第一次带团队有什么要注意的？

感谢悟空邀请。这个问题，我正好刚发表了一篇头条文章，恰恰就是解决你这个问题。首先，恭喜你晋升了，有了第一次。其次，不要着急新人上任三把火，先把情况摸清楚。再次，不要心浮气躁，不要急于求成，翅膀硬了，再大展宏图。人生总有第一次，第一次带团队是职场最重要最自豪的一件事，一定要有一个良好的起点。我有以下五条实战经验，一家之言，仅供参考。

有人之处，二八定律，古今中外，概莫除外。有的企业甚至“一个干三个看还有两个在捣蛋”。带一个团队，要懂得激励“二”的骨干人员，平衡“八”的普通人员。对于想干事、能干事的核心骨干来说，让他们干事就是第一激励。你不要事必躬亲，否则你会带出一队懒人，最后还埋怨你不给舞台。对那些“八”的普遍人员，要搞好他们的内部平衡，不要人为地拉开所谓的职级、绩效、收入差距。平衡“八”的目的有两个，一是便于“二”集中精力干大事创造好环境，少一点逼逼叨叨，不拖骨干后腿；二是维持“八”之间的风平浪静，越是基础工作越难以量化，越容易互相攀比，搞得鸡飞狗跳。不要试图去激励所有下属，指望大家赞不绝口的这种黄粱美梦，还是趁早断了念想吧。

职场上最大的悲哀，就是看不到希望。如果把下属晋升路子堵死了，他要么远离你一辈子，要么怨恨你一辈子。管理者的职位有限，你上位就阻挡了一批人上位。这些人要么不服气对着干，要么消极怠工拆你的台。千万不要跟下属赌这口气，你不好好干我就不提拔你，这说明你的心胸不够大度。一是要坚持内部有职位空缺，优先使用内部人，让大家还有晋升的希望和空间。二是要帮助中层骨干交流出去，经常在老板面前推荐你的骨干，让他们即使在你手下提不起来，也要创造机会提拔到外面去，与其压着一批怨恨你的死敌不如放他们一条生路。你反过来想一想，这些人窝在你手下看不到希望，唯一的希望就是想方设法让你滚蛋。

现在职场，与十年前大不一样，生活压力增大，员工对金钱需求都是直截了当的，根本等不到“大饼出锅”，今天不还房贷明天银行就上门。与其嘘寒问暖，不如直接给钱。谈理想谈情怀，那是企业家大老板干的闲事，一个小头目还是赤裸裸地砸钱吧，如果你有这个决策权的话。你上任的第一要务，就是千方百计挣钱，让团队收入有所提高才是最大的说服力。其次要利用你的资源，在合法合规的前提下想方设法为团队搞福利，让团队有获得感才是最大的威信。再次就是实行简单明确的绩效考核和分配机制，坚决不能食言，更不能拖延。记住这一个定律，到了兑现期，每延迟一天，幸福感就会下降10%。

提拔上任后，与下属保持距离好，还是与下属打成一片好，这个辩证法仁者见仁智者见智。作为基层小头目，还是要摒弃“距离产生美”的幻觉。不怒自威的天生领袖型人物，几百年才出一个，大多数的领导者都是从小人物爬模滚打上去的。如果一提拔到位，就高高在上、居高临下，三秒钟之内就会引起反感。记住，宁愿别人说你“不像个领导”，也千万别听见“你太像个领导”。作为基层小头目，公事公办是主流，但人情世故一定要尽量做。你不和员工打成一片，连什么消息都听不到，就是一个聋子。你自命清高、孤芳自赏，看不到员工之间的情绪，员工搭配不合理就欲速则不达，就是一个瞎子。员工有难事，你一定尽量帮助，哪怕虚情假意的问候，也比漠不关心强一百倍。带团队，要想让下属当你是朋友，你自己先要够朋友，你若不替下属挡刀，背后全是两面三刀。

提拔上位后，总有一段“自大期”，以为自己上位是上级信任、下级服气，就可以一呼百应、雷厉风行了。职场上，只有少量人能够服众，这样的领导者天生具有领袖气质。但绝大多数人上位，主要是职位空缺、上级选择、机遇来临三大要素造就的。所以，新官上任三把火，先要理顺团队的情绪，再谋求大展宏图。不要指望人人都服气，更不要指望军令如山倒。巴心巴肺地为团队好，为什么下属不领情？只能说明你没有抓住他们的痛点，办事没有办到点子上。带好团队，不要追求一百分，要学会抓住主要矛盾，面面俱到是不可能做到的。上司考察中层，不一定认可那个得一百分的，也许更加欣赏那些七八十分的。

综上所述，我这么回答你这个问答，不是什么领导力训练，也不是权谋术，都是实战经验。前提是对你的问题做一个定位：你第一次带团队，估计团队规模不大。面对形形色色的人等，你从旁观者变成驾驭者，就要调整思维习惯了，加快进入管理者的角色定位。一个普通人的管理幅度一般在13个人左右，你第一次带团队，估计不是什么大规模的队伍，暂时还不需要什么高瞻远瞩、驾驭全局的领导艺术和驾驭能力。懂一点人性，防一点误区，就可以轻装上阵了。一家之言，实战经验。

第一次带团队有什么要注意的？

从业务骨干升职为主管，角色变了，职责也随之发生了变化。以前，作为一个业务人员，你的主要工作是完成个人销售任务。而现在不同了，你的主要工作应该是如何做好团队管理，激发大家的工作热情，确保完成整个团队的业绩目标。那么应该如何管理一个小团队呢？

一，定目标。作为一个管理者，首先要学会制定目标，利用目标工具，实现管理目的。目标管理是一个很好的激励手段，是实现监督式管理到自主性管理的科学方法。

二，做计划。有了目标以后，要带领大家做好计划。计划有销售计划和工作计划。工作计划保证销售计划。如每月、每周、每日要拜访多少新客户，回访多少老客户等。

三，抓过程。管理者最重要的思维就是结果导向。但是结果离不开过程。马云说的好，如果过程抓不好，结果就是扯淡。所以，一定要对员工的过程实施必要的监督和跟踪，发现问题好及时调整。

四，立规矩。团队必须有规矩，没有规矩则不能成方圆。如果公司有健全的销售管理制度，可以按制度执行。如果自己在销售过程中认为有需要改进的地方，可以在团队内部规定下来。

五，勤开会。做了管理者，一定要学会开会。因为你们是一个小团队，早会和晚会非常重要。会议没必要时间太长，十几分钟就可以。会议的目的就是随时了解每个人的销售进度。

六，树形象。既然当了领导，要时刻注意自己的形象。毕竟现在不是普通的销售员，所以，有些话不能说，有些事不能做。要给大家起到一个好的表率作用。

七，推功利。人都有功利之心，但是作为一个领导，就得淡泊名利。如果把名利看得太重，与下属争荣誉，抢功劳，下属就会小瞧你，当然也会不服你。

八，担责任。工作过程中，下属出了问题，你要勇敢地承担自己的管理责任，而不是一股脑地把责任都推给下属。勇于担责，是收服下属行之有效的好方法。

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第一次带团队有什么要注意的？

首先这是极佳的学习提升的机会，因为带团队对你是一种锻炼；其次，这是一次职业角色转换，新的角色要有新的思维去面对，你关心的问题和面对的问题都会改变。

带团队是管理工作，如果要为当下的管理工作和以后的管理岗位打下基础，工作中和业余要系统学习管理知识。 这里的学习，要和身边优秀的领导学习，有些经验通过观察是拿来就能用；有些经验需要主动去请教，有个前提，你对别人有价值，真正的经验不是免费就能学来的；还可以通过体系化的管理课程去学习，也可以阅读管理的书籍，这些间接的经验并非拿来就能用，但能在你手足无措时提供有效的参考。

不同的行业，不一样的小环境对人对事的方式不一样，不可一概而论。据说在很多日本的企业，一个领导布置一项任务要和下属说5遍，告诉任务、为什么要做这项任务、这项任务你有什么想法等等不一而足，而有些领导对下属的说法是，“你不要让我讲第二遍”，不同的文化背景不同的管理思维。 尤其在一些小公司，很多成功的管理经验和方法，要结合小环境进行调整。但可以肯定的是，团队管理要有目标，从大的方面来说，要有共同的愿景，要有落地的计划，要有可执行的方案。

第一次带团队有什么要注意的？

作为企业管理者，带人是一项很重要的工作能力。会带人的领导，工作轻松有成就，不会带人的领导，忙东忙西累半死。那么，企业管理者如何带人，带人又有什么要注意的事项呢？本文给你3大注意，8项建议。

用众人之力，则无不胜也。——《淮南子》

带团队就是要集众人之力将工作做好，因此管理者要有凝聚团队的能力，要懂得用人心，学会与不同人沟通的艺术……带团队其实是个技巧活，如何将其做好，首先先看三大注意事项：

只要是你选择的团队成员，要充分相信他们，并给予赞同。信任是给下属最好的安全感，因为你的信任，你的下属才会放开手脚，尽力拼搏。如果你不信任，就不要选择他进入团队。被信任的团队，其沟通、作业、配合都能够互相开放。有和谐的团队氛围，对于工作才能齐心协力。

作为头儿，你是否被下属们尊重、是否有良好的人品、是否有足够的能力可以带领团队、团队成员对部门的目标是否清晰？这些都是团队关心的事。你要学会给团队目标感，给成员信心，帮助他们提升能力。所以，当你让团队对你有足够的信心，团队才会把你当做方向标，死心塌地的跟着你干。

最怕下属对自己长远的发展迷茫，因为人无远虑必有近忧。要帮助他们找到职业的方向和目标，找到解决目标实现过程中需要对标的人或事，成为他们的导师或朋友。

做好以上三个事项，解决了你所带的团队人心和方向正确的问题。但在带团队实操过程中，还有很多执行上的注意事项。一个好领导授人以鱼不如授人以渔，所以，带团队即是智力活也是体力活。

那么，如何带好团队？再给你八个建议：

1、记住每一个人的长短板，不要让不擅长的人做不擅长的事。

2、学会用下属的思考方式或语言来解决问题，不能本位主义。有的员工觉得领导的话听不懂，就会去猜，做起事来畏畏缩缩，这样的团队效能很低。

3、信息精准，表达清晰，将复杂的问题简单化。之所以你能成为领导，就是因为你有系统的思考和解决能力，但要团队来共同执行，就需要你将事项分解，把复杂的问题逐个拆分，让团队能够轻松掌握执行。

4、对于团队不熟练的事，给予关键环节的把关或辅导，不可完全放手。但对于团队熟练掌握的事，要授权下属去做，无原则问题请不要干预。

5、给予及时的总结，形成流程和工具，让团队不断的分享提升。每一次总结都会给下属带来成长的机会，帮助他们找到自己的优势和不足。

6、给予团队每个人一个正能量的标签，你想让他成为怎样的人，就往这个方向做引导。

7、及时兑现你的承诺，不要出尔反尔。树立你的诚信，你的指令才会被有效落实。

8、掌握带团队的节奏，调动全体的积极性，让大家朝着一个方向共同使力。

以上带团队的3大注意事项，8个建议不知道对你是否有帮助？欢迎给我留言。

可馨职隅，职场故事精。知故而不世故，知事而不多事。更多文章，请关注 @可馨职隅

第一次带团队有什么要注意的？

我2012年毕业，2年后跳槽到另一家机构做主管，带4个人的团队。第一次带团队确实很有不懂的地方，走了不少歪路，后面看了一些关于项目管理、团队管理、管理学等管理系统的书，加上这几年一直到带项目、带团队，积累了一些经验，算是开始步入正轨。对于第一次带团队的新人，我总结了几点建议：学会从管理的角度看问题

很多第一次看团队的人，在注意团队问题或是项目问题的时候，还是习惯于以前线工作的角度处理问题，即思索问题的角度更多是采取什么工作方法或者技巧可以更好地解决当前的问题。但身为管理者，你要理解管理的本质是：对现有资源（人力、财力、外部资源、内部资源等）的高效分配，通过资源的分配解决当前的问题，并推动项目的发展。但当你进入到管理者的角色后，哪怕只有2个人的团队，你也要学会这一点，如何更好地分配资源来解决这个问题。

举个例子，你手下的三个人工作效率突然都变得很低，整个团队的工作产出量变低。这时候我们身份前线工作者的思维就是通过教导工作方法/技巧，提升同事的工作能力来解决这个问题。但如果是作为管理者，我们对这个问题的看法应该是：（1）是不是在人力分配上出了问题，即没有让同事安排到能发挥他优势的岗位，或是没有把工作安排给合适的人去做。（2）是不是团队的激励机制出了问题，我们有没有投入足够的激励资源去推动同事工作的动力。

这里只是举个例子，你要养成从管理的角度分析问题，从根源上解决问题的习惯，还得系统性地学习相关的书籍或课程。（有疑惑可以留言回复，或私信我。）

对于三个人的小团队，一般在管理者能够直接监督和管理的范围内，即使管理者暂时还没掌握一些管理的工具，也完全能够直接地对下属的工作进行监督和指导，如每天直接了解每个同事的工作进展，对同事的工作表现给予回应，对出现问题的同事给予指正等。但当团队的人数越来越多的时候，你就没办法通过直接监督的方式来管理，需要借助一些管理工具，这个是后话，有兴趣可以私下找我。

对于第一次带团队的管理者，在管理团队工作的时候，往往会遇到两大困难：（1）仍保持以往与同事的相处关系，难以建立管理者的权威；（2）不好意思批评同事或过度批评同事，都会造成团队管理上的漏洞。

先说第一点，难以建立管理者的权威。这点往往是因为第一次带团队的人一时还没适应进入管理的角色，同时又希望能得到同事的认可，因此在与同事相处上会比较亲近。在这里要建议的是，亲和是好事，但过度亲和会造成管理者在同事面前容易失去权威，对管理者的工作监督及管理会埋下很多危害。所以，建议第一次带团队的管理者，在处理团队问题的时候一定要坚守原则，最好是遵从公司的规章制度做事，一切显得有规矩，这样才能形成一定的权威。当然，特殊情况也可以放松下，让同事感受到关怀，这个需要你积累经验，权衡把握了。

再说第二点，管理者在带团队过程中一定会发现同事处理工作上的不足，这时候就显示出一个管理者的手段了。一般第一次带团队的人很难把握其中的度，要不就是不好意思批评同事，要不就是过度批评，前者容易造成同事的态度过于放纵，后者则会造成同事的情绪对抗。

在这个时候，我们有个比较好的面谈方式，就是通过肯定的语气提醒同事。我直接举个例子，当我们发现同事的某些工作做得不到位的时候，我们可以单独与同事面谈，这时候我们一般会这么说“我看了下你最近的工作，处理得还不错，当然在一些工作的处理上，我发现你其实可以做得更好，我帮你分析了下，就是下面几点工作……”

就是通过肯定的语气，指出同事身上还可以“做得更好的地方”，这时候同事不但不会觉得你在批评他，反而会觉得你在帮他分析梳理问题，更容易听得进去。这种沟通的方法就是从积极的角度去反馈意见，所以管理者要学会用这种方法引导同事更积极地去看待问题，去成长。

这一点是很多团队管理者比较难做到的，但对于一个团队来说，共同的团队目标和理念是非常重要的，它可以为团队带来极强的凝聚力和执行力。

在这里简单说下，管理者要在团队里面建立起团队的目标，这一点可以通过管理者直接建立，或是与同事一起讨论来决定。比如，我们团队今年的目标就是要晚上100万以上的的业绩，并以此目标形成一定的可行计划，与同工一起讨论如何计划、如何分配更好，从而为团队找到一个共同努力的方向。

建立团队理念，更多是一种口号，你很难察觉到它有什么作用，但如果你去阅读相关的书籍，大部分的书都会告诉你一个真理，那就是团队理念才是推动团队发展的核心（对这个有困惑可以留言，或自己看下团队管理的书）。那么如何形成自己的团队理念，我会比较偏向管理者自己去制定一个理念，并灌输给你的同事。比如我们做一个纯原创的团队，绝不抄袭！或我们走专业路线，成为这个领域的专业领头羊！然后通过每次与同事讨论，不时去灌输，表达这一理念，做决策的时候也是，所做的决策要符合这一理念，久而久之，团队理念就会深入人心。

希望以上方法对你有所帮助！

第一次带团队有什么要注意的？

感谢邀请回答此问题。关于这个问题是新官上任后都会面临的问题，这个问题要先给解决，就要从职场管理者硬蛋更具备什么职场管理素质说起。

规划就是决定到底需要做什么的过程。盲目行事往往会导致行动的失败。在行动前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。

把思考过程落实到你的管理日志上。写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。注重事实，特别是财务方面的事实。不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然会朝正确的方向发展。如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做好放弃这个计划另行其道的心理准备，领导者切记固执己见。

众所周知，职场伙伴们都知晓二八法则，而很少游人知道还有一个一九法则。那就是一分规划等于九分成功，即在规划上多花一些时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功概率。

因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间，那么，如果你能够在开始之前彻底想好每个关键细节，你就取得了十倍的“精力回报率”。评估规划能力的方法非常简单：你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。如果这个计划行不通，你就必须对计划进行修改直至它行得通。领导者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。

组织是将完成计划并达到你的目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。这是一个关键性的领导技巧。具备良好组织技巧的人对任何公司来说都具有不可估量的价值。可以说没有组织就没有一切。

举个例子，如果你接到公司指令，带领产品研发部开展新产品的创新与研发工作项目。这那么你身为部门领导，就必须在项目工作正式启动前，对相关事项，如：财力、人员、办公场所、设备和技术。为了确保你不会忘记一些关键性的内容，你必须在开始行动之前就完成这个列表。

将你的需求清单按时间先后和优先级排序，即什么事情需要在其他事情之前做，什么事情更为重要而什么不那么重要。首先从你的计划中最为重要的环节做起。接受或为每一项任务或活动指派明确的责任划分，这是作为胜任团队领导者必需的能力之一。

安排工作的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。

你手下员工的工作成熟度—他们在当前岗位上干了多久以及他们的能力决定了你分派任务的方式。低成熟度意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不妨采取一个比较直接的分派方式，也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。中等成熟度意味着员工对该项工作有一定的经验，他们知道自己在做什么，领导者只需告诉达成的目标是什么以及时效。最后一种是高任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。那么你大可采取非常简单的互动式。

以下是有效安排工作的七个要点：

1.选对人。关键职位选错了人是造成失败的最主要原因，也是你能力不足的表现。

2.人员和任务匹配。将工作要求与做事的人的能力进行匹配，确保他能够胜任这一工作。

3.有效地分派任务给正确的人。这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。

4.分派容易的工作给新人。安排一些协调或者辅助团队成员的工作给新人去做，以提高他们的信心和提升TA们的工作能力。

5.分派整项工作。对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这一工作。

6.明确结果。要确保这些结果是可以评估的，如果你不能评估它，你就不能管理它。解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。

7.在分派任务的过程中充分研讨。欢迎大家提出问题并对建议持开放态度，允许讨论工作的程度与他们对任务的理解、接受并投身于这项工作的程度成正比。你需要让员工感觉到“这是我的工作，我说了算”。任务分派是让员工成长的一项重要技能。当你能够向多个员工有效分配任务之后，很快你手下就会被委以更多的人，并获得团队成员的臣服，扩大自己的领导魅力。

总之，作为管理者有十项能力需要逐一的提升学习，慢慢来，以上这三项是最基本的能力，亲先掌握，如果有需要可以下方留言或者头条号关注交流。