升职为管理层，但不会管理下属，怎么办？

你是一个实事求是的老实人，这一点为你点个赞。因为大多数底层职员不会这么认为，他们会撇嘴，在中国职场谁不会管人啊，在他们眼里当管理者最容易了。呵呵。所以，你在这里这么谦虚地说自己不会管理，说明你很诚实很朴实。放在十年前，谁都可以骂管理者，那个时候的管理与当今职场的管理相比，内涵已经发生了很大变化。

当今职场，管理确实比十年前难度大了。比如说国企，十年前，是个人就敢说我也能当总经理。现在试一试？现在的员工，思想多元化，根本不怕你，再说你当总经理，不能挣钱发奖金，谁还会尊敬你。不像以前，只要有权耍手腕就能管理人了。

管理是一门科学。尤其是当今职场，管理更加是一门科学，甚至是一门艺术了。因为，这个时代对管理者提出了更高的要求。再说，你升职为管理者，说明你是从基层做事者升职为管理者的，不会管理，不懂管理，甚至出现迷茫、不自信，都是正常现象。你本来就是一个做事的，现在让你管人，担子重了，压力大了，责任多了，不会很正常。

一是，你首先要摆正位置。首先一定要自己跳出了，意识到你现在要管理人了，不再是做事的了。这就是常说的，角色和定位要转变。屁股要决定脑袋了。不要把眼光盯在做事上，要盯着做人和管人上了。

二是，你要发挥自己优势，把优势嫁接起来。你从基层提拔为管理层，说明你是基层做事的优秀者，熟悉基层情况，这是巨大的优势。你要把懂基层的人和基层的事，与琢磨人结合起来。明白吗？你会做事，现在，你要利用你会做事的优势来转化为管理的水平。比如，你懂车床技术，提拔你当车间主任。那么，你就要研究怎么合理的考核，合理的激励，因为你比别人清楚啊。把这些心得，运用到建章立制上。

三是，你要学会做人了。管理者，坚持问题导向，坚持以人为本，两者要结合起来。你上任后，要根据自己懂基层的优势，怎么把人才用在合适的岗位上，你最清楚。怎么绩效考核，你最清楚。怎么调动员工积极性，你最清楚。你就要拿自己换位思考，优化你的工作机制和绩效考核机制。这就是一个好的开头。

四是，你要学会一些管理技巧。因为你来不及系统地学习管理科学和艺术，那么，首先从一些管理小技巧做起来。比如，你在优化工作机制和考核机制的基础上，抓住四个环节。 第一，怎么分配任务，把任务交代清楚。第二，过程监督，并指导员工，帮助他们解决问题。第三，检查考核，公平公正地奖优罚劣。第四，不断地总结，不断改进工作方法。比如，你的方法对这个人有用，对那个人没有用，你就明白了工作方法要因人而异。通过不同的总结提升，你会不断地进步。这个过程，可能有些烦恼，但这是成长的烦恼。

升职为管理层，但不会管理下属，怎么办？

作为一个管理者，开会是有技巧的。而且，一个出色的管理者必须要开会、会开会、常开会。开会有几个目的，一是统一思想，二是布置工作，三是进度检查，四是问题分析。你的问题出在了布置工作上。

为什么会跑题？原因有三个，一，你准备不充分！二，会议控制能力不足。三，性格比较婆婆妈妈，四，思路不清晰。

为什么下属记不住？因为你的方式不对！第一，下属肯定没有记录。第二，不记录也没有什么后果。三，你没有威信还没树立起来，大家拿你不当回事。

要想解决上述问题，必须要提高自己的会议组织和掌控能力，应该怎么办呢？

一，会前做足功课。会上要说什么事，怎么说，有什么要求，提前在自己的笔记本上列好提纲。

二，说话要干净利落。开会的时候切记不要婆婆妈妈，说话要言简意赅，不要给下属过多的联想时间。

三，不要开长会。一定要开短会，不要长篇大论喋喋不休。你开的时间越长，说的越啰嗦，大家越拿你不当回事。

四，有争论尽量不要妥协。开会过程中，如果遇到下属反驳，或者是不接受任务，轻易不要妥协。否则，威信就荡然无存。

五，要对工作布署检查跟踪。大家为什么对你提出的要求记不住？因为根本就没想记住。为什么？因为你没检查！应该在下次开会时对上次布置的工作进行检查跟踪。

六，要敢于批评。对于一些拖拖拉拉的现象，该批评了就批评。作为一个领导，如果不敢拉下脸，那就没人给你脸面！

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升职为管理层，但不会管理下属，怎么办？

“管理下属”本身就是一个系统的管理问题。因此请正在浏览问题的您要明确一个思想：

1、您所提的这个问题，任何的人在这里用千八百字给您写点儿管理的理念、思路、方法，都是杯水车薪！所以，别慌着看某某网友告诉您的针对某个方面管理理念、思路、技巧的一两个小建议！都只是一个个碎片而已！！

2、“管理”不是简单到了您提出这个问题之后，有几个高手给您写一些参考答案您就能大彻大悟的！

3、“管理”涉及到的版块太多，这里的任何回答都可能是跑偏的！不是您所要的！

因此，您如果要尽快的胜任管理工作，要学会三步走的学习、提升、实践思路：

问这种大的没边儿的问题，让别人告诉您“怎么管理”，是根本不可能的！管理本身就是一门系统的专业技能。（开个玩笑：大学里面的管理学，是一个需要上四年才能完成的专业哦！）

您需要的是根据自己所处的管理岗位、团队规模等等，对管理问题沉下心来进行拆解。

例如：

搞清楚自己在团队中的角色应该是什么样的。

（不同级别的管理者，管理者所扮演的角色是不同的！基层的管理者、中层、高层的管理者，都有他不同的角色扮演要求！）

搞清楚胜任你的管理角色，需要哪些方面的技能。

举例：1、组织会议的能力、方法；2、布置任务的能力、思路、方法。3、与员工一对一、一对多沟通交流的能力、方法；4、部门团队工作规划的能力、方法；5、处理协调员工内部问题的思路、方法；6、员工培训、激励的能力、方法；7、上传下达的能力、策略、方法；8、工作过程中处理应急问题的思路、理念、策略......

心浮气躁、只顾着迷茫，天天感叹自己“不会管理”毫无意义！要沉下心来对“管理”进行拆解！

例如：会议组织，有可以拆分为晨会、例会、工作会议、总结会议......

不同的会议需要不同的形式，自己需要扮演不同的角色。

不同会议过程中，需要自己什么样的表达能力、协调能力、组织调动能力。

不同会议，要学会明确其目的、意义、作用，从而寻找达到某种目的需要的表现形式与实施策略、方法......

浮在“管理”这种大概念表面郁闷、迷茫是毫无用处的，当你能够将管理问题进行两步拆解后，会豁然开朗！

你可以请教身边的人。越是针对性的问题，身边的人越容易给出您具有参考意义的建议、意见、思路、方法。

你可以在网络中提问。头条就是个非常优秀的平台。越是真性强、前提要素描述准确的问题，得到的答案有效性越强！

你可能因为开始深入思考而自己找到了答案！有时候，我们没有答案，是因为没有身下心来分析、思考。如果像老鬼这样拆解、自我检讨、分析，或许会自己开悟的哦！

以上三步，才是真正的“应该怎么办”的答案！

供大家参考。

升职为管理层，但不会管理下属，怎么办？

您好，这个问题现在有句非常时髦的话：不懂带人，我就自己做到死。

对于很多刚刚升职为管理层的朋友来说，常常有这样的心声：

“该如何培养下属呢？”

“要怎样提升自己的领导能力？”

“工作多的快让自己喘不过气来，该怎样做才能轻松一点？”

“总想提高工作效率，却不知道从何处下手”

这四个毫不相关的疑问，其实答案只有一个：

将工作交办给你的下属！

只要你能够将工作顺利地交给你的下属，你的大部分烦恼就可以了解决了。我的建议是，以“交办工作”来培养下属、用“逼迫”促使员工快速成长、用你的“领导力”去促进管理，用“标准化”的流程打造“全自动”的团队。

身为上司的你，要做的是：就是将你要培养的人才推入具有挑战性的环境当中去经受考验。其中，你要明确传达交办工作的寻思内容，促使下属将他的工作能力发挥到极致，但不要随便出手去干预，时刻对工作的进程保持沟通。

一个人的成长，都是逼出来的，遇到困难就躲避，就永远不会成才。你要做的是：将工作硬塞给你的下属，当他突破各种障碍时，体会跨越难关后的所谓的“工作成就感”，就如同一个人不强迫自己学习，无法活化脑细胞一样。只有“身临其境”，才会真正获得！

一个好的管理者不一定是好的领导者。我认为领导力就是带领员工向理想目标前进的行动力，而管理能力则可以使用组织架构和规章制度等辅助工具达到实现目标的目的。正所谓“会管理，不一定会领导”。你要做的是：设定目标，打动下属的心，促进他们去执行！

标准化流程，浅显意见，目的是让你的团队自行运转起来。你要做的是：将工作内容清单化，通过实践，不断优化流程，并将目标、过程、结果可视化。这样做的好处会超乎你的想象。工作的效率会大大提升，对于领导者来说，做一个标准化的偏执狂，是你打造团队的最有利的武器。

全自动团队一旦自行运转，你一定会有身为管理层的成就感！

升职为管理层，但不会管理下属，怎么办？

相信我，90%以上的管理者，在得到自己升职的消息那一刻是懵B的。

升职这玩意不像打游戏升级，立刻可以让你感受的到切切实实的变化

实际上，从基础岗位升职到管理岗位，是完全性质不同的工作。

基础岗位只要想如何做好自己的工作就算一名优秀的员工了。

但是管理岗位要考虑的是如何“透过众人把事情做好”。

这几个字看似简单，其实不易做到。

是用金钱利益，感化别人？

还是大发官威，压迫别人？

还是低声下气，求人办事？

还是干脆把别人的活通通自己干了。

以我的经验看来，这些方法都不好用，不长久。

最好的方法是定好岗位职责，首先每个人明确自己要做什么，做哪些事情。

其次是要定好目标，分解目标，把可量化的，不可量化的都能分解到最小单位。让下属有明确的工作目标、方法和完成标准。

再有就是定考核，考核的作用是让员工主动去做。

你要发挥的是检查，把控，计划，策划的作用；而不是拿根小鞭子去督促，监督别人。那样效率一定是很低的。

管理者通常都是通过驱动别人来完成自己的工作。这个众人其实包括公司内部的其他部门、公司外部的合作伙伴，以及你的客户。

能否处理好与这些人的关系，保持顺畅的沟通，决定着一个部门做事的成败。毕竟没有哪个部门可以单兵作战，那样就没有成立公司的必要了。

可以想象，如果你的几个下属，天天勾心斗角，互相排挤踩踏，你部门的工作推进能够顺利吗？

把是战略，也是战术。作为一名管理者，要更多的考虑：部门如何高效的完成工作。

比如：有哪些环节是可以精简的，有哪些沟通环节是阻塞的，哪些流程是不合理的。

发现并解决这些问题都可以提高效率。

除此以外，管理者还要勤奋好学，因为你会发现你升职以后，你的下属都会来求教你，如果你说不出个一二三、四五六。会直接影响下属的工作积极性（心里潜台词：这个他也不会？没比我强到哪去啊）

所以说，把也是指导、是帮助。

但是管理者做事不能盲目，要给部门做好计划，推荐使用时间管理工具：甘特表。

部门内所有的工作都罗列出来，按照紧急、重要的区间分类标注。管理者要明确知道哪些事要先做，哪些事可以往后放，因为你的下属是不会去考虑这些的。

无论你学习、成长、工作的过程多么复杂，如果没完成目标，别人是不会在意你付出的汗水和努力的，所以，一切以完成目标为终极目的。

升职为管理层，但不会管理下属，怎么办？

楼主升职后心虚，说明楼主清楚升职的原因，如果升职与下三路有关，楼主可以尽快搞几个下属过瘾，因为不胜任而被撤职，从来都不会缺席，只是姗姗来迟