？

最简单的试验就是，某一件事你告诉这个员工做好了也没有啥回报，接着你去看这个员工会不会还乐意去做。

假如他还是非常乐意去干，很可能是靠着兴趣的驱使，而非利益的驱使。

因为他从中可以享受到乐趣，做工作本身就是开心的事情，为啥不去干呢？

当发现了员工对某些工作任务产生了较为浓厚的兴趣，那么公司安排类似的岗位或者任务给这个员工去做，是非常有意义的。

一方面能满足员工内在的需要，另一方面还可以人尽其才，在合适的岗位上找到最合适的人。

二、如果没有监督机制，员工还能保质保量地完成好工作任务，说明其有自驱力

从行为学的角度来分析，要是一个组织不靠监督机制，员工也可以自觉地把工作按要求给完成好，某种程度上就说明其有自驱力。

我们公司就有类似这样的员工，当时我的部门里找了一个新来的小伙子，做人事专员。

为了在试用期测试他的工作态度，我特意让他外出去办事，办完还要写一份工作报告。

小伙子出发前，我叮嘱了一句：“小刘啊，今天就你一个人出去，我临时有事没法带你了。你外面办好事要是时间晚了，就直接回家吧，报告也不着急，第二天再写吧。”

小伙应了一声就出去了。

到了下班后，大家都走了，我呢正好要去公司附近和朋友吃个饭。待我吃完饭，发现已经晚上8点多了，抬头看了看我们的办公楼上，我们部门那个办公室居然灯还亮着。

“究竟是谁还在加班呢？不是都下班了吗？”我心里嘀咕着。

然后回到楼上一看，居然是那个新来的小伙子！

“小刘，你怎么又回公司了？”我问他。

“领导，本来也想早点回家算了，可事情办完这个报告我还不是很有把握，为了确保完成好任务，所以还是晚上加班就来写吧。”小刘不好意思地回答我。

从这件事，我对小伙子刮目相看，不管工作能力如何，他在没人监督他的情况下，依然不放松对自己的要求，有内驱力的员工就是好员工。

这位小伙也没有辜负我的期待，三年后他已经成长为部门的一个主管，并且越来越优秀。

三、会自己给自己定目标、严要求的员工，说明其有自驱力

职场上，还有一类员工也是很有自驱力的，那就是能给自己定目标，高标准、严要求的人。

首先，对自己严格要求的人，从人的先天性来说，是有一些”反人性“的。因为人天生就喜欢惰性和安逸的环境。

那些自律能力很强，懂得自我约束和鞭策的人，往往都是后天培养起来的。

所以，一个员工能严格对自己，甚至有些苛刻，说明其自驱力非常强，基本不用领导去催，他都可以高标准地完成工作任务。

其次，懂得给自己定目标的员工，是有方向感的人，他们知道自己想要什么，并且会为了达成目标而去努力行动。

就拿我自己来说，30岁以前和30岁以后差别就非常大，30岁以前职业上目标感也不是特别清晰，每年也都没做什么具体的计划或者规划，所以事业上突破比较缓慢。可30岁以后的发展，自驱力强了很多，定目标、做计划都成了日常的操作，逼迫着自己去成长，所以职业上突破得就快很多。

写在最后

以上，就是我关于这个话题的一些见解，希望对大家有所启发。

作者：丁路遥知事，今日头条签约作者，高级人力资源管理师，国家二级心理咨询师，资深职业规划师，企业管理咨询顾问。码字不容易，如果喜欢我的文字，请帮忙点个赞，谢谢！