对于人品有问题不服管理的下属怎么调教？

“调教”一词，映出了作为“上位者”的傲慢。

调教，调理管教。但所谓的管理者只是岗位分类不同，并不是身份的悬殊，其与“被管理的下属”之间，只是工作的合作，不该用这种带有居高临下性质的词汇。

每个人都是平等的，其人格应该受到尊重，尤其是自己的组员。此外，基层员工中有许多初入社会的“新菜”，其自尊心更强，如果有不被尊重的感受，他会产生强烈的反抗心理。

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员工工作拖拉，没责任心？

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有些单位制定制度时没有充分论证，条款不够科学，甚至是不合理，后期出现问题时也不及时修订，只是一味强制执行，导致拖拉等问题的出现。

再有执行制度的人。有些“领导”公心不足，私心吞象，大搞双重标准，甚至以纯粹的个人看法区别对待员工，时间一长，问题频出。

以上大都源自一些单位长期以来的用工强势思想，“愿干干，不愿滚”。但现时情境已大不同以往，员工的整体水平、个人思维已有巨大提升，相应管理者水平应提升才是，而不是抱残守缺，任性而为，最终闹得大家都不愉快。

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那基本可以认定是这个拖拉员工本身的问题。分析一下其中原因，相应而为。

他难以胜任工作。先加以培训、帮助，只要不是太难的工作，一般人都可以通过学习得到解决。如果反复培训都不能胜任，那可以给他调整岗位。

他责任心不强。可以通过不断监督他的工作进程（最好是完善的流程和确定的标准）来解决。

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他是关系户。这样的人最令人头疼，他什么都不怕，又什么都不屑于干，一般人真拿他没办法。但如果部门整体工作氛围较好，这种人会收敛许多，因为谁也不愿意变成众人眼中的小丑。

他是老油条。这种人也非常多，“情商”过人，偷奸耍滑，能不干就不干，但道理讲得头头是道。可采用严格考核标准、“杀鸡儆猴”等方式解决。

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对于人品有问题不服管理的下属怎么调教？

从管理实践出发，老鬼说出最冷血的一个观点：对于人品有问题的员工，不值得管理者下功夫、伤脑筋去思考什么精巧的思路方法，让他们转变过来！管理者不值得为此类员工花费太大的心力！！！

作为管理者、老板等等角色，一定要清楚一个现实：

我们在日常经营管理的工作就够忙的了！太多的优秀员工、值得培养的员工、踏踏实实工作的员工、有待提升且有潜力的员工、人品没有什么问题但有待提升综合素养的员工.....这些员工就够我们每天忙忙叨叨的了，哪儿有闲心在那些人品有问题的员工身上浪费时间？

作为管理者，不把自己看的太高，不给自己提出太高的挑战：把人品有问题的员工调教过来。这才能让自己更轻松。

再说了，都是成年人了，改变他？没这个义务！

老鬼说出这种观点会让很多人感觉很冷血。可企业生存发展的目的首要的就是产生效益！社会责任、社会义务并非不讲！而是不要给自己提出远远超越自己能力的自我要求！

既然人品有问题，那么企业中所有员工也会看的清楚、看的明白！这类人，最好想办法让其离开。这是企业经营的最大不稳定因素！

退一步来说：有些管理者、老板，想做出巨大努力来改变这些人的思想，可需要非常长的时间周期才可能见到一些效果。在这个过程中，作为领导，会让其他下属不满的！哦！我们兢兢业业工作，得不到关心，领导却对这种人品有问题的人呵护备至、认真沟通！！我们还有很多委屈没地儿发呢！怎么不抽时间多和我们沟通呢？！！！

最好“请”走这样的人，不要让他在公司或者自己的团队内工作！

又或者，最底线是将其放在不会影响其他人的某个岗位。只干自己的活儿就好。

这类人品有问题的员工，很难改变的。往往投入巨大的精力却收效甚微。而且，这种行为产生的外溢效果是最糟糕的！让其他员工感觉被冷落！一旦团队中有其他问题出现，你很难摆平！因为，这里有个“人品有问题”的家伙作为参照物！

如果你企业性质决定了很难办，那就想办法塑造自己的小环境，通过上层沟通方式，将其调离自己的部门吧！在这方面多动动脑子，比改变那个员工更省事！

以德报怨的话，你拿什么来报恩？

你手里的权力，也不足以对人品有问题的人形成最有效的压制。（这是多数人所在企业的现实状况！除非老板手里有类似的权力）

所以，人品有问题的人，不要想什么策略、方法、技巧去改变为好，清除出去为上策。

这类人，让他们幡然醒悟最好的方式就是碰壁！

明确的说：几乎所有看似精巧、看似有效的思路、方法，几乎都是无效的。全是看起来挺好，其实没用的东西！因此，老鬼也懒得讲。效果往往微乎其微的，顶多短期有所改善，时间稍微一长，又恢复如初了......

以上供参考吧。

对于人品有问题不服管理的下属怎么调教？

讲一个实例来说说明我的观点和做法。

2015年曾经遇到一个部门经理。老板曾经跟我谈起过这位部门经理不服管教，谁的话都不听，但并未谈起他的人品问题。因为刚刚介入公司，不想制造太多的矛盾，同时也本着先礼后兵的态度与之接触与沟通。为了能够获得他给我工作上的支持和配合，采取了以下行动：

第一，主动去他办公室沟通工作流程改进的事宜。

那天进到他办公室，他坐在办公桌后的椅子上，既没起身，也没任何迎接的动作，抬头毫无表情地问：有事吗？我说明了我的来意：想把研发流程做一些优化，因为研发流程花费的时间太长了，生产都在等米下锅，研发的速度跟不上。他坐在椅子上，双手交叉在胸前，找了一大推无法做到的理由，什么人员不足了，外协模具厂是老板的亲戚，不好催促了，客户给的信息不准确了......我告诉他，生产由于产品研发跟不上，等待的成本太高。得到的回复还是：没办法。

第二，我想通过增进个人的了解和友谊来得到他的支持。

于是，组织了一个饭局，尝试着是否能在私下里得到他的支持。他支支吾吾说不能确定能不能到，到时候看情况。快下班的时候，我去他办公室，说明邀请他的诚意。他说，没办法，下班要去接孩子。我说，能否让他夫人代接一下。得到的回复是：没办法，我们家接孩子是我的责任。

再后来，发现研发工艺中所涉及的一些配件，如果更换另外一种（厂里可以自行加工），可以节约大量的研发和生产时间。这个提议却遭到拒绝，没有任何理由，反正就是不能听外人的。后来私下有人告知这个配件的原供应商有回扣。公司的现金流紧张的时候，在生产车间里四处散布公司“快不行了”，公司“出现危机”了的言论。这时，我才发现他不仅不服管理，人品也有问题。

前后历时不到半年的时间，无论如何融不到一起。在一次会议上，老板提出了生产和研发改进的指示，却当场遭致这位部门经理的“百般借口”推诿。会后，我向老板提出了“辞退”的建议。老板说，能否先给个处罚。于是，他的每月工资将了两千。但未看到他有任何改变之意，几个月后，终于让他“走人”了。

说真格的，对于人品不好、不服管理的人员，很多情况下，改变和调教他的所有策略都是徒劳，都是成本。倒不如干净利落“辞退”为好。这样的人不仅仅对工作有影响，也会“一个老鼠坏了一锅汤”，影响整体的工作氛围和组织氛围。这种不良的影响会在组织中蔓延，严重影响组织建设和团队建设。

刚好，前几天一个网友咨询过同样的问题：网友被公司提到部门经理的位置上，另一个竞争者“吃醋加不平”，不接任何新上任经理的工作指示和任务。这位网友试图通过私下请客、请洗脚的方式缓和这种矛盾，却遭致了和我同样的回复：没时间。我给出的建议就是：立马拿下，不必啰嗦。每天忙于工作的人焦头烂额，如果再花费大量的时间和人品不好、不服管理的人示好、斡旋，太浪费时间了，太疲惫了。

原来辅导过一个公司，最近让回去再给“指点指点”。我跟老板讲，算了吧。那个“找借口”的部门经理只要在，什么“指点”也没有用。老板说，我搞定他了。我问：怎么搞定的？答曰：去年我告诉他一年之内没有改变就自行辞职。结果这次回去，一切都很顺利，也看到了他真心想改变自己的行动和态度。

就跟以前“毛泽东”在井冈山整编一样：愿意留下来的、愿意革命的就留下来，不愿意的，发路费，走人。

不服管理，还好改变；人品不好的，就别调教了。人品的改变成本太高了。

对于人品有问题不服管理的下属怎么调教？

1、逐渐抽起其手中的工作。既然下属不服从管束，那工作开展出现问题是迟早的事情，为了防患于未然，要逐步收起他手里的工作，谨防出问题的时候因为没有办法控制此人而最终捅出大的娄子。工作中，不服从管理的下属就像是一颗定时炸弹，随时都有可能炸掉，要及早排雷才是。

2、找一个年轻人分担他的工作。如果不方便直接抽走他们手里的工作，以分摊工作量的名义找年轻人给他们做助手也是个不错的办法。这样等年轻人上手之后，此人就基本处于闲置状态了。

3、逐渐冷落这个人，不再分配新任务。除了这个人原本负责的工作之外，新的工作尽量不要分配给他们，也尽量不要让他们知道，在部门里面营造出一种要逐渐边缘化他的氛围，这样做既不尴尬也不会让大家难堪，还能让他自己慢慢地感觉到自己在部门里面的位置一天不如一天。

4、提拔评优的时候不考虑。既然不服从管束，那么在部门领导权限范围内的好处就一定要将其排除在外，只要领导有推荐权的，概不推荐此人便是。职场上晋升评优的名额基本都是留给自己人和为部门工作多年的老同志，年轻人很多时候都是不予考虑的，如果遇到不服从管束的，即便是兢兢业业多年的老同志也应该在这个时候卡他们一下。

5、联合部门心腹一起对其进行打压。单位里面很多事情领导是不方面直接出手的，这个时候心腹的作用就体现出来了。可以联合一切能够联合的群众孤立此人，除了工作量尽量减少之外，同事之间的交流和沟通也要尽量减少，有什么好事和值得高兴的事情尽量不要告诉他，让他形成一种信息壁垒，明确感受得到大家的有意识和故意。这种心理攻坚的方式是领导们常用的方式。

6、适其改变态度制定下一步策略。领导的打压和调教不应该是一成不变的，应该因地因时制宜。如果一段时间后此员工的态度有了明确的改善，工作积极性也上来了，为人处世也圆滑很多，那么领导打压的目的就已经达到了，可以适度收手。但如果员工不思悔改，还是一意孤行，完全没有半点悔改之意，那领导可以继续持续这种打压方式。职场上，当员工手里没工作了之后大部分人脾气就也相应地没了，偃旗息鼓只是时间问题。

对于人品有问题不服管理的下属怎么调教？

这类员工在当下还真有，有时还不在少数。这些“刺头”式员工总是给管理者制造另类麻烦，管理者时刻在防范，也是焦头烂额。我认为对待此类员工可以用以下方法来调教治理。

一、人性化规劝在先，不管是什么公司企业单位，我想还是先以人为本，建立人性化的管理制度。也就是说让相关部门找此类员工谈话，晓之以理，动之以情。如果品行没有大问题的，做事工作还是想养家糊口的，我想一番亲切谈话后，他们的行为会有所改观的。如果一次谈话规劝无果，可以再谈几次。如果三五次都不见效，就得采用其它的手段和策略了。

二、人性化，一言以蔽之，就是站在员工方的立场，考略他的切身利益的管理制度。如果仁至义尽，这类员工还死性不改。那只有亮出硬核管理制度了。比如说工作

认真，总是出现这样那样的问题；在同事之间挑拨是非，东家长西家短；更有甚者故意损毁单位公司名义，造成单位公司利益大幅受损的。就要严格按照单位公司管理制度来执行，该开除一定不要手软，如果违法犯罪的，就要移送司法机关处理。

做事情好与不好，是能力问题；做事情做与不做，是态度问题。人品问题涉及方方面面，如果没有触碰常规道德底线，这类员工，我们还是要尽力挽救，毕竟人生在世真不容易，不能简单粗暴就开除他们。

对于人品有问题不服管理的下属怎么调教？

对于下属做事拖拉，工作没效率，没责任心这类下属，并非属于人品差，而是没有调动起来其积极性，需要管理者调动其积极性，调整工作节奏，调整工作内容，以及调整岗位来调动其积极性，用物质奖励，精神奖励两种手段。但如果是人品问题的话，那就不要把时间浪费在调教他的身上，而是把精力放在培养适合的人身上。

领导与下属之间，作为上级有天然的优势，就是客观支配物质的调教以及信息之间的不对等，所以调教下属就要利用有利的条件将其改变，或者培养其他人。

如果说是人品有问题，个人觉得放弃就好了。谁的时间不宝贵呢？何必在人品有问题的人身上浪费自己的时间呢？

1.直接放弃

既然人品有问题，直接放弃就好了，何必为难自己，如果能辞退，那就辞退，如果没有权利辞退，直接闲起来他，很少有累死的人，但是很多被闲废的人，直接把他闲起来，放废了他就好了，真没必要浪费自己宝贵的时间。

2.培养新人

在职场有时会出现人员断层的情况，而这种情况下，就必须要培养新人，铁打的硬盘流水的兵，不仅要防止有人品问题的，更要预防优秀的人跳槽，所以培养新人就很重要了。培养出新人，让这些后浪来推前浪，不仅前浪有危机感，后浪也能有积极性。

3.直接拿下

对于人品有问题的，留着干嘛？留着只能给团队带来影响，人品有问题的人，不拿下他也会影响其他的人的工作，作为管理者一定要防止“破窗效应”，避免下属效仿人品差的人。

4.将其边缘化

将其工作调整，尽量少与别人尤其是骨干有交集，人品有问题在工作交集与别人少了的时候，要么改善自己的行为，要么就被别人激励；或者干脆自暴自弃最终被残酷的职场淘汰掉。

如果下属只是做事拖拉，没有责任心，还算有救，也许只是工作性格上的缺陷而已。

1.物质奖励

①物质奖励需要奖罚并行

每个人职场人都希望得到更富足的物质，哪怕是并不差钱的人，也不会因为多获得而觉得有什么不妥。但并非没有任何理由的，就奖励，而是达到工作目标，完成工作任务。物质奖励自然也会有物质惩罚，赏罚并行才能有相对更好的效果。

②物质奖励是变相的对工作认可

获得物质的奖励不仅在物质上有所获得，也是对其工作的认可。职场人有一种普遍存在的现象就是重奖轻罚都会感觉很郁闷，所以物质奖励是相对有效的一种方式。

③物质奖励需要公平公开

物质奖励还有一种效果，不是针对个别人，而是针对整个团队，人总爱和身边的人做比较，优于其他人时会有优越感，不如其他人时，会感觉到失落，正因为这种落差存在才能调动其其积极性。

2.精神奖励

①精神奖励成本相对低

精神奖励是一个成本相对较低的激励方式，对于那些做事拖拉，没有责任心的人，很多是因为得不到关注与重视，所以情绪化放弃自己的人。其实这时只要做出一种关注他的行为，很容易调动起积极性。

②精神奖励使其有责任心

很多职场人总觉得其实自己做的事情并不重要，所以责任心相对较低，但忽略了存在必然合理，每项工作都有其存在的意义，让其知道工作被重视，在整个环节中起到了作用，会调动起来他的积极性。

③精神奖励使其有存在感

大多数人都会不自觉的产生责任心，而这种责任心是源于被需要。如果不被需要的人，他自然会感觉到做不做，负责与不负责根本没太大意义，被需要时，自然就会提高原有的责任性，形成良心循环，就像做孩子，和做父母责任心会瞬间产生变化。

3.调整工作内容

作为上级有调整下级工作内容的权利，将其工作内容与其他同事之间衔接，并且责任到人，一个人管理与一群监督的效果是有差别的。

当工作与别人工作有衔接时，影响了别人的进度，自然就会被其他同事催促，或者是批评，用图团队的力量将其工作态度进行调整，但要避免把其他同事带坏的可能，所以工作内容以及衔接工作的人要慎重选择，最好是与其有竞争关系的人。

4.调整工作岗位

有些人在熟悉了本岗位的工作时，觉得并不如想象中那么重要，没有存在的时候就会产生拖拉，不负责的现象，调整到新的岗位，让他有在新的环境中感受工作岗位重要，并且能力有差距时，自然积极性会发生改变。但两个极端，要么彻底放弃自己，要么积极性被调动起来。

总之，对于还可以培养调动的人，那么就尽量调动其积极性，把下属的积极性发挥到最大，不仅有助于工作，也可以培养下属的能力，使工作轻松。但如果人品有问题，个人以为直接放弃，别浪费时间，与其调教不如人品好的新人。

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