能力、格局等都不是“充分必要条件”。能做领导都与这6个关键词有关，尤其是第1、3个都在悄悄用。

张明的职场之路是走过弯路的。如果不是朋友的提醒，他可能也只是一位怀才不遇的人才而已。

张明，毕业不到两年，就做了销售冠军，都认为他是部门营销经理的第一人选。可是两次经理换人，他都没有获得这个职位。

他自己很纳闷，也有同事为他鸣不平。他的朋友提醒他：

不是能力强，就能升职！你需要懂得领导需要什么样的人来做这个“领导”。

如同被打通了任督二脉，张明开始了不可思议的逆袭升职，一年内从普通员工、到经理到总监，一下成了公司最年轻的总监。

一句话就能改变一个人命运，背后有什么样的智慧与规律？

稍安勿躁，为你慢慢拆解：

什么样的员工最有可能做领导？是有能力的？会沟通的？还是有格局呢？

你会发现：拥有这些条件，也无法确保就能做领导，并不是“充分必要条件”。也正是如此，才有了职场上的“怀才不遇”，“千里马常有，伯乐不常用”的经历与感叹。

之所以这些现象如此普遍，只是因为没有解决两个根本性的问题：

• 第一，逆向推理问题：

有能力就能做领导，是正向思维，普通人都是这么理解，也是这么做的。思考更高领导人需要什么样的人，是逆向思维，所以有些你“看不起的人”成了你的领导，因为他们更懂得领导需要什么。

• 第二，关键顺序问题：

人与人的不同，本质就上就是对于“顺序”的理解不同，比如：你是先拥有能力，还是先获得领导认可，这两件事情的顺序不同，结果会大相径庭。

普通人，是拥有能力，却很难成为领导，因为普通人都是这么理解的，竞争的人就多；智慧的人，则是先想办法获得领导的信任，同时不断提升能力，所以获得更快的升职机会。前者，容易怀才不遇；后者，虽然被普通人所“不屑”，却是最智慧的通道。

这两个最根本性的问题，你关注到了吗？两个问题，就是潜在的分水岭，失之毫厘，谬以千里。

上面的两个问题，如果开始引发了你的思考。接下来就是认真排序的问题。

一个人是否更有可能做领导，与三个问题相关，你也可以先排一下序列：

• 1、企业需要什么样的人来做领导；
• 2、领导需要什么样的人来做领导？
• 3、员工需要什么样的人来做领导？

如果让你来排序，答案是什么呢？拆解师告诉你，一个可能颠覆你认知的顺序：2、3、1。

是不是和你排列的顺序不一样？为什么？我们继续来拆解：

• 你能不能做领导？第一决定权的人是更高层次的领导。无论他是否考虑企业的利益，但一定是先按自己的理解与格局，来进行甄选自己的管理团队。
• 领导先选定了一批备选人之后，就开始考虑是不是被员工所接受，所以第二个要解决的问题，就是你能否得到员工的认同，并且能够带领团队实现目标。
• 你能不能做领导？最后一个要解决的，才是企业需要什么样的人来做领导。所有的事，都是人做的，企业需要的，往往和领导选择的，有很大区别。这也是很多自认为符合企业发展需要的人，为什么当不上领导的根本原因：你没有经过前两关，就被排除在选择之外了。

有基础的思维与认知，继续来拆解，这六大能力一定要学会，尤其是第一、二项：

• 领导需要什么样的人来做领导：

领导需要什么，是不是也是企业所需要的呢？千万不要太天真的。领导也需要业绩，需要能力，但必须有一个前提就是：一定要能为自己所用。没有一个领导愿意提拔一个对自己对抗、不听指挥的能人。

两个关键词：

第一，立场意识：立场定生死。

你的立场是什么？个人？部门？领导？公司？在什么立场，就做什么事，说什么话。在部门里，却想着公司、个人，第一个关卡：领导，就过不了关。怀才不遇，核心问题就是立场问题：自己很牛B，看不起领导、部门，就倒在了第一关上。

第二，闭环能力：领导要什么样的人？简单，就是交给你一件事，你能做成；再交给你一件事，你又能做成。

做成的能力，就是闭环能力。曾在朋友圈看到HR吐槽：最让人“恨得牙根直痒痒”的，是悄无声息把事情搞砸了的人。

简单地理解一下闭环能力，如PDCA就是一个闭环，主动使用这个闭环，能让执行更加科学有效，并且不断提升能力。所以，简单理解，就是你能把事做成，还能提升能力，做好下一件事。

这两个能力，涵盖了所谓的忠诚、价值、能力等等内容。

• 员工需要什么样的人来做领导：

员工需要什么，是不是也是企业所需要的呢？未必，员工很简单：要么能带着自己赚钱，要么能带着自己成长，其他的都不重要。格局、梦想，也需要，但是要在解决前面问题的基础之上。

两个关键词：

第三，教练能力：员工喜欢被领导，而不喜欢被管理。

尤其是90后、00后员工，更需要教练式管理。要想做一个领导，就要主动抛弃：教育、管理、约束等传统的思维，而是要陪伴式成长。教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。

具体不再展开。

第四，结果能力：员工不想努力，但会被有结果的领导带动。

很奇怪：一个部门需要每个人做出贡献，但没有结果的时候，员工只会指责领导。所以，对于员工而言，尤其需要领导有结果，员工只有看到，才会相信。

如何实现结果，这就需要传统意义上的：管理能力、沟通能力、计划能力等等。

这两个关键词，也涵盖了对员工管理、获得员工信任的所有能力。

• 第三，企业需要什么样的人来做领导：

终于到了这个问题。那企业需要什么样的人才呢？有结果，还是有能力，都不是。企业往往无法定义你的目标，与实现方法，那什么最重要呢？

第五，老板思维：不是企业要你做什么，而是你要做什么。

在公司里做了领导，最大的挑战，已经不是“把事做成”而是“要做什么事”，前者是执行思维，后者是老板思维。当交给你一个部门，或者事业部，完成公司分配的目标已经不重要，那是你的基础任务。如何创造性、开拓性的开展工作，这是对领导者的要求。公司需要这样的领导，而不只是听话照做。

更高一级的领导，严格意义上来说，可以拿到公司股权已经是公司的“老板”了。

第六，梦想使命：空洞吗？看看领导每天说的，就明白了。

让你管理的组织，拥有领导个人理解后的企业文化，这是做领导必备的能力。如何讲梦想、说使命，并以此为核心，来建立基于企业文化，同时带有个人特色的组织文化，这样才能让自己管辖的组织，更加具有凝聚力。

这两个关键词，是不是也不于普通的理解呢。

六大关键词，更能系统、立体地帮你建立成为“领导”的潜力。

不说好听的，只说有用的。持续拆解职场套路，传播职场智慧，每日一拆解，直揭职场底层智慧。

什么样的员工最有可能做领导？

你要有不让上级烦的能力 - 所有问题尝试自己闭环解决；

你要有创造团队空间的能力 - 下属跟着你不会混沌度日；

你要有不断反思进取的能力 - 所有人都能从你这看到进化的希望。

有了上述三点，你离成为管理者就不太远了。而这三点，分别对应我下面讲的：闭环、Think Bigger, 和沉淀原则。

一、闭环

当我跟应届生聊，或是跟哪怕是一些老员工聊的时候，我都发现闭环让他们有些难办。因为他们的脑海中都没有环的概念，就更别说闭了。所以交给他们一份任务，老板总需要在后面时刻督促，因为总有某些步骤漏掉了，某些环节想得不全。

要想做到闭环，需要培养2点能力，一是系统思考，二是智慧落地。

系统思考

做到系统思考，就需要能在脑海中构建解决问题的框架，并把这个框架填充成一个有机系统。

举例来说，在我的团队，我会定义对于一个任务的闭环的框架至少要分为如下6步：

1. 观察 2. 洞察 3. 方案 4. 预见 5. 实施 6. 复盘

而前四步，是很多人都做得不够的，因此要重点突出。

观察，就是让你去定义问题。当你接到一个任务时，你首先要明白，为什么要做，有哪些的潜在假设是保障这个事情做成的关键，这个要解决的问题是不是最本质的能服务于核心目的的。举个政治学的例子，很多政治学家为了让落后国家能快速发展，决定要解决一个问题“如何让落后国家可以自由民主化”。 但是当你仔细思考背后的隐形假设，“新制度一定比旧制度好”“立了宪法大家就会老老实实去执行”后，发现这个问题并没有那么简单，这就可能涉及到如何让行政部门也配合。那当你再去想表象和本质时，你会发现落后国家的很大一个核心问题是“国家这个概念不被人民认可”，所以这个问题不解决，就不要提自由民主化了。当你花了一定时间去定义问题时，有可能你会更改原来的任务，但这意味着你不会事倍功半，急于跳入方案实施过程然后产出个没什么效果的结果。

洞察，就是让你去分析问题。很多复杂的项目，是需要靠你分析出一个破局点的。比如说，让你出整个平台规则的顶层设计。那你就要去想，我的短期方案和长期方案是什么，我如何保障总部和区域之间的联动，我如何让顶层设计和基层规则所绑定。而这个时候，你可能会想到这个和国家的立法体系有些像。那你的破局点可能就是，如何定义顶层设计的基本框架，这个框架可以参考法律渊源体系。有了这个框架后，你的老板会觉得，你比TA想得全，这不是一个单一的规则，而是层层递进需要一层层填补的体系。而你自己，也知道一旦有了这个渊源体系，只需要定义优先级，一层一层填补就可以支撑后续的有序工作了。

方案，就是让你去解决问题。在出方案的时候，不要过度关注事，而忽略了组织和人的影响。你需要大家配合你干什么，你需要定期产出怎样的内容并和大家拉齐。而且方案应该是有弹性且分阶段的，这就要得益于你上一步有没有很好的去分析问题。

预见，就是让你去明确预期。现在太多的项目，是因为我要做，所以我去做。在一开始，都没有一个可衡量的指标告诉自己和别人什么样的产出是合格的，这会为后来埋下很多雷。哪怕你说，你的衡量结果就大老板的感知，你也要想过这一点，因为这就意味着，你最后要靠采访大老板来作为项目的效果评估方式。

实施，就是去落地方案。这和我接下来要说的智慧落地息息相关。

复盘，就是为了产出下一轮要定义的问题。哪怕再小的一件事情，你都要确保自己在心里复盘。稍大一点的事情，就要邀请相关方一起复盘 。

当你用了这6步去对待一个你接手的任务后，你会发现你会减少很多迷茫。尤其是当项目进行到后面，如果你在最开始没有想清楚，你会经常质疑自己，当初为什么要做。你可能会埋怨老板，为什么交给你这么个不靠谱的任务。但是其实作为项目owner, 你需要在最开始就定义清楚你要解决的问题是不是一个有效的问题，做不到这点，就是你的失职。

这6步中的每一步，又去要更多的系统思考能力去确保你想得总够清楚，你会构建更多的框架。你要相信一句话，很多事情没有完全的是非对错，而是但凡明白，就为有益。

所以系统思考的能力，是给你解决问题的安全感，确保闭环的完整性。

智慧落地

那有了系统思考出来的整体方案后，你就需要聪明地去落地它。我想老板一定不喜欢听到员工总是来抱怨，张三不配合，自己没时间，场地不支持等问题。在找老板解决问题前，请你尝试自己去构思十种能解决的方式，从中选出性价比最高方式去实施。比如各方都在输出自己的意见，让你很难推动时，你有没有想过自己拍一个ddl倒逼各方？有没有想过线下和各方建立更熟悉的私人关系？如果都没想过就去找老板，一时简单了，但你的信任值会大幅下降。

所以 系统思考+智慧落地， 就是我认为的第一个能力，闭环。

二、Think Bigger

通常来讲，我们定义系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的整体。而它还有下一句话，就是“而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分”。

所以除了常规闭环之外，你要思考，如何把一件事情做大，做长远。而这会帮你自己争取来一个要解决的更有意思的问题。

很多时候，团队的空间就是这么来的，你的空间也同样如此。当你的老板告诉你做部门内网运营时，你有没有去思考，更根本的可能是部门的基础文化建设？或者你有没有思考，除了内网运营还有活动运营，这样你要解决的问题不是如何做好内网运营，而变成了如何对部门进行全方位的口碑打造？你可能还要思考，内网运营是不是可以和更多的外部们联合来做，而这又和本部门的产品迭代体系怎么联动？那当你抛开资源问题去思考时，你会想的更长远：理想态到底是什么？

我见过太多的人和我诉苦在各自团队内没有空间。可是事实上，很多空间，是靠你自己创造出来的。无论你是否是应届生，你都要有强迫自己敢想的精神。

三、沉淀原则

老板担心的其实不是犯错误，而是一错再错。

这些原则并不是什么高深莫测的话术，而是指导你自己不至重新陷入泥沼的方向标。

举例来说，有一段时间我趋向于招技能栈或是风格和我自己比较相似的人。但是后来，会导致团队同化严重，你不会的她也不会。所以我就给自己总结了个原则，“我坚信不一样风格的人在一起才能成就大目标”，而这就指导了我现在的招聘思路。

总结来说，我相信一个做到 闭环 + Think Bigger + 沉淀原则 的员工会是老板的福星。TA会为团队带来口碑，也会带来希望。这样的人，是可以承担更多的管理使命的。

当你具备这样的能力后，好运也会随之而来的

什么样的员工最有可能做领导？

什么样的员工最有可能做领导？毫无疑问，绝不是那种低头干活的人，一定是那些情商满满的人。总结一下，是以下四种人。

一，能看清形势的人。中国有句古话，一损俱损，一荣俱荣。还有一句俗话，一人得道鸡犬升天。这都说明，站队非常重要。你再有能力，但是看不清形势，选错了大树，当你的上司升不上去时，你的仕途也会戛然而止。所以，能当领导的员工，一定是那种善于分析，洞悉形势的人。

二，能玩转关系的人。关系分三层，第一层是上级关系，第二层是平级关系，第三层是下级关系。玩转这三层关系，上级有人拉，平级有人捧，下级有人推，职场之路才会顺风顺水。如果玩不转这三层人际关系，当领导是很难的。

三，能拿出结果的人。情商再高，人脉再好，但是没有能力，做不出成绩也是枉然。无论是国企还是私企，能力是提拔一个人非常重要的考核指标。不要认为国企提拔干部都是靠关系，如果你这么想，说明你的能力还不足以引起老大的兴趣。

四，能推销自己的人。职场一定要善于推销自己。任何一个单位，都是人才济济，如果不懂得推销自己，伯乐怎么知道你是千里马呢？就如毛遂一样，如果不自荐，怎么可能脱颖而出。如何推销自己呢？一是创造跟领导接触的机会，二是适时展现自己的能力。

👉答主：管理那点事。从事管理二十年，半年时间头条粉丝达64万，文章和问答阅读量4.5亿。如果喜欢职场和管理知识，想要学习头条运营技巧，请点击右上角【关注】。同时，别忘了点赞哟👍

什么样的员工最有可能做领导？

这个问题需要放在不同的情境下，才有可能回答清楚。一个在国企有可能做领导的员工，放在私企或外企就会成为不可能；一个在外企能够做领导的员工也许在国企就做不成。既然是这样，我们就分情境、分情况来探讨一下这个问题。

在开始探讨之前，我们先说明一下，员工做领导的通道应该有两种：一种是技术线，一种是业务线，一种是职能线。

首先我们看看在国企的情境下，什么样的员工最有可能做领导。

这里的国企，系指在我们大家的心智中公认的、有普遍意义的国企。在国企中，最有可能未来做领导的员工可能是：1. 技术上非常出色，尤其是在技术上有过突出贡献的员工；2. 人际能力优秀，无论是高管还是中层、基层，大家对他都能认可；3. 家庭背景比较硬的员工。这样的员工的家庭社会地位比较高，尤其是员工的长辈在政界、军界有影响的。

第二，我们来看看在外企的情境下，什么样的员工最有可能做领导。

和国企的定义一样，我们这里所说的外企，是指大家心智上普遍有认知的外企，尤其是欧美企业。在外企，下列员工最可能成为公司未来的领导：1.有持续突出业绩的员工，这样的员工在自己的岗位上所做的贡献能够超出公司的标准或要求，这种业绩可能是技术上，也可能是营销业绩上，也可能是在管理改善上。2. 员工是公司的技术大咖，甚至在行业内都在技术上被大家认可；尤其是那些靠技术吃饭和生存的外企，更是这样。3.教育背景优秀的员工，比如某个领域的博士，或者国际名校毕业（如哈佛、耶鲁）。外资企业并不是一个歧视低教育背景的场所，但他们会认为教育背景优秀的员工更容易被培养，更有可能获得成就。

第三，我们来看看民企什么样的员工最有可能成为领导。

这里说的民企，也只是指那些普遍性的民企。在民企，这样的员工最有可能成为领导：1.那些在民企能熬得住、忍得住、挺得住，司龄比较长的员工。这些员工被民企看作是“忠诚”的员工；2.工作业绩比较突出的员工。民企，毕竟要靠在市场上的收益才能生存。3.技术能手，他们可能被看作是“无法替代的人”。3.人际能力很强的人，他们能搞定常人无法搞定的事情。这也包括那些和上层走得比较近的员工。4.有家庭背景的员工。尤其是那些需要靠政府背景才能活得很好的民企，更会对这样的员工倍加“关怀”。5.在员工中有威信的员。民企由于历史的原因或者根子上的原因，很大程度上“人治”观念比较深，所以让有威信的员工成为领导，在他们眼中的管理上会轻松很多。6.教育背景优秀的员工，无论这些员工是否有真材实料，教育背景优秀的员工至少是民企的一层金光闪闪服装。民企的员工一方面比较务实，但又脱不掉“虚”的帽子。虚实结合的员工更容易在民企“如鱼得水”，游刃有余。

第四，在事业单位，哪些员工更能够成为领导呢？

有家庭背景、人际能力超强的员工最有可能成为事业单位的领导。事业型的单位收益并不是它们的主要目标，它们的主要目标是满足和达到上级的要求。这个话题，我们不多谈，供大家参考。

另外，我想纠正一下大家的观念：领导这个词有些泛滥，从班组长、到主管经理、到总监总经理董事长，都被称为领导，是不太妥当的。管理者和领导者是两个完全不同的概念，他们履行的职责和岗位要求也有较大的差异。能做好管理者的，不一定能够做好领导者，能够做好领导者的不一定能够做好管理者。这点愿意和大家探讨和讨论。

这也许是2018年最后一篇问答，在这里恭祝所有的网友们新年快乐！2019年获得更多的进步和收获！同时也恭祝头条号、悟空问答越办越好！

什么样的员工最有可能做领导？

大部分领导都是从员工开始做起，然后得到晋升才成为领导。当一个人还是员工的时候，就会被周边的人评价，未来可能会成为领导。那么，这些员工具有什么样的特质，会被认为可能是未来的领导。我们从以下几个方面可以进行分析：

01

个人的职业素养

任何一位员工未来能够成为领导，一定是个人具有良好的职业素养。也可以理解为，个人能力一定是特别强的人。个人的职业素养主要体现在以下几个方面：

1. 专业技能

术业有专攻。大部分领导都是在某一个具体的领域，有一定的专业特长。哪怕是在基层的岗位，技能也是出类拔萃的，与其他的员工相比，这是最初体现出来的领导优势。

专业技能在工作中，最突出的是解决问题的能力。当岗位出现一些工作难题时，别人不能解决的，或者是领导不能解决的，这类技能较突出的员工，可以主动的解决好这些工作中的难题。让同事和领导刮目相看。

2. 诚信度

诚信度是任何一个人进入社会的名片。作为身在职场中的员工，诚信更是自己能在职场稳定下来的关键。这更是一个员工后来能够晋升为领导的基础条件。

诚信体现在一个员工在平时的工作中，与同事之间，领导之间，以及具体的工作中，表现出来的一种优秀的品质。一

一个有诚信度的员工，会得到同事的认可，会得到领导的信任。这都是未来能够成为领导的土壤。

3. 忠诚度

普通的员工在工作中，主要体现在对自己的岗位忠诚。也就是我们经常说的，爱岗敬业，这是一个员工应该做到的最起码的忠诚。

其次，员工的忠诚还要表现在对领导和企业的忠诚。对领导的忠诚主要表现在能够拥护领导，听从领导的安排。这在以后的晋升工作中，首先就是能够得到领导的认可，才可以得到晋升。

身在一个企业就需要对企业保持绝对的忠诚度。将个人的职业发展愿景，与企业的发展愿景能够很好的结合起来。很简单，一个对企业不忠诚的员工，怎么可能成为企业的领导。

02

带团队的能力

除了以上所说的个人良好的职业素养是非常关键，也是最基本的条件。而能够成为领导，对于一个员工的最重要的选择标准，就是带团队的能力。因为，成为领导的角色后，不在是自己干，而是带领团队干。

1. 懂协作

一个人还是在员工的时候，有的就具有一种优秀的特质，就是懂得协作。与自己的岗位同事协作，与其它的业务部门协作，不单打独斗。懂协作，是一个员工团队精神的体现。

职场中，有的员工认为自己只要做好自己的事情就可以了。事不关己，高高挂起。这样的员工与上面的员工完全相反，是不具备未来成为领导的条件的。

2. 能吃亏

能吃苦，这是很多员工在职场中，很容易忽视的问题，也是不愿意接受的问题。大都是追求公平的比较多。认为领导在处理一些问题时，必须要做到一碗水端平。是绝对不能吃亏的。

而有极少一部分员工，却不愿意斤斤计较，让别人看来能吃亏。是团队中公认的能吃亏的典型。事实上，这类员工确实很多领导愿意提拔的员工。因为，事实上，在团队利益面前，哪有绝对的公平而言。总是要有一些能吃亏的人，而保持团队的稳定性。

3. 有主见

在职场中，经常会遇到一些在团队面临问题的时候，特别是面对选择的时候。大部分的员工都是以领导安排为主，随波逐流。这样也不会担当责任。而会有极少数员工，能够有自己的主见，并坚持的自己的主见。相信自己的判断力。这也是一个领导应该具有的最基本的特质。

有主见还体现在团队面临困难的时候，能够主动按照自己的判断力，去解决目前面临的困难。

所以，一个员工带团队的能力，是未来是否成为领导的关键。主要体现在三个方面，懂协作，能吃亏，有主见。

03

懂得如何和领导相处

一个员工身在职场，有一个最重要的。问题，就是要学会如何和领导相处，这是任何员工逃避不了的问题。有的是自己的直属领导，有的是自己的老板。一个员工只有和领导相处的关系融洽，未来才有晋升成为领导的机会。这是毋庸置疑的。

1. 只有懂得被领导，才能成为领导

服从是第一原则

员工和领导相处，首先就要学会被领导。被领导的主要就是要服从领导的安排，不在公众面前顶撞领导。所以，懂得被领导，就要抓住核心的问题，就是服从。

我们所说的服从是指在正常的工作安排为条件的服从，而不是盲目的服从。

2. 不是把问题给领导，而是帮领导解决问题

我们经常会说，有问题找领导。是指只要在工作中遇到困难，就去找领导解决。当然，这是作为一个领导应该承担的责任。而会和领导相处的员工，却不会把问题抛给领导。而是想办法，尽自己最大的努力，帮助领导解决问题。

所以，领导身边真正缺少的人，不是只是提出问题的人，而是帮领导解决问题的人。

如果一个具有这样的特点，很容易受到领导的欣赏。

3. 适当的保持与领导的私下交流

和领导相处，从原则是工作中的一种领导与被领导的关系。工作之外是没有关系的。但在实际的工作中，却很难做到。也需要和领导有工作之外的适当接触。这是分寸的把握问题。

有时候，我们也可以理解为职场潜规则。但也是我们必须要面对的人情世故。

所以，在有些单位员工会认为是，领导决定命运，不是没有道理的。所以，一个员工要学会如何和自己的领导相处融洽，也是未来成为领导的关键。

总结：

我们从三个角度分析了什么样的员工最有可能成为领导。个人职业素养，带团队的能力，懂得和如何和领导相处。这三个方面是决定一个员工未来是否能够成为领导的关键。

（完）

友情提示：本文为个人原创内容，仅代表个人观点，谢绝转载。

什么样的员工最有可能做领导？

自古云“朝中无人不做官”，因此，有背景关系的员工，迟早走上领导岗位，是大概率的事。

在我的60位师范大学同学中，有二位同学自毕业后，就没有教书，而是分别进入了银行系统和行政队伍。现在，一个是某行县级支行的行长，一个是正处级的父母官。

这二个同学走上领导岗位，当然与他们勤奋好问、工作严谨有关，然而，与他们的父亲一个是某组织部干部科科长，一个是正处级领导，也是密不可分的。

再如，我曾见过某中学的教务处主任是位美术老师（绝不是认为美术老师就不能担任教务处主任）。年龄也不大，也没有参加过大赛获得的经历，在各级教研活动中，从来也没见过他评课或作专题讲座（都是分管教学的副校长代劳）。但人家就当教务主任了，不服都不行。原来他的姐夫是学校所属教育局抓教学的副局长。假以时日，这位教务主任肯定是分管教学的副校长…

领导自己的业务能力，不一定要出众，但必须要有爱岗敬业的精神，以及带领大家完成任务的能力。否则，三天打鱼两天晒网，与做领导的要求会格格不入。

你上文中提及的教务主任，虽然他在教研活动上几乎不抛头露面，但人家整天坐在办公室里，有模有样，又是登记印试卷的纸张，又是负责调课，特别是安排考场绝对是行家里手。

更让我佩服的是，人家能把一个他年长、一个比他年轻的二个副主任领导的团团转，部门工作从来就不会掉链子。

领导就是干部，干部干部就要先行一步。也就是说，领导要能够率先垂范；同时，领导要有为大家服务的意识，即要帮助员工解决实际困难，要把成功经验及时分享给大家，以推进部门整体工作。这就需要领导要有乐于奉献的胸怀。

比如，某公司销售章推出这样的晋升机制：六个人为一个销售团队，第一个月六个人平级，都是员工；若有人连续三个月都是销冠，则晋升为主管。这充分体现了个人能力的重要性。

销售主管要晋升为部门经理，则需要二个条件：一是在自己的六人团队中，培养出符合主管要求的员工（将来接替自己）；二是要在六个主管中，连续三个月团队业绩是冠军。这是对领导乐于奉献的要求。

随着招聘机制的公开化，透明化。现在很多领导岗位都是面向社会公开招考，我们很高兴的看到，大学生考公务员已经常态化，且他们中经过到农村锻炼，干出成绩，带领一方百姓致富后，走上更高岗位的，也大有人在。