中层干部很难再进入高层，不是经验和能力的问题，而是做人格局和做事立场，你怎么看？

作为资深HR，做到3000多人基层单位的一把手，人员虽然看上去很多，但也是基层干部。后来作为集团公司的中层，虽然管理一个部门二三十号人，但已经是中高层了。说实在话，没有资格讨论这个问题，因为毕竟没有做到集团公司级（几十万）的高层，没有高层实践的体会，但从事人事工作多年，还是知道一点规律的。不扯大道理了，领导力是一门大科学。简单谈几点看法吧：

比如，100人的小公司，公司总经理班子属于高层、部门经理属于中层、小组组长属于基层干部。那么，这个高层实际上，也谈不上什么战略方向，更多的是拿项目搞公关，或者搞设计和研发。

比如，1万人以上的集团公司，总经理班子是高层，总部部门（事业部）经理和分公司经营班子是中层，分公司的中层实际上就是基层了。但这个基层干部，管理幅度可能是1000人的规模。但他还是基层干部，因为他的定位是执行。

比如，我曾经就担任过这种基层干部，手下有3000多人，年产值60亿元，但依然是一个基层干部，因为我不负责战略规划，不负责用人，只负责带队伍和抓生产，更多的执行层，说难听点就是大工头而已。

所以，所谓的中高层，不能完全以职务的层级而论断，要跟职责定位挂钩。

第二，中层很难升为高层，这是客观规律啊，不仅仅是能力和经验问题，也不仅仅是立场和做人格局问题，更多的是机遇、贵人和战略的问题。

企业高层，分为三类高层：一类是董事长这个层次的，一类是总经理这个层次的，一类是副总经理、事业总监级别的高层。这三类人的定位是决然不同的，对素质要求也不一样的。

中层升为高层，当然是难上加难了，一是高层职位本来就少，二是中层熬到高层，已经没有后劲了，比如，高层50岁，中层45岁，就没有优势了。高层更喜欢提拔40岁左右的，因为用起来顺手。所以，从职位数量和年龄因素，已经封杀了90%的中层升职空间。

举一个例子：一个10000人的集团公司，大约有高层5-7人，中层估计要有200-300人，基层估计要有1000人。这个金字塔的上升比例是很低的。注定90%的中层没有机会进入金字塔的塔尖。那么，从中层里面选拔出来的5-7人是怎么选出来的呢？

体制外，比如，外企民企私企，基本还是由董事会或老板来决定。他赏识谁，谁就可能进入高层，来源有两个，一个是从外面引进高层，一个是从内部选拔。所以，董事长和老板赏识谁，各有各的选人的哲学。但是，基本的条件是一样的，要具备领导能力、业务能力和带队伍能力，经验是必须的，格局也是必须的。但这样的中层也不止5-7个，就看老板的眼光了。

体制内，就比较复杂，看看电视新文（谐音）就知道了。更多是贵人、机遇和战略。选拔的程序主要是两道，第一道是上面提名，初始提名权实际上在上面。第二道是推荐率达到30%以上。符合这两个硬性条件是必须的，关键是上面提名。因为发起提名这件事，是有一把手发起的。如果没有贵人发起，是无法产生选拔程序的。

从这个关键环节来看，还是关键是得到上级的赏识。那么，赏识的因素就比较复杂了。能力和经验这些都是必须的。做人的格局和做事立场，这些东西是虚的，有时候人到了那个位置上，就有了格局和立场，归根结底还是得到贵人的赏识。

只要是硬性的东西，有30%的中层都具备，比如，资历、能力、业绩、战略眼光、做人做事，但从这30%中选出一个人，就看机会、贵人和公司发展战略的需求了。

中层干部很难再进入高层，不是经验和能力的问题，而是做人格局和做事立场，你怎么看？

中层干部进入高层，经验和能力是敲门砖，没有经验和能力，做人的格局和做事的立场都是虚的。所以，想要进入高层，经验和能力是必备品，怎么会“不是经验和能力的问题”？只是，仅仅凭借经验和能力，进入高层确实会有难度，因为高层，还需要其他的要素，比如战略眼光（远见）、思维的方式、看待问题的高度。基层干部、中层干部和高层干部，在三种能力上各自的占比是不一样的。这三种能力就是技术能力、人际能力和概念能力。我们用25%、50%和75%作为重要程度的表现形式，来谈谈题主提出的问题。

基层干部需要在技术能力上（专业能力上）占比要达到75%，人际能力50%，而概念能力则可以在25%。技术能力对于基层干部就是“吃饭的碗”，技术能力不过关，基层工作就做不好。

中层干部应该在三个方面保持平衡，即技术能力50%，人际能力50%，概念能力50%。三项能力尽管不需要都拔尖，但却都不能很弱，否则作为中坚力量和承上启下的作用就无法很好地发挥。

高层干部在这三种能力上，恰恰应该是25%的技术技能，50%的人际技能，75%的概念技能。他的主要作用在与站在更高的高度上分析问题、找到解决问题的顶层逻辑，而不是天天研究专业和技术问题。当销售出现问题，中层人员考虑的问题是：降价、促销、换人，而高层人员考虑的问题则是：竞争、重新定位、定位配称、资源整合、模式进化或改变；对于员工离职，中层干部考虑的是提高工资、升职，对于高层干部，考虑到问题是公司的政策、公司的制度、公司的文化建设和员工关系改善。

所以，中层干部进入高层，需要提升的是考虑问题的层次和高度的问题，如果把这个称谓格局的话，按就是格局吧。这样，中层的人员想要进入高层，首先要提升的是自己的概念能力和思考问题的层次和高度。

即便是这样，中层也很难进入高层，为什么？因为按照组织管理的幅度来看，一个岗位的管理幅度是5-6个人，也就是说，30个中层干部，被5-6个高层管着，进一步讲，高层的位置数量远远低于中层的位置数量，高层处在金字塔上方，岗位数量少，也是中层难进入高层的原因之一，因为高层的位置是有限的。而且，还要某个高层位置有了空缺的情况下，中层才会有些许的机会进入高层。有多少人竞争，我们不得而知，只是如果自己的人际能力欠缺、概念能力缺乏，连些许的机会也不会有。所以，中层的干部要着重提升自己的人际能力和概念能力，尤其是这“三十个”中层干部中，自己要在这两方面做到最好、最高。别人能够达到75分，自己就要达到80分或更高。这才是进入高层的希望。注意：高层的价值在于组织的整体性、战略性和长远性，这需要更加有深度和宽泛的概念能力。

至于格局，都是陪衬。

中层干部很难再进入高层，不是经验和能力的问题，而是做人格局和做事立场，你怎么看？

中层干部很难再进入高层，不是经验和能力的问题，而是做人格局和做事立场，这个判断是错的。

中层干部很难再进入高层，从大数据上来讲，跟经验和能力无关，跟做人格局和做事立场，也无关。为什么这样讲呢，因为，在行政机关，能够做到中层干部的，几乎每一个，都是综合方面，都非常优秀的人。

但为什么，他们升不到高层呢？原因很简单，干部也是金字塔形的结构，必然是越往高层，职位越少。

一个机关，正职+副职是领导，最多5个吧，剩下的二三十号人，全是普通员工。这二三十号普通科员，只有三五位，未来有可能升到中层。大部分，也升不上去。

原因也很简单，因为越往上升，职位越少，这就注定了，几乎88%的人，一辈子，就是一个科员。

升职，除去真正的实力外，正好的机遇，也关系很大。比如，虽然你表现特别好，但越上升的职位没有啊。

虽然这段时间，表现一般，但正好有个机会。

所以，既然在行政单位了，就好好干部，不要想着升职。只要你表现优异，有升职机会了，自然会倾向于你。努力工作，在平时。

中层干部很难再进入高层，不是经验和能力的问题，而是做人格局和做事立场，你怎么看？

工作经验与能力固然重要，但作为领导不可能什么事情都亲力亲为，高层领导更是如此，基本上少有机会亲临基层。因此中层干部能力上的突出，并不是晋入高层领导的关键。

首先做一个比较简单的比喻。

普通员工是军队中的小兵，中层管理是统领这支军队的将军，高层管理是统筹三军的主帅。

然后在来进行举例。

普通员工的任务也是同样道理，由日常工作所积攒下来的许多小成绩，最终汇聚成大成绩，博得领导赏识的同时，也增加被提拔的几率与空间。

这也是题主所说的，中层领导晋升高层不在于经验与能力的原因，因为这本身就是他们工作中需要做到的事情，而非晋升的必备条件。

在高层管理的智能当中，拥有长远目光，为企业规划发展是关键，需要做到的事情不再是侧重于内部的管理，而是对外的发展。运筹帷幄，统领整支军队走向成功，才是一名高层管理者需要做到的工作。

小结：将团队分为三个层次，则三个层次的人员任务清晰，需要做到什么事情才能升职，也较为明显。

上面提到了一名主帅的职能，相当于高层管理者所应该具备的条件。

那就是为了打赢胜仗，为了让企业得到发展的运筹帷幄，也就是计策规划。秋羡认为，中层干部很难进入高层，是因为拥有这种大局观的人需要有足够开阔的眼界。

中层管理者可以很好的带领团队做出成绩是必须的，而非出色的，出色的中层管理者，会带领团队做出超过上层所布置的工作双效。

但如果设身处地换位思考，若是让某位中层管理来为团队布置任务，下达命令，是否能够为团队带来合适的效率效益。

这才是一个团队一家企业所需要考虑的事情，因为这是运行的根本。

不少大企业的高层管理，都喜欢用空降的方式确定，而非从内部提拔的方式。

理由就在这里。

中层管理并非每个人都拥有着统筹全局的能力，这种能力是与其他专业相关的知识，尽管可以做出天马行空般的美妙规划，但实际上只是纸上谈兵而已。

相比较起那些从一开始就学习企业规划的人来说，只是空谈。

我是秋羡。

以上回答仅供参考！

中层干部很难再进入高层，不是经验和能力的问题，而是做人格局和做事立场，你怎么看？

中层干部很难进入高层，为什么？

很多人都没搞明白，比你的工作能力和经验更重要的是跟对人，只有你上面的人进步了，你才能进步。

要知道一个组织的黄金位置是有限的，而且在大多数情况下，越是到高层，就越趋于稳定，一个萝卜一个坑，不容易变动。

这符合组织的整体利益，所谓铁打的营盘流水的兵，高层稳定本就是“铁打的营盘”的一部分。

当然个人的能力和价值贡献也很重要，不然上面的人想拉你也拉不动。

中层干部要想出头，来自高层的认同和支持才是核心，而这又主要在于你的“忠诚”，这不是说对某个人效忠，而是你能够跟高层领导保持理念的一致性，只有志同道合，你们才算是一路人，他支持你就等于支持自己。

所以，有人的地方就有江湖，有江湖就有站队，有山头，有派系，从古至今，一个人要想成功，既要看个人的奋斗，也要看有没有跟对人。

中层干部很难再进入高层，不是经验和能力的问题，而是做人格局和做事立场，你怎么看？

我当单位主要领导的时候，有一个中层干部，气冲冲来找我：“你怎么把我科室的人调走？骨干力量都走了，我们还怎么干活？”

我就奇怪了，他们科室的小黄，确实是有能力，我也知道她在科室里是顶梁柱。我们暂时把她放到另外一个科室去，就是想让她经历多岗位锻炼，怎么啦？！她本人都没有意见，你一个中层干部，有什么意见？！另外，小黄怎么就成了你科室的人了？！小黄是你们科室的私人物品吗？！我不仅可以调配小黄，连你这个中层，我作为单位主要领导，是不是也可以调动你？！

这个中层，格局有点低了哦！讲话不会讲，思考问题只从本科室的角度去思考，没有大局观。这是中层很容易犯的错误。

有些中层，为什么只从本科室的角度去思考，而没有从更高的角度、更高的站位去思考呢？！

这还是由他们所处的位置决定的。由于中层都是从基层来的，都有“业务为王”的思想，他们当年之所以当上中层，也是因为业务出色才上来的。现在，他们考虑的问题，依然是从本科室的角度去思考。

我当年也是从中层干部提拔起来的。也曾经犯下相同的错误。甚至到现在，我当了单位的一把手，也犯下相同的错误。

有一次，上级部门下了一份文件，征求我们对一份督察方案提意见。我看了一下，要求每个县要有一个培训室。

我们财力有限，人力也有限，怎么能建设一个培训室呢？为此，我提意见，告诉省级部门，我们县没有财力建设培训室。

上级直接打电话给我：“犁子同志！你的格局太低了。我们出台一份工作督察文件，如果每个下级单位都是从本县区的角度提问题，我们还出台个屁文件啊！”

我无话可说。

上级领导继续教训我：“如果你只从县级的角度思考问题，你永远只能做县级单位的领导。如果你能从上级的角度思考问题，你就有可能成为上级领导。”

这段话，话粗理不糙。

我对照我的人生道路，仔细想一想，确实如此。

当年，和我一起毕业进入某单位的11一个人，他们每人都思考着，如何做好自己的工作，如何表现好自己。我很少这样考虑，我都是从单位的角度去考虑，如何才能把单位搞好。5年之后，我成为了单位的中层。

我当了中层之后，思考问题都是从单位的角度去思考。就这样，我成为了单位的副职领导。

我当副职领导后，眼界开阔了，我开始从更高的层面去思考问题。于是乎，我又从副职领导被提拔为正职领导。

题主，你的观察是正确的，很多中层干部很难再进入高层，不是经验和能力的问题，而是做人的格局和做事立场。

很多中层，都是从基层上来的，在中层这个阶段，思考问题很容易郁于本科室，而没有从单位的角度去思考。如果能从单位的角度去思考，那么，他很快就会成为副职领导。

如果副职领导也仅仅从本单位的角度去思考，那么，他也就只能坐在副职领导这个位置了。如果他思考问题是从更高的层面，比如从上级的角度去思考，那么，他很快就会被提拔为单位主要领导。

不信你放眼世界看看，是不是这样？！