管理者如何更好的激励下属？
有效激励下属，是管理者的核心职能，也是管理者的胜任标准，上一层次管理者考核下一层级管理者，不但要考核业绩指标，还是考核带队伍的能力，其中，善于激励下属，建立有效的激励机制，这是优秀管理者的必备素质。
第一，先上一个案例：我曾经给学员讲过如何激励下属，用了一个小组讨论方法。我和学员在草原旅游，我牵着一匹马，对学员说，如何让马从我这里到你们那里？
有的学员说，我用草料吸引。我说，很好，这是正向激励。
有的学员说，我用皮鞭赶马。我说，这是负激励。
有的学员说，我直接过去牵我过来。我说，这是改变空间。
有的学员说，马不愿意过来，我用母马勾引它过来。我说，这是异性相吸。
然后，我反问学员：如果马不饿，你用草料能吸引过来吗？如果马很饿，你用母马能吸引过来吗？
怎么能让马自动跑到我们这里来，这就是一个激励问题。不解决马的需求动机，就不能准确激励这匹马，何况一个有七情六欲的员工呢？
第二，激励员工，顶头上司（直线经理）和人力资源部，要合理分工，发挥各自的优势。只有员工得到了正向激励，他们的能量才是最大化，创造最大的价值。激励员工，是每一位管理者的核心要务。并不是说，激励员工，就是顶头上司的事情，千万不要忽略人力资源部的作用。直线经理和人力资源部都要扮演好各自的角色。
顶头上司要做的是：一是进行员工需求调查，二是个性需要激励，三是精神激励实施，四是激励政策执行。
人力资源部要做的是：一是员工需求调查组织，二是共性需要激励，三是物质激励实施，四是激励政策制定。
主要要分四步走：第一步，调查员工需求。
人力资源部门每年要组织各部门实施员工需求调查，了解员工重点关注什么。直线经理要配合人力资源部做好员工需求调查，向员工阐述需求调查的重要性，保证员工需求的真实性。
第二步，个性需求和共性需求管理。
依据员工需求调查结果，对共性需求，人力资源部要建立公司层面的满足需求的对策；对个性需求，和直线经理研究具体个性解决方案。
第三步，物质激励和精神激励双管理。
人力资源部负责制定物质激励的实施方案，满足员工的物质刺激需求。直线经理制定具体的精神激励方案，满足员工的精神需求。
第四步，激励政策管理。
人力资源定期完成激励政策，监督各部门落实到位，直线经理负责执行激励措施到位。双方共同努力，才是真正做好有效激励。
第三，有效的激励，重点在于针对员工需求、有的放矢。人力资源制定激励政策之后，落实的主体是直线经理。对员工实施激励，经理上司首先要清楚员工需要什么？其次要引爆员工实现需求的动机，动机引爆了，行为产生就是顺理成章的事情了。
举例说明：我每年都给下属发需求调查表。比如，张三填写的是“想旅游”。这个需求并不具体。我就会和张三谈心，了解他什么时间去、去哪里、预算多少、钱从哪里来。
通过沟通，让需求具体化，看看我能满足哪些，哪些无法满足，通过对话交流，请张三把他的需求聚焦在我的资源范围之内。
我经过多年实践，发现员工的主要需求集中在12个方面：1.在工作中我知道公司对我有什么期望。
2.我把工作做好所必需的器材和设备。
3.在工作中我有机会做我最擅长的事。
4.在过去7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬。
5.在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心。
6.在工作中有人常常鼓励我向前发展。
7.在工作中我的意见一定有人听取。
8.公司的使命或目标是我感到工作的重要性。
9.我的同事们也在致力于做好本职工作。
10.我在工作中经常遇到一个最好的朋友。
11.在过去的六个月里，有人跟我谈过我的进步。
12.去年，我在工作中有机会学习和成长。
从以上12个方面可以看出，员工的需求，在满足了生存需求之后，更加希望自己可以得到发展，并有成就感。
作为直线经理，就要有针对性地满足员工需求，让员工激发出更大的潜能。其实，满足员工需求，并不需要投入多少资金，更多是工作方法。
比如，举一个实操例子：针对员工提出的“我在工作中有机会做我最擅长的事情”。针对这个需求，应该怎么做？
首先，经理上司要通过轮岗、日常观察等方式，发现员工的优势在哪里、特长在哪里，其次，直线经理要寻找给予员工发挥特长的机会。
有一次，我发现我的下属李四，擅长主持和演讲，那么，我就经常请他主持部门的会议和活动，并推荐他主持公司的大型活动，让他找到了成就感，激发了工作潜能。
第四，作为管理者，做好有效激励，一定掌握八个要点。1.了解需求是激励的前提。管理者一定要经常了解你的下属员工的需求，这个需求也是会变化的，心里有数，才能有效激励。
2.需求需要考虑是否能够满足。并不是所有需求都能到满足，比如员工提出要找媳妇，你能满足吗？对不合理的需求，要合理引导。
3.需求分析应做到动态化。员工的需求会因为时间、条件、空间、角度变化而变化。
4.动机明确才能产生行动力。让员工知道，我满足你的需求带来的好处，才能让员工有动力。
5.善于运用非物质激励策略。作为管理者，物质激励有天花板，也不可能无限增长。所以，要善于用榜样激励、情感激励、赞美激励、目标激励、兴趣激励、参与激励、晋升激励、荣誉激励等非物质激励手段。
6.根据能力使用激励对策。当员工的能力无法达到自身预期时，激励的效果就要打折扣。
7.根据意愿要素实施激励。身份、信念、价值观是影响员工意愿的要素，要有针对性地制定策略。
8.根据环境使用激励措施。激励的策略不是一成不变的，要产生好的激励效果，就根据时间、空间、环境变化而进行调整。
管理者如何更好的激励下属？
公司管理者总是希望能够激励员工发挥最大的潜能，创造更大的利益。员工相对的也希望通过工作满足自己的需求，而想要满足自己的需求就要为公司创造利益。这样看来管理者和员工就有了共同点。
在牧之、张震主编的 《心理学》认为管理者可以通过了解员工的需求，并设法满足他们的需求来激发出员工的创造力。具体的来说，可以通过绩效激励、精神激励、公平这三点来实现。
1、绩效激励根据心理学家马斯洛理论，人们有五个层次的需求：生理需求、安全需求、归属和爱需求、尊重需求、自我实现需求。
员工的能力和贡献肯定不一样，需求的成次也不一样，满足他们的需要，让他们从根本需求上得到满足，追求更高层次的需求，需求得到满足，带来更多的成就感和满足感，会以更多的精力和热情投入工作，而那些需求未得到满足的人，也会督促自己，以获得需求的满足。
每个人都在努力，都在运动，整个公司就处于上升状态。具体的可以通过绩效激励来实现，也就是说工资和努力程度挂钩，通过工作完成情况和创造的利益，增加员工的报酬，现在很多公司都是绩效制度，有的公司除了工资奖金好的待遇外，还给予住房股权等奖励，通过满足员工的生理需求，安全需求，增加归属感。
管理者如果只是鼓吹未来，却满足不了员工的需求，员工本身都生存不下去，怎么创造价值呢。
2、精神激励不管是管理者本身或者员工，都需要精神激励，需要被肯定，需要被尊重。最明显的例子，你看小学生上课的时候，如果老师表扬了某个同学，该学习的劲头就会空前努力，认真，如果批评了某个同学，该同学就会产生抵抗心理，不喜欢这位老师，对这位老师教授的学科变得不感兴趣。
国足的前教练米卢，在2001年带领中国国家足球队首次打入了世界杯，取得了好成绩，米卢在中国球迷的心中地位空前高涨。球队是一个团体，米卢就擅长对球员进行精神激励，不吝啬的赞美肯定球员的表现，把整个团队的力量拉到最高，发挥球员最大的潜力。
在一场比赛中，球员江津的表现很糟糕，大家都担心江津会影响整个团队的表现，但是米卢知道江津的实力，这个时候表现差可能是别的原因，米卢觉得江津不错，继续用他，然后事实证明江津确实不错。
不但是员工，任何人都需要精神激励，精神激励能够激发他们更大的潜能。
3、公平前一段时间，“北大三次退档”这件事情闹得沸沸扬扬的，这件事情之所以闹得这么大，是因为它触犯了公众渴望被“公平”对待的这根神经。
在同一条赛道上，如果自己能力不足，没有达到要求，落选了，这没有什么，大家都能够接受，但是如果因为受到不公平待遇，而没有得到应该得到的，那么个人情绪会非常激烈，抵抗力会非常强烈。表现在工作上，工作的热情就会冷却，甚至消极对抗。
所以对于管理者来说，公平是非常重要的管理原则，甚至和管理者的可信任度，威望挂钩。任何员工都渴望公平对待。公平创造了公司良性的工作环境，在公平的竞争下，员工觉得自己的努力才有用，没有公平，所有的成绩都可能是零啊。
总之，管理者可以从物质激励、精神激励、公平这三方面着手来激励员工创造出更高的价值，提升公司利益。
管理者如何更好的激励下属？
关于激励是职场中永恒的话题，但是如何更好的激励，其实还是应该从员工的需求出发，脱离了需求的激励，都不会起到激励的效果。
谈到需求不得不提到马斯洛，那么对于马斯洛的需求理论，也是很多人所知晓的，从生理的需求，安全的需求，社交的需求，尊重的需求，自我实现的需求，这几个维度来评价。除此之外，在管理学界，还有赫茨伯格的双因素激励理论，包含了保健因素和激励因素，以及麦克利兰的成就激励理论。
但是所有的这一些，依然逃不开现实的残酷，公司制定了自己认为的激励理论，HR部门，也会有培训团建等激励，但是员工依然并不买账，这是为什么呢？最重要的我们还是应该站在员工的角度去考虑他们的感受。
第一，及时表扬，给予肯定。
很多领导以为给予员工物质奖励就是最大的激励，但是实际上很多时候，只要他们注意自己的言语表达以及沟通行为，就是给员工最大的激励。
很多管理者以批评和羞辱下属为乐趣，尤其是当众批评，如果一位管理者经常这样做，那么他是不可能带领好一个团队，甚至一个部门的。
管理者应该及时的表扬，哪怕是一件很小的事情，都要给予肯定，因为每一个人都渴望被认可被尊重，也只有这样，才能激发员工内心的真正的工作力量。
第二，能够感受到其情绪。
一个好的管理者是可以感受到团队下属情绪的。
例如，今天员工可能工作效率不高，你批评了他，但原因可能是他失恋了，与女朋友吵架了，你并没有关注到他的情绪，也没有及时与他沟通，相反你却批评了他。
结果就是他心情糟糕与你大吵起来。
因此员工的反常状态，是依靠你对他平时的了解，你应该是一个情感敏感的领导者。
第三，帮助其设定并实现目标。
员工在职场中是有自己的目标和愿望的，那么好的管理者应该帮助其设定目标，同时努力帮助其实现。
我的同事小布，在单位的时候设定了两个目标，去参加质量内审员以及6西格玛黑带，但是第1个目标，他部门的领导说，他学那个并没有什么用处，结果领导跑去学了。第2个目标也被以资格不够，被领导剥夺了。结果就是小布直接离职。
其实支持和肯定并帮助下属实现目标，也是作为管理者最基本的管理职能。
第四，物质，精神激励制度
最后才是我们通常所说的物质和精神激励。
物质激励包括升职嘉兴年底的奖金，以及出国培训旅游，等等都在其范围之内。精神激励，例如最佳员工，最佳表现，最佳改善等等。
虽然现在很多人说，别跟我谈理想，直接跟我谈钱。
但是我们还是可以看到，前3点更多的是激发员工内在的东西，肯定他并尊重他，同时用物质奖励来保证，这样才能够更好地做到激励下属。
管理者如何更好的激励下属？
1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力
2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美
3、重奖有功者拉动人心的好方法
4、要掌握好奖与罚的时机和方法
5、建立一个高效的激励系统
6、调动员工们的积极性
7、充满诱惑力的“头衔”激励
8、激励无效就得找原因
9、不能搞平均主义百家管理
10、金钱激励与精神激励相结合
管理者如何更好的激励下属？
管理者必须要做好的事儿中，就要有如何激励员工。这对于一个管理者来说非常重要，同样也非常耗费精力。
丨激励必须建立在充分了解的基础上。
作为管理者，必须充分了解员工想要得到什么。这是对于个体激励最基础的条件。每个人在职场上的诉求可能不会一样。有人喜欢物质利益多一些，有人喜欢精神上的认同多一些。比较贪婪一点的，两者都需要，但这并不矛盾。
针对员工的这种诉求，分别进行研究和探索，总结出每一个个体的需求，在整合成团队整体的需求，做一个最接近大多数人的激励方案。这是管理者需要提前做好的。
丨实施激励必须要保证公平公正，人人平等。
并不是说要平均分配激励的所得，而是要赏罚分明，对团体整体的激励不要撇开个例，因为一个团体的进步，不许是这个团体的整体才可以。但是针对个体的正向激励，需要有的放矢，不要盲目。
功过是非是评价一个人工作成绩的尺子，激励的时候一定要有所侧重。对进步较大、贡献突出的员工一定不要吝啬，树立榜样、打好标杆，才可以事半功倍。对于一般情况下下的员工，也要适当的激励，营造比学赶帮超的创争氛围。
丨激励要采取多重形式，不必拘泥于规矩。
激励的形式有很多种。可以是授予荣誉，也可以奖励金钱，当然也可以提高职务待遇和升职加薪。有些国企过于拘泥于形式，每年只有五一劳动节或者年终的时候才会进行表彰，有些在阶段性工作中有突出贡献的员工会被经常忽略，伤人伤心。
激励可以物质奖励和精神奖励并行。喜欢精神满足感的员工也并不反感物质奖励，反之亦然。比如说物质奖励可以采取带薪休假、公费出游、发放奖金等形式；精神激励可以采取会议表彰、授予荣誉称号等方法；职务激励就需要提高待遇、升职加薪了。
总之，激励员工为企业多做贡献，是一件非常重要并且将就艺术的事情，做不好有可能适得其反；做好了会让员工的归属感和责任感暴涨，团结在一起，形成一个有着超强战斗力的团队。
管理者如何更好的激励下属？
管理者激励下属才能让下属更好的为公司服务，学会如何激励下属是管理者必备的能力。
给予下属真正需要的和感兴趣的，这才是成功的激励。在我们说到激励员工的时候，第一个进入脑海的就是钱。但其实钱可以起到暂时的激励，但不能起到持久的激励作用。
公司给了员工最大的自由空间，让员工去做兴趣的事情，不仅没有降低员工的效率和热情，还极大的激发了员工的创造性和工作热情，这就是员工激励。
很多知名的国际公司都是靠以人为本来激励员工，除了给予尊重、情感等手段，尽量给员工创造舒适自由的工作环境，即便员工在家上班。只要能够高效的完成工作就可以。
当然也不是说对员工完全放手，放手的是那些自律性强、能力型的员工，这样的激励方式才能达到双赢的效果。
任何的激励都要做到及时适度，把握好度才能起到激励的效果。一句话：最合适最及时的才是最好的。
激励也是如此，要讲究好分寸，做到适度，如果一味的单一的奖励，就必然起不到激励的作用。
激励往往都是在瞬间的，在员工还沉浸在工作的成功之中，管理者的奖励更能激发员工对于工作的热情，深知管理者对自己的信任和重用，在以后的工作中必然会投入更多。
海尔集团总裁张瑞敏曾说：“比如今天下午开会，那么中午的时候一定要把奖金发给大家，下午的会才会开得有效果。如果某个员工工作很出色，应该给予奖励，结果拖了半年才兑现，虽然给予了奖励，但是也没起不到应有的激励效果。”
因此一旦员工工作优秀，就应该及时的给予奖励，不要等到年中或年终总计的时候再奖励，要让员工在激励中更佳努力的工作，这样长期积累，就会发现员工的表现越来越出色，工作也会越来越高效。
所以激励时要趁热打铁，花费最小的力气，达到最佳的效果。
要在自己能实现的范围内做激励，不要给员工开空头支票，会起到反激励的效果。管理者在给下属做激励的时候，要事先掂量一下你的激励政策最后能不能实施，切忌给员工开“空头支票”。
刘经理为了激励员工更好地投入工作，向员工许诺，只要在最后一个季度将业绩提升20%，就在年底给部门员工底薪增加20%，为了这个业绩，大家都自觉加班，就是为了年底加薪。员工们也争气，最后一个季度的业绩提升了25%，为此老板还奖励李经理，说李经理管理团队有方。那么员工的底薪呢？刘经理说：“公司都有自己的加薪制度，我没办法做主，我可以向公司申请。”当然最后公司没有通过，因为不能打破公司的晋升制度。领导的激励方式就是画大饼，这个可以起到一时的激励效果，等到要管理者兑现承诺的时候，却发现被骗了，根本就是空头支票。
那么管理者在员工面前失去了诚信，所谓的激励机制也起到了相反的作用，不管以后管理者用怎样的激励政策，员工都会认为是在画大饼，并不能对工作投入100%的热情。
因此管理者想激励员工就必须在自己的权限之内，千万不能超越权限给员工开空头支票，要做到言必信，行必果，否则激励不成，反倒丧失诚信。
多种激励方式相结合，更能达到激励效果，激发员工的工作积极性。管理者进行全方位地权衡，运用多种激励方式相结合，调动员工的工作积极性。
a、团队激励机制
管理者经常运用的是个人激励，对于表现出色业绩上升的员工进行激励，但也不能忽视团队的激励。
团队创造的业绩是个人远远不能比拟的，团队激励可以让团队员工迅速抱团成长，抱团所激发的能量远远大于对于个人激发的能量的总和。
同时可以让员工关注团队的荣誉感，制造一种和谐互助的气氛，只有相互协作配合，才能发挥每个员工的最大价值，从而给团队创造更大的价值。
b、竞争激励机制
顾名思义竞争激励机制就是运用员工的好胜心，通过比赛竞争来刺激员工，对优胜者采用激励机制。
竞争激励机制是被公认的最有效的一种激励方式，它是激发了员工内心最原始的欲望---争强好胜之心。
但要注意竞争不能经常进行，否则会影响员工之间的团结协作。竞争要注重实际，不能搞花架子。要事先拟定好竞争规则和实施方案，结果要保证公平公正，估计赢家继续进步，鼓励输家迎头赶上，打造一个“你追我赶”的工作环境。
c、吹捧激励机制
如果一项工作只有某一位员工能做，那为了让该员工可以更加积极地去完成工作，就可以适当的对该员工进行“吹捧”，满足他的虚荣心。
当然管理者对员工的“吹捧”要有分寸、不要太离谱，不能让员工感受到你是在吹捧他。让员工真实的感受到你对他的欣赏，这样为了不辜负管理者，员工会用尽全力将工作做到完美。
当然这个激励机制不能经常用，否则员工会认为管理者只会“拍马屁”，一味的依赖员工，没有能力管理员工管理团队。
总结：作为管理者要学会激励员工，通过不同的激励方式让员工发挥最大的积极性，让员工为公司创造更大的价值。
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