近期升职主管，无任何管理经验，应该怎样开始转型成为管理者？

没有任何管理经验升职为主管（不知道管多少人），估计你是从专业技术或业务人员跨界提拔到管理层职位（也不知道你否是部门正职），你的上司一定在谈话中，要求你尽快找准定位、转变角色、更新观念，以后对你的考核要看整个部门（团队）的整体业绩了。归根到底，你要完成两个转变：从点向面的转变，从线性思维向多元思维转变。

职场火锅先声明几个观点：你晋升主管，管理多少人，管理10人以下，和管理100人以上，要求是截然不同的。还有，你晋升主管，是部门的正职还是副职，正职和副职都是管理层，都要求也是截然不同的。

比如，你管理10人以下，你就相当于一个工头，领着下属干活就好了，不要学什么领导艺术，有可能恰得其反。因为你的上司对你的要求并不高，反正你得把我交待的任务给完成了，下属不愿意干，你自己顶上去，给我干活就行了，少过来给我汇报哪个下属不听话了，你只要给我完成任务就行。

比如，你提拔主管，是正职还是副职，这两者区别巨大。一般晋升管理层，许多人都是从副职开始的，比如提拔为部门的副经理，协助经理分管一个方面的工作。如果是副职，那么，学习一点副职艺术比较好，不要去学领导艺术。如果你提职为正职，独立负责一个部门或团队的全面工作，这个一定要学习领导艺术了。

一是思维要转变。原来你是技术骨干、销售冠军、业务能手，你只是对自己承担的技术或业务“点”上负责，甚至为这个“点”，与同事争夺资源。如果你当上了部门正职，你不能“点”式思维了，考虑问题都是面上的情况。以前是线性思维，比如，你要搞好技术工作，就钻进技术线里是可以的，你是部门长，你与员工交流，就要换位思维，站在员工角度思考，做出合理的安排，而不是像以前，你怎么想就怎么干。

二是能力要转变。你原来是技术专家，技术上你头头是道，但是作为管理者，技术能力有可能制约你的管理才华。比如，你接到一个项目，你应该从技术、人员、资源、责任、分工、监督、考核、推进等几个方面来安排，但你可能陷入技术思维，大谈技术细节，忘了你的管理职能。管理能力，一方面要磨练中成长，另一方面可以学习培训。

三是情商要转变。你原来玩技术，直来直去，以实力说话，甚至为技术观点打架。但是管理者就要包容各方面的观点，包容各个下属的缺点，包容下属对你的不满意指责，包容下属的水平达不到你的要求。作为管理者，情商的修炼，要大于管理能力。有时候，你不用能力，仅仅是一个体谅的眼神，可能就让下属死心塌地为你干。这个可以学习情商的艺术，但不要刻意模仿，以人为本、以人为善，基本就可以了，遇到问题，多替下属想一想，效果就出来了。

许多高人无为而治，把合适的人放在合适的位置上，然后制定一个人人认可的游戏规则（绩效考核机制），然后就让下属们自己玩去吧，只要公平公正，多少人在“职场”（球场）上“踢球”，表面上看乱哄哄的，但实际上，都围绕着把球踢进球门（完成任务、创造利润），你只是坐在老板台后面，静静地看着就行了。

知人善任和合理考核，这是一项非常大的本事。有的企业家通过一场酒就选出了总经理，有的企业家通过几个关键指标就让成千上万打了鸡血去做业绩。说句大白话，你当上一个上规模的管理者，一手用好人，一手用好钱，就抓住了牛鼻子。

综上，学习管理专业书籍，不要太着急，可以先学一些皮毛，然后与实践结合验证，慢慢体会修正自己，找到自己最合适的管理方式。不要一上来就学一大堆管理艺术，你会发现你更不会管理了。其实，没有最好的管理方法，只有适合你和你的团队的管理方法。