阿里巴巴著名的“管理三板斧”是什么？

马云是一位成功的生意人，可他说的都是对的吗？别再去信奉阿里巴巴的“管理三板斧”，因为那是阿里的，不是你的。

还记得我曾经问一位主管：“你的团队为什么留不住人？”

他马上像背诵一样的回答我说：“马云说，一个公司留不住人，要么是给的钱不够，要么就是公司让他（她）受了委屈……”

有多少人曾经把著名生意人马云的这句话，像这位主管一样铭记在心里，对之无比的崇拜着，大有一个“放诸四海而皆准”的样子？

我当时回了他一句：“这是马云说的，不是你说的，我希望的是你有自己的思考，别人云亦云。”

后来我逐个联系曾经在这位主管手下工作的离职人员，一一拨打电话，或者微信语音通话。

一位员工是回老家创业经营海鲜，一位要去外地和男朋友结婚了，一位是需要放长假来驾照，一位回老家帮父亲经营农场、果园、养殖场……

得出的结论是，这些员工的离职，和所谓的“要么钱不到位，要么受委屈”没五毛钱关系。

阿里是阿里的，并不适合绝大部分的公司，一味去复制它的“三板斧”，很可能会让大多数公司“水土不服”。很多公司还更崇拜华为的的企业文化呢，但也照搬不了。只能说是学习一下，增长自己的见识、见解。

阿里以前的“三板斧”，已经是过去式了。时代一直在变，人的职场需求和追求也一直在变，它的管理也只能跟着变。

如果说三，五年前阿里靠“三板斧”，让它的经营管理变得很厉害，哪如今它又靠什么呢？它有哪些新的“三把斧”？

有巨大的资本，它的业务线的发展战略管理就很“灵活”。它做不了事，甚至它的竞争对手公司，它都可以“买、买、买”。

• 饿了么，阿里花了90多美亿元收购了；
• 网易考拉，阿里花20亿美元左右收购了；
• 客如云，花8亿元收购了；

……

这就是强者越强的道理。发展到现在，很多业务和战略，阿里都不用自己去做了。它可以通过收购、投资等方式，去继续扩大和强化自己的商业版图。

看见好的、符合自己的项目，可以收购下来；遇到有潜力的竞争对手，可以买下或投资。

“手中有粮，心中不慌”。阿里累积的雄厚资本，可以让它的业务线有非常多的选择。由于它的“鸡蛋放在很多篮子里”，它的发展空间就更大，面对的危机就更小。因为，即使一些项目业务经营不好，但也有其他业务撑住。

要做百年企业，对阿里来说，这真不是一句空话。

阿里的影响力和知名度，对它的管理有那么重要吗？我认为是有的，而且很重要。

能聚人。有人，才能管理人；有人去努力工作，才能管理目标。有人是第一步，阿里的知名度和影响力，能吸引很多求职者。

普通的小公司开展招聘时候，可能会很尴尬。因为它的人事，会主动在网络各种平台搜查简历，主动去联系求职者，问他愿不愿意到自己的公司来面试，一个劲的介绍的自己的公司是做什么的，甚至大多时候，还会放很低的姿态去“求”求职者……结果招聘的效果也不理想。

而阿里这样知名度的公司，则相对容易很多。因为很多的985，211名校的人才，会很主动的给阿里投递简历。它有一种“幸福的烦恼”：在一大批求职简历中，在一群优秀者中去选出更合适的人。

阿里的影响力，能聚人，也能让一些入职了人很有成就感。这是它现在很核心的优势之一。

无论是社会招聘的，还是校园招聘过来的人才，都要经过阿里总部的培训。

阿里的培训体系是非常全面的，不仅有内部的培训和团建拓展，还有针对天猫和淘宝等入驻商家的培训。

如果说阿里的影响力，能让它聚人。那阿里的培训系统，能让这些人知道自己去到阿里后，第一步能先融入和认可阿里，第二步知道自己要做什么，第三步知道怎么做，第四步做到目标后知道自己能成为一个怎样的人（职级、薪水待遇、股权等）。

除了基础的培训之外，阿里也花尽心思，建立了阿里学院、淘宝大学等培训机构。一整套的培训体系实施下来，也能为阿里的商业体系，源源不断的输送人才，和客户。

阿里巴巴著名的“管理三板斧”是什么？

先说结论：阿里三板斧，也被成为阿里巴巴管理之道，说的是组织中的管理者如何通过简单的三招，实现管理团队的力量，成就自我的成长与整个团队的发展。

由于阿里在业内的广泛影响，著名的管理三板斧，还被其他很多优秀企业学习吸收，比如滴滴公司，借鉴了三板斧，形成了滴滴管理之道。

区别于传统的团队管理概念，三板斧更加重要的关于用简明易懂，容易上手的办法，管理管理者的方法与系统。

• 第一层次：一个管理者是通过成就自己团队的成员，通过给予团队成员机会、支持团队成员发展、辅导团队成员进步，最终成就团队成员价值，而获得自己作为管理者的价值。
• 第二层次：一个中高层管理者的一定要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。我们所有的子团队都是大团队达成最终目标的一个环节和一个组成部分，我们彼此是对方的土壤，是价值传递中不可或缺的创造者。
• 第三层次：一个高层的管理者是通过成就体系之外的价值，来成就体系之内的价值。穿过管理者的迷雾，优秀的管理者是在管理自己的内心信仰。

2、阿里”三板斧”是什么

管理三板斧说的是进行有效进行管理的三个核心环节或动作。具体说来，针对基层、中层和高层管理者和不同的管理层次，三板斧是不同的。

1)、针对基层管理者的三个指标：定目标、追过程、拿结果

• 定目标：我们要知道自己和团队的目标，每个人都是清晰的。给团队定目标，明确地告诉他们，我们希望在三天结束之后拿到的结果的是什么。
• 追过程：在过程中，需要持续改进和反馈。除了定目标，还需要知道是如何分工的，在实施过程中团队遇到各种问题，理解或者不理解，快或慢。一定要追踪每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题在哪里。
• 拿结果：基层管理者在每个阶段都能够打仗，最终拿到结果，以结果方式付酬，为结果鼓掌。一线管理人员在每个阶段都要拿出明确的结果，否则就是不达标。采取六点工作制（紧急且重要的事情最多不超过六件，定计划然后量化目标和总结。

2)、针对中层管理者有三个指标：“HIRE&FIRE(招人才)”“TEAM BUILDING(建团队)”“GET RESULT(拿结果)”

• “HIRE&FIRE(招人才)”：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，如果管理者找不到合适的人才就不是好的管理者。同时管理者要会开除人。如果你人都招不到，说明你对外部链接不够。此外不能随便开除人，如果真的要开除，请问你开除他之前，你帮过他哪三次？如果一个管理者说这个人要被开除，你发现开除他之前没有帮助他改进，他也不知道如何改进，这样改开除的不是那个人，而是管理者。
• “TEAM BUILDING(建团队)”：中层管理者必须要打造一支团队，给你一群人就可以管好。如何打造一个团队，一个团队要有士气，要有战斗力。
• “GET RESULT(拿结果)”：既要人的结果，也要事的结果。

3)、针对高层管理者的三个指标：揪头发、照镜子、闻味道

• “揪头发：一个人会向上思考，这是眼界，往往屁股决定脑袋，但是我们不仅要基于自己的位置去思考做事，更要跳出自己的位置思考问题，比如站在老板的角度。揪头发的目的是大开眼界。
• “照镜子：我们要成为别人的镜子，告诉别人，你有什么问题，也要让别人可以随时照到你，能够让彼此在这样的土壤中互相持续地成长。a, 你是否可以客观第告诉别人你看到的东西。b, 镜过不留影c, 任何事情和项目按道理都有无穷的可能性和选择，不要陷在本身的思路中。（说你有，你就有，没有也有；说你没有，你就没有，有也没有）如果别人感觉到你是哪个样子，即使你觉得不是那个样子，只要别人感觉是对的，因为世界是以别人的方式对待你。
• “闻味道：你要比别人更敏感地发现尚未萌芽的问题。而且你要能发现很多别人没有发现的事，它既能代表你对未来的判断，也代表你个人在灵魂、哲学、精神上的思考，这是闻味道。（真实、担当、视人为人）

3、“三板斧”的准则与智慧

• 阿里的三板斧，强调准则简单，实战演练。实战又分为案例学习和方向性实践，并被阿里内部称为“开天眼”。
• 通过阿里内部真实的案例讲解，看到很多东西，想到很多东西，或者知道大概往哪个方向走。之后为了解决知道这样是否走得通，和谁一起走，每天走多远，还有专门的三板斧实战训练，集中一起解决管理、业务中的实际问题，以战检学，以战促学。在真实的实战环境中，管理者与管理者，管理者与团队之间，形成了战火的友谊和信任。
• 阿里非常重要的管理思想，借假修真也可以通过三板斧实战来做。

阿里巴巴著名的“管理三板斧”是什么？

阿里把管理者分为三个层级，分别是基层管理、中层管理与高层管理。

定目标：以目标为本，建立结果导向思维，可以起到激励与考核作用。

跟过程：跟进项目的过程，追踪细节与进程，持续的反馈与改进，不在过程中出现纰漏。

拿结果：用结果来考核，比对目标。采用“六点工作制”，即紧急重要的事最多不能超过六件。

Hire and Fire(招人才）：招聘到优秀的人才，可以证明中层管理者的外部链接能力。

Team building（建团队）：一个良好的团队就像训练有素的军队，不同岗位各司其职。

Get result（拿结果）：依然是结果为主，没有好的结果，过程再努力都是徒劳。

抓头发：眼界能力。拥有比常人更开阔的眼界，才能让企业走的更远。

闻味道：心力。高层管理需要让公司大的味道一致，即有共同的价值观。

照镜子：胸怀。《旧唐书》说：“夫以铜为镜,可以正衣冠，以史为镜，可以知兴替,以人为镜,可以知得失。”阿里人以彼此为镜，互相成长。

除去这管理三板斧，马云在湖畔大学分享了战略和战术三板斧：

企业制定战略前，应当想清楚你有什么，你想要什么，你能放弃什么。淘宝的使命正是：让天下没有难做的生意。阿里创立时，马云提出的两个愿景是：阿里要活102年，要成为世界十大网站之一。阿里99年成立，102年就可以横跨三个世纪。

在设置KPI之前，马云说：“如果有人告诉我他调整了战略，我最关心的是你打算关掉哪些部门？合并哪些部门？哪些领导上位？哪些领导下台？这才是战略的开始。”

阿里巴巴著名的“管理三板斧”是什么？

马云把蚂蚁上市玩砸了，但阿里巴巴能有今天的成就，与马云对阿里巴巴的管理有很大关系。

以马云为首的18罗汉在杭州于1999年成立，截止目前，阿里的业务已涉及电商、金融、生活服务、移动支付、健康、理财等多个领域，并且在很多领域都是行业排头兵。

虽然马云在最近的蚂蚁金服上市上“翻车”，阿里受连带影响，市值蒸发近万亿，甚至被美股股东起诉，但马云对于阿里的管理，仍然让很多企业家望其项背。马云对阿里的管理不是靠吹牛和“画饼”，而是靠阿里巴巴管理核心的“三板斧”。

阿里巴巴的“三板斧”并不是浅显的三两句话可以说清的，可能需要一本很厚的书，这里简单的分析为三个层次。

阿里巴巴将招聘和解聘、建团队和拿结果作为基层管理的“三板斧”，这是企业管理从任务执行和落地层面的深度考量。基层管理的执行力度、执行效率，将决定企业整体的运转通畅性，是决定企业管理成功与否的基石。

举个简单的例子，淘宝作为电商的代表，需要服务的是数千万个商家和数以亿计的用户，每一个客服都是淘宝的一面旗帜，服务好不好，能不能解决问题，从一个客服就能反映出来。如果对客服的招聘把控不到位，数百亿的投入，将可能因为一个客服付之东流。当然，如果一个客服因为工作不顺利，离开阿里，然后反过来对阿里的企业文化传递负面影响，这将对阿里巴巴整合产业链带来冲击。

只有将招聘环节把控好，才能建立优秀的团队，单兵作战，阿里肯定到达不了今天的位置。阿里巴巴的优秀并不是马云一个人做出来的，而是一个个优秀的团队共同打造出来的。

有了团队看结果，也才能拿到好的结果，基层团队根基稳固，这是阿里巴巴在激烈的竞争中活下来的根本原因。

懂战略、搭班子、做导演是阿里巴巴中层管理的三板斧，承上启下的关键作用，让阿里具备了快速扩张和高速运营的能力。基层是执行的主要角色，高层只会制定战略，而中层就是中间的润滑剂和动力转换机。阿里巴巴对中层干部的培养和重视在业界少有，他们手里有权利，也有责任，既要明白高层的想法和方向，又能将战略转化为可执行的任务。

战略是空洞的，就像刘强东说马云是个骗子一样，刘强东是片面的在理解阿里的战略，而考虑不到阿里的中层管理。把“饼”变成从和面、烙饼、调味的各个操作步骤，再交给基层团队去执行，这就是中层管理的关键价值。他们不仅要懂战略，还要搭建基层团队，让团队具备执行任务的能力，还要做好导演，让每个步骤都能保质保量的完成。

中层管理“三板斧”，是高层战略落地的信心，也是基层执行的源泉，中层管理的出色表现，为阿里巴巴提供了发展的持久动力。

阿里“十八罗汉”是商界的奇迹，很多人都不能理解，如此多的创始人，是如何带着阿里前行的，这与阿里巴巴高层管理三板斧有很大关系。指定战略、造土壤、断事用人，高层管理团队围绕三个核心原则，将阿里从默默不闻推上了历史制高点。

高层不是套套股票，换换现，喝喝茶就能解决问题的。阿里巴巴近4万人员工，往哪里走，怎么走，决定权在高层团队手里。阿里高层将战略的制定与市场高度结合，各项业务推出的时机恰到好处；搭建好资源和平台，讲好故事，把交接棒给中层管理团队去消化；同时，做好大事、关键人才的管理，高层管理的步调一致，为阿里巴巴业务的快速拓展提供了根本的智慧源泉。

听起来很平凡，没有什么亮点，但马云能让阿里巴巴的团队真正执行到位，高层能克制，中层愿付出，基层能干活，高举“三板斧”，让阿里巴巴在激流勇进中走上了前端。

再好的理论分析也是书面的论述，归其根本，还是要创新可靠的战略和高效的执行，阿里巴巴占据了这些核心，并且做的很好，所以阿里巴巴成功了。

不过，阿里巴巴也不是神话，蚂蚁上市未果就是最好的证明，马云玩翻了蚂蚁，阿里又将走向何方，管理“三板斧”或将成为阿里的最后生机。

阿里巴巴著名的“管理三板斧”是什么？

在早期，“阿里管理三板斧”在阿里被称为“九板斧”，包括对初级、中级、高级管理者进行经理技能、管理发展、领导力三个层次的管理培训：

• 基层管理三板斧：招人&开人、建团队、拿结果；
• 中层管理三板斧：揪头发、照镜子、闻味道；
• 高层管理三板斧：战略、文化、组织能力。

后期，随着“九板斧”不断迭代，中层管理三板斧开始偏向领导力修炼，演变成懂战略、搭班子、做导演；高层管理者三板斧演变成定战略、造土壤、断事用人，都聚焦在“术”的层面。

• 腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果
• 腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演
• 头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人

“管理三板斧”的精髓就在于，通过这些管理技能的修炼，打通人和事之间的“任督二脉”，最终达到做事情、培养人、拿结果的目的。

具体可以看下面这个PPT（来源于网络）：

阿里巴巴著名的“管理三板斧”是什么？

第一，招开人

第二，建团队

第三，拿结果

以此做到文化为魂、战略共识、组织之妙