如何做好绩效管理？

随着时间的推移，使用CRM系统的企业与日俱增。CRM通过多年销售管理工作的研究，企业管理者们可以利用CRM系统的绩效管理功能，实现对销售人员的绩效考核。绩效考核对于销售人员的积极一面，主要体现分为三个方面：

一、CRM系统提出的绩效考核标准，具有一定的行业竞争性，能增加销售人员的强烈的工作欲望，有效的提高员工的工作效率。

二、CRM系统的数据录入是销售人员自己录入的，这对销售人员的自我管理能力有着显著的提升。销售人员如果为了自己的目标工作，那么执行能力和积极性会得到极大的提升。

三、CRM系统的销售排名、销售统计、地区统计、数据分析等等报表可以对销售人员有着潜移默化的激励。

在CRM软件中允许企业按照自己的需求进行符合自身需求的企业权限架构树的制定，让企业管理层对销售人员的绩效功能菜单下，可以洞察该销售人员的销售记录，客户，日程安排，订单，报价等等，还可以针对具体客户的销售情况和跟踪记录进行点评。还可以通过不同销售人员的销售任务完成情况进行对比。

在CRM软件中，许多企业对CRM软件的灵活性不够满意，市面上有许多CRM软件的绩效功能模块对于企业的需求都不能全部满足。想要做好绩效功能，首先需要做好绩效的统计。Rushcrm客户管理系统为企业提供可自定义的绩效统计功能，让企业可以根据绩效统计需求全面统计crm软件中每个职位涉及的任意模块的任意字段数据，帮助企业掌握内部情况，完善企业考核机制，提高企业职员工作热情，提升企业效率。

企业通过CRM在销售管理人员之中能够实现公平的绩效考核，这种方式在员工积极性的提高方面作用很大，销售人员在积极性提高的同时，自然会在日常的工作中发挥出来，从而进一步促进企业效益的提升。

如何做好绩效管理？

我曾于2011年出版过一本《中国式人力资源管理》，总结了我管理学硕士、博士阶段的研究心得。以及十多年来从事企业管理咨询，尤其是人力资源管理方面的实践经验，绩效管理是人力资源管理的一部分，这方面我经手过许多成功案例，下面我来回答一下。

首先说一下什么是绩效管理体系？

是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工资绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩、从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。

绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

1、绩效管理的四个维度和两大体系

绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，其分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。

战略绩效，侧重于公司长期绩效；

经营绩效，侧重于公司的年度绩效；

部门绩效，主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标；

员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标+静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。

要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长和技能，必须建立以KPI为核心的业绩评价体系和以素质模型为核心的任职资格体系。

（1）以KPI为核心的业绩评价体系

通过KPI分解机制，使企业的战略目标有效的传递到组织中的每一位员工，使高层管理的战略压力都得到无依赖的传递。同时依靠KPI指标考核结果与员工的报酬待遇，升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。

（2）以素质模型为核心的任职资格体系

通过将任职资格体系与员工的工资定级，绩效奖金和薪酬调整相挂钩，强化员工的绩效行为，引导员工培养企业战略所要求的核心专长与技能基本任职资格，有效的支撑企业战略目标的实现。

另外，企业还应构建好基于绩效的薪酬管理体系，不断优化的薪酬体系是实现卓越绩效的关键推动力。

更多关于企业管理、人资、组织、薪酬、绩效、激励、股权等方面的问题，欢迎关注我，都可以得到解答。

如何做好绩效管理？

如何做绩效，需要结合实施的对象确定，不同的实施对象，不同的发展阶段，绩效的操作步骤、绩效方法等会较大的区别，下面以200-500人的企业，常用的KPI绩效考核方式，进行介绍如何做绩效：

1、做好基础：绩效管理工作的基础是工作分析，也就是每个人清楚的知道自己的工作任务是什么，这个可以通过制作每个人的岗位说明书来实现。

2、确定公司的年度经营目标：也就是明确总目标，明确大家工作的方向，我们大家所有的工作都是为了实现公司的总体目标。

3、组织目标分解：如果条件允许或是追求规范性，可以通过头脑风暴等会议的方式，大家一起对公司的目标进行讨论、分解，这种方式是最好的，过程中每个人会清楚的知道自己的工作对公司总体目标的贡献以及自己工作的价值，有利于公司战略的传导。如果条件不具备，也可以让各个部门根据公司总体目标，自行分解，落实针对总体目标，自己部门应该承担的指标。

4、组织制定考核表：也就是考核计划，根据公司经营目标以及上述目标的分解过程，可以选择适合的指标，编写相应的考核表，设置相应的考核标准。

5、数据收集：根据考核指标，考核组织部门要注意考核数据的收集，以便在月底考核打分、审核时应用。

6、组织考核的打分：也就是绩效评估，根据月底完成结果，对每个人的考核表进行打分，打分流程一般是自评、上级主管复评，结果常以复评结果为准或二者综合。

7、绩效结果应用：绩效结果经过审批后，转核算工资人员核算工资。编制绩效分析，转相关部门，协调改进。

8、从上述步骤4开始，周而复始。

以上步骤基本涵盖了如何做绩效的方法，过程如果有疑问，欢迎进一步和我们交流

如何做好绩效管理？

很多人都与绩效打交道，但不明白做绩效的关键点在哪里，只知道它与我们的收入挂钩，所以绩效恨不得定得越低越好，意味着自己能轻松获得绩效考核的收入（站在下属的角度当然是这样想，并且想得美），而站在管理者的角度却不一样：绩效分”践行企业价值观考核“、”目标完成考核“与”员工成长计划考核“三方面，而其中做事目标考核又与当下的战略重点的方向一致，与其它部门团队的目标也有相关联结性，互相联动的，大白话就是你要完成的目标不可能是独立存在的，更多的与其它部门的目标有相关性，并且大家要团结与互相帮忙，让公司变得更好。

不是做事就可以了吗？为啥还要考核员工个人践行公司的价值观考核？

很多人认为只要自己做事，为公司创造真真切切的价值，自然会得到公司的聘用，实质上是想得有点单纯。我先举个例子：

小陈在业务一些能力上做得还可以，但是小陈有个毛病不好，就是组织纪律性差，迟到、早退就不说，人事多次警告也不以为然，甚至上下班不打卡，自己想来就来，想走就走，他主管觉得他还是有能力的，于是也劝说他要注意行为，准时上下班，而小陈则拿他住得远、要接孩子上学与放学等借口来推托，望可以多体谅与理解一下，领导也下了最后的命令：这个月请准时上下班打卡，若做不到则自动辞职吧，小陈表面上答应了，实质在最后考勤时，并没有遵守这个约定。一个月过去了，小陈的考勤下来只有18天打卡记录，意味着是早退的，他的上司忍不住了，问小陈怎么办，小陈只说去人事办自动离职。管理者下辞退令的目的也纯粹：员工能力可以，但是公司所要求的价值观没做到，不守时也不守承诺，这样的人存在着队伍里面，其它人也不好带，管理成本太高了，不用也罢，可以再招或培养一个出来。

在企业里面，它是有一套价值观体系在运作着，需要大家一起去遵守与践行的，考核个人价值观是在于是做事时不要越过公司的底线，以及践行的行为有利于公司的发展和内部沟通顺畅无阻，让大家的沟通成本降低，同时也有有从众性与一致性，显得队伍更有凝聚力与团结互助；另一方面看，也给了我们方向：哪些是我们该做的事，就算现在利润少甚至亏本，我们也应该去坚持做，找到突破口；而哪些事我们不应该去做，尽管可以取得高额利润，但与我们公司的价值观不一致，很自然地选择了不做。

价值观是可以通过观察员工的行为来得到的，比如考核诚实正直，就要求员工不能数据造假、欺上瞒下，要说真话；拥抱变化意味着大家在做好自己本份工作后，还会有余力去自己份外的事，包括去其它项目给同事以支持，或者做一些自己从未试过的工作内容与产出，加深对自己对业务“从点到面”的理解，走出自己的“舒适区”与。如果一位员工既在同事需要帮助的时候，找借口推托，又在需要他去做新尝试的时候，找理由拒绝，我想这个员工的可塑性不强，并且有点封闭，在践行价值观上有点做不到位，会被打折，这就是观察出来的行为与依据，如果员工有异议，则可以1对1沟通讲明白，反正主管对下属就事论事。

管理者做绩效考核就靠自己一个人拍脑袋，然后把任务分解下去就完成了？不，这样做已经过时了！

很多管理者认为自己掌握了公司整个面的信息，并且认为上司给自己定了任务与目标了，自己要做的就是把这个目标分解，然后派下去让下属去做执行，并且反复强调目标的重要性，每天追踪下属的日报、周报等，通过每天“拷问”下属与他的报表，就可以完成了？

那是你与公司的目标，并没有让把下属的想法揉合进去，变成下属的目标，导致下属在执行时一脸地懵：“不知道为啥要这样做，实际的业务与高层的想法出入太大，自己夹在中间，很是煎熬！”反问一句：“领导真的懂业务吗？怎么跟我实际遇到的业务情况不一样？”

请不要为了执行而执行，谁都知道完成了有好的绩效，让收入提高，并且还有可能获得岗位晋升，但不知道为啥这样做，以及这样做为同事、以后会带来什么样的帮助/好处，只知道做好了就有高绩效，员工是机器人吗？

当员工分辨不出领导强调的那么多个点，哪个才是重点的时，员工的执行会打折：为什么我要这样做？因为我只为拿到更多的公司绩效工资吗？但我感觉这个说服不了我去行动，甚至我有点提抗拒的感觉，我也很想去完成目标，但我不知道怎样做啊，甚至我认为这个绩效目标我是完成不的了，上司”变着法子“在克扣我的工资？

这就引出一系列的问题：绩效考核的目标是怎样来的？与下属有什么关系？怎样证明它的合理性？

目标怎样定，既能如期完成，又能得到”下属的心“

1.目标是可以用通俗易懂的文字语言描述，最好就是一句话来概括，再用2-3句话注释这目标的依据是什么。

千万不要绕，要简单易懂，让下属一看就知道这是什么意思，不会产生歧义，并且你用2-3句话来解释为什么是这个目标，它的依据是怎么来的，1方面要提供与现实合理的业务数据与业务逻辑分析，同时也需要与我们企业的愿景相结合来解释：实现这目标与我们企业的愿景是相一致的，我们在为人们带来什么，这目标能持续为我们的客户创造出更好的客户体验，让其满意度提升并愿意为之付费，做好这步后，我们再做下一步，这样离我们企业的愿望更进靠近了，这应用到的是管理者”实“与”虚“的结合。

2.在团队内部，完成这个目标是可达到的，并且是相对独立的。

可达到就是你定的这个目标是被认为合理，且可以完成的，只是需要你费点精力、时间和预算在上面，并且是全力以赴，”伸手去拿“才能完成的目标，而不是轻松就能完成的；除此之外，你还在团队内部与下属们开诚布公地讨论，大家真心真意地拿出自己的看法与见解来讨论，大家商议出来的东西是得到大部分人的认可与赞同，而并非领导个人拍脑袋的；而独立性可能大家不太理解，但也容易明白：你的团队是可以独自完成这目标的，不一定要依靠外部的团队，或因为隔壁部门犯错、拖拉，导致你部门定的目标没有完成，这样的说法是不存在的，就算隔壁部门再不给力，你的团队也能完成这目标，没有任何的借口推托。

3.目标可定性且有周期性，要能提供商业价值，

目标是直接用文字可描述出来，代表着你希望能做事的事，并且要在哪个时间内达成目标：是3个月？6个月？1年？一般来讲目标以3个月为期限，在一些变化更快的行业，会缩短成1个月的周期。最重要的一点，是目标要提供商业价值，它是为企业战略贡献价值的。比如”免费提供某服务“是为了做一个流量入口，短期内引入大量的客户，并且从中筛选出对企业有贡献价值的客户来长期为其提供更进一步价值的服务，从而让企业业绩增长。短期内的免费、促销只为企业定的战略而服务，而不是白白送钱给他人花而不求任何回报。

4.用正能量、积极向上的语言来描述目标。

”把客户转化率从60%提升到70%“和“把客户流失率从40%降到30%”两句话相比，人们会更喜欢前者：这表达很积极向上，同时又非常让人受到鼓舞，更愿意努力去做，有正能量注入。

目标定下来后，让下属提交他的执行计划，在提交计划后，上司与下属共同讨论计划的可执行性与合理性，并罗列关键的节点出来。

下属既然认同这目标了，那么要达到这目标，他打算怎样去实现，我相信每个下属的想法都不一样（有可能是一样的，因为他们之间互相“参照”了对方的计划，导致大同小异，但这跟以前上学抄作业没有啥两样）。计划中要有以下要素：

• 1.时间、地点、人物、做什么。

做什么，怎样做？第一、第二步骤各是怎样的？它可以固化下来吗？你需要哪些资源、预算和人力？它们是怎样得来的？这配置还能优化么？还有没有更好的解决方案？

• 2.必须定量，且是可以预测到进度，或者说每天能知道进度到了多少的。

要告诉你一个具体的数字，上司与下属共同评估这个数字是否合理，并且讨论下属采取的策略行动是否能实现，一方面这行动合理吗？能达成吗？另一方面考虑的是这下属的能力，这行动与他个人能力相匹配么？能做得来么？

上司的你不可能整天盯着下属工作，你怎样知道每天/第周的进度是多少？距离目标还差多少？考核哪方面的数值能知道？有多少个维度？你不需要都罗列出来，只罗列关键的出来考核就可以了，还要考虑下属的工作效率多少才是正常的？低于多少是属于异常，要咨询细节，查找问题的根源在哪。

• 3.要做正确的事：对公司和顾客都有大价值的事，而不是做损害客户体验的事。

当你定下的量化指标考核过于苛刻时，下属为了完成这目标，不想被罚钱和被当众批评，很容易会损害客户的利益：不择手段达成考核的目标，至少客户的利益有没有损失，我不管，员工有可以产生作弊、损害客户利益的事来，这样反而得不偿失，使顾客离我们远去，所以要驱动员工做正确的事，就算目标达不到，也不能通过损害、作弊来维护自身的利益，所以要多维度地合理考核下属后再打分，而不是只考核一个指标就作出打分判定了。

• 4.基于结果导向，而非把事做完导向。

“把事做完”和“把事做到位并得到客户的认可”是两码事，我们更倾向于把事情做到位了，是基于结果的导向，而不是“把事做完”——基于任务导向。你把事做完不代表你做的事产出了价值，为结果加分；而做到位且得到客户的认可才会离想要的结果更近，并且结果不会说谎，当考核的时间一到，大家的结果相加一看，就知道有没有完成任务，而不是做完一大堆事情，收效甚微，离目标差远了。

• 5.定期跟踪下属的计划与反馈，直到目标的达成。

定期跟踪下属的计划与工作汇报，并且在下属需要支持和帮助的时候，伸出自己的援手跟下属把问题的来龙去脉解剖清晰；或与下属共同面对困难，想办法解决它；或引导他往更大的层面去考虑，不要钻牛角尖；或是把自己的人脉资源、隔壁部门的同事调给下属使用，让下属做事如虎添翼。

员工既要低头拉车，也要抬头看灯——员工进步，上司才能更轻松。

出来工作后，员工做事的能力来源于两个渠道：

1.通过做事，不断地达成更高的目标，逐渐能力提上来了；

2.参与培训，或者上司根据下属面临的问题给下属开小灶，指点迷津地提升，并且带着下属去管理，让其在做好本职工作后，同时也学习管理之道，还对下属授权，让其负责一小部分的管理工作。

员工通过不断地做事，也会遇到瓶颈：太忙了，忙于工作，以致于知识面、视野、见识没跟上，并且对之前成功的习惯有依赖性，一直守着不敢丢，那么反而让员工成长慢了，甚至德不配位，不能再往上升职， 遇到瓶颈了，这时上司应该释放下属的部分工作，让其参与专业性培训，补其短，并让点拨下属看事情的层面要提高一层楼，放下之前成功的依赖路径，再重新学习新的技能与知识，快速地适应现任的岗位，越往上，越要敢于“否定”过去成功的自己，不断地吸取新知识，才能不断地取得进步，有必要让员工去外面学习，或换个岗位，通过轮岗实践来让其看事情看得更全面一些，理解各岗位之间的联系，加深其对工作的认知和理解，以可以升到更高的层级，承担更大的责任，与此同时，员工感觉到自己有成长，上司关注自己的能力成长是真对自己好，会愿意留下来和公司努力奋斗，共同进退。

通过“价值观考核、目标导向考核和员工自我学习计划考核”定绩效考核，你会有意想不到的效果的。

如何做好绩效管理？

这个事情没有教科书上的那么复杂，把握好以下几个基本原则一般都可以做得不错：

1、KPI指标容易采集到数据，并且经得起公示。

例如，kpi中有一项是领导评分，这玩意儿会难为领导的，怎么评都经不起公示的。

2、KPI指标是服务于公司和部门目标的。

例如公司确定年度降本3%，但是部门确定的kpi却没有这一项。

3、KPI指标是可以促进效率提高、并利于部门协调和组织协同的。

提高效率容易被涵盖，但是利于协同发挥团队精神却不容易兼顾，一些失败的绩效管理会搞成相互竞争，相互拆台。

如何做好绩效管理？

1.这应该是个付费的问题，属于说来话长的那一种，建议你可以看看“老方谈”里面发布的有关绩效的文章。

2.弄清楚我们做绩效管理的目的很重要，当我们清楚我们这样干的真实目的是什么，接下来把事情做好可能会容易很多，很多人做事不太清楚自己的目的是什么，为了工作而工作。