领导开会把工作安排下去，下属答应完成，但是没有去执行，你觉得问题应该怎么解决？

慢慢解决。

别怒上心头，非要当场论个一二三，那只会让局面被动起来。

同时，也要检讨内部“真实情况”，对“只答应、不干”这事，作出客观的评判。

接下来，“慢慢改变”，就好。

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店大则欺客，客大则欺店。

人间社会，本就以“真实力”说话。

也许你现在是领导，也许人家是下属，但许多时候，下属并不怕你。

比如：

• 下属属“有背景之人”；
• 你空有领导之名，但没有势力；
• 你做事不公，已经伤透了心；
• 整体环境并不突出“领导的地位”。

总之，下属之所以敢这么干，肯定有他敢这么干的底气、或决心。

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这当然值得愤怒。

工作安排不下去，领导的威信无从提起，正常工作也受到影响。

但现实就是如此。愤天愤地、怒火烧头，也解决不了问题。

如果被愤怒烧断了理智，干出一些“超正常”的事，那丢脸的，只会是领导自己。

所以，先镇定下来。

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同时，把工作安排给别人去干。

让工作运转起来，做领导的就成功了一半。

而不是“让愤怒先转起来”，那解决不了问题。

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查找问题根源，而不是“头痛医头”。

既然这下属如此不负责任，那有必要搞清楚他为何如此不负责任。

知道了原因，解决就不是问题。

比如：

• 有背景，所以“不屑干”。这种人惹不起，建议你也别惹，否则麻烦不断。建议把他送到哪个闲职，闲置起来；

• 已经不想干了。那有必要谈话、找原因，必要时“励志励志”。这种人也不能惹，人家已经想走了，还会在乎你吗？

• 对单位有所不满。比如遭受太多不公、被同事构陷、被人整得伤心失望。那有必要聊天，并适当地作出一些解决、或保证；

• 觉得领导不值钱。那别说了，以后别安排他工作就好。一个不服气领导的人，不会有力气干活。

总之，别一概粗暴地认为“原因就是那么简单”。所有的“不正常”，背后都有正常、合理的原因在起作用。

如果能解决“这原因”，那就解决；

解决不了，那就逃避——比如把不愿干的调到不用干的位置。

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冰冻三尺，非一日之寒。

“只答应，不干”，也不是一开始就是这样。

总有一些让人崩溃的理由，折磨了好久，最终将热情消磨个干净。

比如深刻的不公、永远看不到前途的努力、小人得志好人遭殃的现实......

如果领导提供的环境太差，那没几个人愿意干。

所以，别因为自己是领导，就把责任全归到下属身上，就认为“这种人就是王八蛋”。

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• 慢慢来；
• 慢慢找出问题；
• 慢慢做出改变。

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比如“简单粗暴、不行就换”。

只要能承受得了相应的结果，那就没有关系。

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别在职场强调道德，那不科学

别在强竞争环境“以弱示好”，那不科学

领导开会把工作安排下去，下属答应完成，但是没有去执行，你觉得问题应该怎么解决？

李柏开会时布置了一项领导安排的工作，让技术部门在半月后提出方案。技术部长王昊在会上完全答应及时完成。可是，等到领导找李柏的时候，王昊居然没有给部内任何人安排，工作方案还没有影子。

李柏一听心内都快要炸了，看王昊的眼睛都有点冒火了，但是，他一看时间还差三天了，他平静地给王昊安排了一件事。随后，他组织做了几件事，让王昊提心吊胆了一年。

李柏是我们单位的主管。一次开会的时候，给技术部布置了一项领导安排的工作，要求在半个月后制定一个专题技术方案，技术部长王昊会上答应及时完成。李柏还在会上提出了几项工作的要求，在当时的会上我们知道这件事情。

可是，在李柏接到领导电话的时候，问到王昊的时候，王昊却一脸地懵懂，似乎没有听说过这件事情一样，让我们都非常吃惊于王昊的忘记。

李柏答应领导的时间，算起来还有三天，李柏自己内心都感觉快要爆炸了，我们看到他看王昊的眼睛都有点冒火了。

他平静地让王昊召集来技术部的所有人，立即做了工作安排，安排两人到现场去打底，安排两个人到其它部门查找资料。他还找来两个部长做参谋，让王昊主笔马上开始撰写工作方案提纲。

他连夜组织召开视频会议，连线现场人员，一块按照现场情况和有关资料的内容，共同商量工作方案的细节与内容，形成了初步的工作方案。李柏在组织讨论会的时候，让王昊做好记录，讨论完毕后，李柏和其它同事们离开单位，让王昊在单位撰写方案。

第二天，李柏组织全体参与人员对初步方案进行详细修改，全程都由王昊记录、修改。第三天，召集相关单位的人员到场 ，对方案文本进行详细的讨论，与会的技术人员都觉得方案基本成形。

至此，王昊的工作方案基本完成，李柏看到两天没有休息好的王昊，安排他回家修整一天。

深感王昊到自己的疏乎大意让自己工作陷入了被动，虽然在李柏的一番操作中让自己吸取了教训，但是，他觉得李柏的气肯定没有撒完。

果然，李柏给领导汇报完工作后，马上回到单位召开了全体人员会议，对技术部的这次工作延误进行专题分析。

李柏对王昊的疏忽大意进行严肃的批评，在听到王昊的自责汇报时，突然找到一处不满意的地方，勃然大怒，连续问了六个为什么，突然发问让王昊无言以对，只有一个又一个的赔不是或者自责。

李柏在分析会议中的一番发泄，终于让自己压在心中怒气爆发了出来，然后，他觉得自己想要的结果已经达到了。最后，李柏郑重其事宣布了对王昊失职行为的处罚意见，当月对王昊工作延误考核1000元。

单位同事都面面相觑，谁都不敢给王昊说情，王昊也负疚的再次表示了愿意接受惩罚。

李柏又在会议结束的时候宣布，技术部的所有工作进展情况，王昊每三天必须向他用微信信息汇报，节假日也不能例外。

到了月底的时候，李柏在一次会议上宣布，由于王昊当月工作完成的不错，每三天汇报工作的要求也执行的一丝不苟，当月免除对王昊的处罚。

不过，所有的要求还要继续，不管哪一个月出现差错，王昊还是要受到同样的处罚。就为这，为了不被扣钱，王昊提心吊胆了一年。

王昊一听到李柏的决定，对李柏的处理方式非常感激，对李柏的为人处世之道佩服至极，工作中越发忠心耿耿。

单位同事也觉得李柏管理上有张有弛，在处理危机问题上游刃有余，让人感觉到了管理中的人格魅力，而不是一味的凭借权力的处罚与打压。

所以，遇到安排给下属的工作，下属答应了，但是，不管什么原因没有完成，知道的时候，首先要组织下属千方百计完成任务，让自己在领导面前先过了关。

面对危机的时候，惩罚下属解决不了任何问题，先放下责任的追究，要齐心协力应对危机。

下属有过错，作为管理者绝对不能放过去，必须在工作中让下属将功折罪，在工作中让下属得到更深刻的教训。

同时，必须让下属明白，没有完成的工作，一定还要有自己完成，能够挽回的损失，还是要尽可能抢回来，这才是负责任的管理。

在单位的管理中，严格要求是第一位的，但是，管理的目的是调动人员的积极性，将所有的人凝聚在一起。有时候，一味严肃处理的方式，可能会震慑人一阵子，但也会把下属的心思振动的患得患失，离自己越来越远，让下属只感觉领导的权力，没有感觉到领导的人格魅力。

领导开会把工作安排下去，下属答应完成，但是没有去执行，你觉得问题应该怎么解决？

题目中的现象在企业中非常常见，直接体现企业、部门的执行力强弱，而执行力一直被认为是企业和部门的核心竞争力。

常见问题现象：企业年初定的经营目标和企业战略，到年底进行复盘时发现和目标相差甚远；部门例会安排事项到下次会议总结时进度缓慢等等，

我们先来总结平时工作中哪些方面的因素会影响下属的执行力，找到问题产生的原因才能更好的对症下药，制定行之有效的措施。

1.下属没有明确要执行的工作内容：在工作开展前弄清楚工作内容至关重要，不然后续的工作计划，效果跟踪就无从谈起。哪些原因导致内容不明确？

• 领导下达任务时没有明确工作对象、工作内容、工作完成评价标准等内容，

• 下属对于心中疑问没有及时和领导沟通，之后又不好意思去问，

2.没有配备工作开展的资源：当工作内容得到完整的传达，领导应该考虑到工作开展过程中需要的资源，最主要的还是需要下属在接收任务时主动提出来，因为作为执行者最清楚资源的需求情况。

3.下属缺少工作计划：下属对于接收到的工作任务缺乏优先级管理，特别是同时执行多个工作任务时，下面几种方法供参考：

• 区分轻重缓急，经典的就是“四象限法”

• 目标管理法，一切工作以达成目标来安排

• 制定工作计划，完成工作分解和跟踪计划

4.领导缺乏工作的跟踪：作为领导不能只是在办公室里面下达任务，要随时掌握工作进度，建立工作汇报机制，监督员工的工作开展；

同时也需要掌握下属遇到的困难，及时给予指导和协调资源，推动工作顺利开展。

5.没有完善的绩效考核和激励措施：下属答应了为什么没有去执行？首要的一点就是不重视，只有下属从心里开始重视这个工作，就会把工作的优先级提高，想各种办法去完成，员工为什么不重视？

• 工作有没有达成领导也不管，无所谓，也没有处罚

• 工作完成的效果如何都一样，做得好也没有相应的奖励

以上几点是常见的影响下属工作开展的原因。

作为领导可以通过哪些方法来提升下属执行力？

领导在下达任务时要符合“SMART”原则，工作内容的细节要明确清楚，

• S：工作要具体，例如：提升A产品良率

• M：工作指标要可衡量，最好是可量化，例如：提升A产品良率5%

• A：目标可以有一定的挑战性，但是不能好高骛远

• R：工作安排要是下属负责的范围，

• T：工作要设定完成的期限，例如：在第二季度提升A产品良率5%

下属在接收任务时同时也可以按照“5W2H”来梳理自己得到的信息，对于工作内容中的疑问，预计可能遇到的困难，需要领导协助的内容要及时提出来。

要根据下属的能力情况，对于计划性较差，经常拖延的下属要协助建立工作计划，最常用的原则是“四象限法”，根据轻重缓急安排优先级，但是如何来判定重要或是不重要，作为领导可以给出指导意见。

根据工作分解建立工作进度，最常用的就是“甘特图”，对于工作进度结合工作完成期限进行审核，下属严格执行和跟进进度是否滞后。

跟踪的目的是发现工作过程中发生的问题，下属要第一时间反馈并主动解决问题，领导要重视下属提报的问题，协调资源解决问题。

下属答应但是没有去执行，说明下属没有意愿，没有主动去推进，这时候要反思我们的管理模式，最主要的是绩效考核机制，

• 答应的工作但是没有去执行有没有惩罚措施？是否影响绩效奖金或者晋升？

• 工作做多和做少有没有区分对待，体现多劳多得，创造的价值越大收获越多？

• 对于下属有采取哪些激励措施来激发下属的积极性和主动性？

• KPI指标设置和评估体系是否科学合理？有没有变成形式主义？

以上是领导开会把工作安排下去，下属答应完成，但是没有去执行，你觉得问题应该怎么解决？分享，希望回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家留言讨论，精益到家将持续给大家带来生产运营和精益改善相关的文章，

领导开会把工作安排下去，下属答应完成，但是没有去执行，你觉得问题应该怎么解决？

“解决问题”是管理者重要的能力之一，也是考验管理者是否优秀的参考要素。

老鬼站在管理实践角度来谈谈个人看法：

不要认为老鬼是在四平八稳的、不着急不着慌的谈事情！请记住：对于当事人原有综合表现与印象的评估占用不了你一分钟！

老鬼之所以要提出这一点来，是要警示朋友们：不要遇到问题马上火冒三丈、不管不顾的就去做兴师问罪之类的举动！一定要先理性而冷静的评估一下！

或许这只是个几秒钟的评估过程，但很多管理者往往忽略掉了！

这种问题发生的当事人可能分为几类：

1、平时工作认真负责、时间观念极强，只是这次不知道为什么没有执行；

2、平时工作一般般，工作状态不太稳定；

3、原来工作过程中就属于负能量爆棚、拖拖拉拉、借口理由一大堆的角色 ；

4、身为领导知道此下属近期曾经经历过、遇到过一些不爽、不顺心之事，目前状态不佳。

........

老鬼罗列出了四种可能的情况。在现实的管理过程中，应该还有很多种可能性。老鬼罗列出来就是为了抛砖引玉，让大家明白分析当事人目前状态与原来综合表现的重要性！

1、对于平时表现良好、工作能力强、时间观念很重的当事人

在没有任何征兆的情况下，优秀的员工发生了未执行工作安排的情况，多数情况下可能是这位员工不得已或者出现了一些问题。

此时作为管理者，应该以一种关心、换位思考的形象与对方沟通、交流。一般情况下，针对日常表现优秀、工作效率、能力、业绩、时间观念等等都表现良好的下属，如果没有一些不得已的原因，他们是不会拒绝执行工作安排的。

因此，初期切入的策略，一定是“体察民情、关爱、主动给与问候与关怀”。以这种方式切入，不会导致可能的不愉快。也会让下属感受到领导对于他长期工作能力、态度的认可。

当然了，如果经过详细了解，确实是此员工个人的问题，该怎么办就怎么办！最重要的是切入话题、沟通时的姿态！

2、对于日常情绪、工作状态、业绩 等等就不太稳定的下属

如果是这类下属，根本不用你直接询问对方为什么没有执行工作任务。直接问他最近怎么了、最近又受到什么困难的影响了、最近有什么问题需要我这个当领导的帮你解决一下.......

采用这种既像在关怀对方，又可以让对方知道自己犯错了方式切入。这种方式，并不是直来直去的责问，而是才用了半迂回的方式展开话题。

这种方式开局，下属找不出 任何的毛病！正是因为此类员工心态、情绪、状态不稳定，不知道哪根筋搭错了，所以针对这类员工，直指他们日常表现的核心就好！其实就是在告诉对方：这种三天打鱼两天筛网的工作态度，绝对不行！你需要老实交代到底为什么没有完成工作！

管理工作、处理问题等等是需要讲究艺术性的！绝对不是直来直去的责难！

3、针对那些日常表现不太好、负面情绪较强、拖拖拉拉、借口理由一大堆的下属

这类员工，请不要给他们留什么情面，直接找过来就问好了。

你是不是有什么意见？到底是对布置的工作有意见还是对我有意见？你平时不是总有一堆理由、借口吗？为什么不在我布置完工作之后直接告诉我？难道你有意等工作没完成，给公司造成损失了，才告诉我原因？......

老鬼之所以建议大家敢于直接去谈，原因非常简单：这类员工，应该尽力剔除出自己的团队！

站在管理实践角度，并以老鬼所接触的众多管理者的综合情况而言，我们多数的管理者是没有能力，也没有必要在这些人身上花费太大精力去改变他们的！

这类人，想办法清除掉才是正道！

4、针对于那些近期发生过不顺心事件的下属

直接询问对方：是否前几天的问题还有情绪？还有什么困难？难道那些都已经过去的事情能成为自己不去完成工作的理由？

身为挂你这，请不要担心、也不用顾虑。不必害怕对方感觉委屈，不用因为误解了对方而让对方伤心！因为他们没有执行工作本来已经错了！交代的工作都不去做，还嫌弃别人误解？没天理啦！

1、无论是什么人，只要没有执行工作指令，在处罚政策上一视同仁！

针对于那些日常表现良好的，可以采用其他方式进行安抚、回馈。但在执行政策层面没有 法外之恩！

2、问题发生了，根本不必担心与当事人沟通过程中的尴尬、误解，没必要追求完美的沟通技巧！

管理者就是管理者！下属犯错在先的情况下，如果还瞻前顾后、追求完美的去与下属沟通，你将丧失权威性！一方面要讲究人性、人情，另一方面，管理者就该拿出管理者的姿态，毕竟是在处理问题！完全想当老好人、让所有人都满意、都心服口服的领导——这是不可能的！

3、无论如何 ，身为管理者应该尽可能的做自我检讨、反思，让自己的管理能力不断提升。

布置工作时选人问题、布置工作的方式方法、布置工作之后的及时性跟进、布置工作的场合与时机把握.......优秀的管理者，应该不断全方位的反思、研究、学习、提升。

4、身为管理者，绝对不可以以“置身事外”的思想、心态来处理问题

只要有问题发生，管理者是永远逃脱不了责任的！因此，在处理此类问题时，请牢记这个原则。这样才能在我们的语言、神态、表述方面，让下属、上司都感受到自己的担当！

以上供参考吧。希望能给从事管理工作 的朋友们提供一次深入探讨的机会。

也欢迎朋友们留言发表您的看法。

领导开会把工作安排下去，下属答应完成，但是没有去执行，你觉得问题应该怎么解决？

领导开会把工作安排下去，下属答应完成，但是没有去执行，导致这一结果的原因可能比较复杂，可能有领导的问题，也有下属自身的原因，要具体问题具体分析。我们可以从日本人的做事方式来分析和思考这个问题。

日本人交代任务是要交代5遍的：

第1遍：交代清楚，需要下属去完成哪些事情；

第2遍： 让下属复述需要完成的事情，确保上下级所掌握到的信息一致；

第3遍：询问下属完成本件事的目标和意义，确保结果能受控；

第4遍：只会下属哪些事情需要汇报，由上级来定夺，哪些可以由员工来拍板；

第5遍：询问下属完成此事的路径与方法。

可见，这5遍是递进的。除了需要给员工明确的指示，需要完成什么，完成的目的和意义外，还有一个授权和分权的问题，完成事情的思路和方法的问题。

反观国内很多领导，都是急不可耐，问题还没明确，完成途径还没考虑清楚，就迫切要求员工去执行。殊不知，这样的执行肯定会出问题的。题主遇到的问题就是一个最好的例子。

从上面例子可以总结出我们国内一部分领导安排任务存在的问题。

• 领导是否反复交代了安排

一个有管理能力的领导，会在反复交代问题上做文章的。

但是现在在职场中，一部分领导交代工作很随意，有时往往不经意就给下属布置了工作。这其实会带来隐患。最大的隐患是你随心的一句，下属可能没有体会到领导的意图或者安排，可能没有接收到有关信息，也就没放在心上，更谈不上去执行了。

可以说，一个懂管理的领导是一个会安排任务的领导。也可以理解为，一个好的安排是需要反复交代的。反复交代的好处在于让员工，一是明确有这个工作的安排，这是领导反复交代的。二是从思想上、意识上重视领导的安排，好迅速开展工作计划。三是明白本次工作安排的目的、意义和方法，可以使员工不至于走偏。

• 领导是否充分授权了

权利和责任是双生存在的。要完成一项工作，除了交代任务，给与一定的职责和重担，肯定也需要有一定的授权来辅助完成，也就是有一定的完成任务的便利条件。如果每件事都需要请示和汇报，都需要领导或者公司来批示，来决定下一步的方案，一方面可能会很耽误时间，造成工作上的不顺畅；另一方面，员工可能会觉得没有主动权，就像提线木偶，积极性会受挫，即算勉强完成也会没有完成任务的成就感。

反观，如果领导不授权，每件事都需要事必躬亲，亲力亲为，那这个领导是不是也太忙了，是不是也很失败。

• 领导是否最大限度给员工争取了完成任务需要的条件和资源

很多任务都是跨部门的，甚至是员工从来没有接触过的，所以完成可能是比较困难的。而作为领导更要给员工必要的支持和帮助。

如果涉及到跨部门的协调，领导应该利用自己人脉关系和层级地位，出面去协调或者与对方部门领导打好招呼，让员工的工作能顺畅。如果涉及到员工之前没有接触到的领域，作为领导应该利用自己的专业知识和丰富经验，给员工提供解决的思路和方法，以及可借鉴的方面，让员工少走弯路。

• 没有对执行情况进行监督、反馈与考核

很多领导，任务布置下去就以为天下太平，一切都搞定了。但是，殊不知，很多事情并未像他所想象的一样。而很多员工也缺乏自控力和责任心，如果没有监督，他们就像一群没人照看的羊群，零零散散、稀稀拉拉了的，就不会对任务上心。甚至有些人如果领导不过问，他们就不会去开始，或者进展极为缓慢，而结果差强人意。

如果员工没有按照领导的意图完成，或者完成质量不佳，作为领导应该及时与员工进行沟通反馈，哪些地方完成得比较好，哪些地方还需要改进，并及时纠正员工的错误，让员工摆正心态，积极主动完成任务。

除了监督、反馈，领导还要对执行情况进行总结与考核。虽然并不是每次任务都要进行书面的考核，但是作为领导应该及时记录员工完成任务的表现，作为月度、季度、半年度、年度工作表现考核的依据，避免主观想象而缺乏考核依据。同时利用绩效考核这一工具和手段，激励员工更好地完成任务。

• 对领导布置的任务一知半解

很多员工可能主要不是抗拒任务，而是自己没有弄懂这个任务。一方面，不懂得这项任务具体要做什么，目的和意义又是什么；另一方面，没有任务思路和方法来完成这项任务。

员工们由于各种不同的原因，没有及时提出疑问，没有反复确认工作内容、目的、结果和可能会涉及的方法论。或者不敢去提出自己的疑问和顾虑，而是埋在心里，浑浑噩噩就开始了工作。没有明确任务的内涵，结果可想而知，多半都会半途而废，继续不下去。

• 没有去争取必要的资源与能力

这一点与领导去为分配到任务的员工争取资源和能力是相辅相成的。而作为员工，更应该仔细分析任务的难点与重点，分析现有的资源与能力，如果有其他方面的需要，应该及时提出并告知领导，争取领导最大限度的支持。只有这样，才能让任务完成得更加顺利。

倘若员工对于困难没有任何心理准备，且没有去争取任何的资源和能力，而只是一味强调困难与外界条件的不足，这样其根本就是在推卸责任。有句话叫做方法总比困难多。虽然很困难，完成任务不容易，但是这样的做法不足称道。这样的结果很可能是任务胎死腹中，很难完成。

领导安排任务，而下属没有去完成任务的可能因素很多。重要的是分析好各种可能的原因，并对症下药。另外，日本人的做事方式给我们很多启发和借鉴，值得学习与深思。

领导开会把工作安排下去，下属答应完成，但是没有去执行，你觉得问题应该怎么解决？

想要解决问题，必须先了解原因；下属(下属名字叫小下)明明答应会完成，却没有去执行！且听诸葛分析:

一.小下手上还有更重要更紧急的事情待处理

有时候工作计划往往会被突然来临的事情给打乱，以致于小下没能去执行领导安排的工作！他并不是故意不执行，实属突然冒出的大客户投诉逼停了他既定的工作计划！

解决方案1:

小下及时把大客户投诉事项向上级领导汇报，并请求专人接管；这样他就能够专心地去完成领导开会安排下来的工作！

解决方案2:

小下把现在面临的工作冲突情况主动及时地向上级领导汇报，并请求人手支援！这样他在工作中抓大放小就能同行推进不同的工作，既能把大客户投诉处理好，又能保质保量及时完成上级领导安排的工作！

二.管理出现"多头"火车，有其他领导干预小下的工作！

公司的组织架构不清晰直接导致公司经营管理混乱，时常出现多个上司同一时段向小下发布工作指令！作为下属的小下经常被不同的领导打断工作，而小下要面对的是不同领导指责他工作不到位、不给力，所以感到无所适从、压力山大！

解决方案:

梳理清楚公司的组织架构，优化公司的管理流程，明确工作职责与范围；采用逐级管理逐级监督，逐级汇报逐级请示的管理规则；避免越级干预，越级负责！

三.小下阳奉阴违

小下是两面派，混日子的主！他在人前信誓旦旦、拍胸脯打包票，一副魄力十足、激情高涨、务实的样子；而人后却是惰怠、敷衍、推三阻四、虚头巴脑、满嘴牢骚怪话的做派!

解决方案:

领导安排工作时责任到人，并设置配套的监管机制和考核奖罚机制！领导必须加大监管力度，严格执行考核机制，并要求小下定期汇报，关键节点汇报，遇到解决不了的难题及时汇报！领导针对小错要及时纠正，让大错扼杀在萌芽状态；必须严惩惰怠，为营造一个良好的执行环境提供保障!

以上就是领导开会把工作安排下去，下属答应完成，但是没有去执行的三种情形！如果你们有什么不同的看法，在下面留言，一起探讨，一起成长！

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