领导让一名普通员工牵头一项重要工作，需要多人配合，但他们都说忙一直在推托，怎么办？

这表明领导的威信并没有多么高，这决定也未必见得多么正确。

但怎么办呢，事情已经这样，只能想办法解决了。

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朋友入职一家小央企，职位是中层。

他是被一把手硬生生挖来的，所以事先想得挺美，觉得自己工作能力强，去了应该没有太大问题。

入职以后，一把手很快开会，宣布以后由他管理许多内部事务，隐隐就是“这位是单位二把手”的意思。

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人都有自尊心，职场人也都有危机感，所以大家一听马上就火了，马上对这位“二把手主任”有了巨大意见。

大家都觉得，你一个新来的货，顶着个主任的帽子，居然想来管我们，麻烦你照照镜子好吗？

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朋友完全没想到会有这种事，完全没有这种精神准备。

他觉得这样不妥，有些太过蛮横，但一把手逼着他去干、去管，他也没办法。

• 他进哪个办公室，都没人搭理他；

• 他和谁说话，人家都会立刻怼他；

• 他不管做什么，都没人配合；

• 他走到哪，都有人用白眼看他；

• 他想做事？对不起，你这个想法我们不认同。

总之，他过得极为艰难。一把手认为他能力不足，不能迅速达成“管理所有人”的目标，经常为难于他；同事们则拿他当敌人，只想用乱箭射死他。

其实群众不是对他的意见，而是对一把手有意见，只不过大家说不出口，只好针对他了。

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后来，他谁也不管、谁也不去问了，就自己一个人干。整天加班到深夜，干到哪一步算哪一步。

幸好，由于他业务能力很强，他很快干出了自己的一摊事，完全只凭自己，给单位创造了许多效益。

并以足够的专业知识，阻止了几项有可能引发重大事故的小型业务，为单位做出了不小的贡献。

再后来，大家也就慢慢接受他了，但成见依然在，且对他的工作产生不少的影响。

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在这个事例里，一把手并没有作出合理的工作安排，只是想凭着权力，强行地让员工接受“一个平级来领导我”这个事实，最终导致大家都很难受。

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• 首先，自己要多付出

虽然知道别人都不服你，但既然领导非要让你牵头，这个机会便不应放弃。

别人推脱，那自己就要多干、多付出，多想办法、多找渠道，即使每天加班到天亮，也得咬着牙干下去。

别人看到你的付出，至少会对你的态度有所改变。

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• 其次，实在搞不定的，去找领导说明情况，但不要带情绪

有些事可以自己想办法干了，有些事则很难，或者根本不行，因为资料在别人那里，光靠努力也解决不了问题。

当然，得先去沟通一番，告知对方自己的要求。这种时候一定要客气，一定要有眼色，毕竟是你有求于人嘛。

如果对方给你行了方便，那就赶紧回去工作；如果对方为难你，那就要找领导解决。

这种时候，应提交简洁、适当的报告，与领导进行沟通，希望领导帮助自己解决这个问题。

但这种时候不要带着情绪，比如“他们根本就是在推脱”，这会让你隐入不利境地。

领导不愿意听见这种话，因为他听见了也解决不了，不如从来没听到过；而且这种话很容易变个味道传出去，这会让你本来就不怎么顺利的工作雪上加霜。

比如“他们可能很忙，所以帮不了我，不知领导能否和他说一下？”之类。

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• 最后，没人有义务协助你

虽然领导安排了，并且这也是工作的一部分，但并不代表别人就一定要来协助你。

别人都有自己的工作要做，协助你会占用他们自己的工作时间；且你不是他们的直接领导，给不了他们什么好处。

要知道，这项工作，最终完成以后，成绩只会是你的，不是别人。

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推脱，其实是正常反应，只能证明这人心眼还没那么多，还有点不值钱的血性。

但那些主动来卖好的、表现得很热情的，目的就不一定单纯了：

• 也许他们只是来套取情报的：

• 看你干的是不是顺利，是不是遇到了问题；

• 看你干到了什么程度；

• 套套你的话，看你是不是会说些抱怨的话；

• 套套你对这个工作的看法；

• 看你是不是真有这能力干这事；

• 甚至是，“如果有空子可钻，就把这工作弄过来”。

如果你对这些人不抱有警惕，那很有可能，你说的话、做的事，将会以另一种面目出现了单位的各个角落，并对你的形象和工作产生不利的影响。

“对付敌人的最好办法，就是不让他们了解你。”所以，少说，多做，多笑，即可。

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正因为如此，才要更加忍耐、更加努力，也更加小心，只有这样，我们才能顺利地完成工作，并在这个过程中得到巨大成长。

领导让一名普通员工牵头一项重要工作，需要多人配合，但他们都说忙一直在推托，怎么办？

“沈理职谈”的观点，在这个场景下你应该感到高兴才对，因为你的机会来了：领导让普通员工牵头一项重要工作，这说明领导有意培养这个员工才能委以重任，所以机遇和挑战是并存的，解决好这个问题，你可能就不仅是一名普通员工了。

在这个场景下，考验的主要是职场协调能力，关键点在于如何利用好“领导对你的支持”，以及如何调整自己行为，明白这一点，你的问题也就变得很简单了。

关于同事不配合工作的问题，不是个性化难题，而是很多职场人会遇到的场景。为了能够解答你的疑问，同时帮助更多在类似场景下有困惑的职场人，我将针对“职场中如何协调同事来配合工作”这个话题展开分析，希望能够对你带来帮助。此文可作为此场景的标准化教程使用：

在这个场景下，我觉得这是很好锻炼自己的机会，因为你是项目牵头人，是负责整体工作的，对自己的职场经历是一次很好的提升。

领导让你做牵头人，肯定是认可你的，你的能力应该也不会非常差，在这一点上你具备了优势：相当于你是得到领导授权了，有一柄尚方宝剑在手，只是这把剑什么时候用和怎么去用的问题，这是解决整个问题的关键之处点。

领导为什么让你做项目牵头人，不同的出发点，处理问题的核心行为也是不一样的。

我认为能够让你做牵头人，有以下几点原因：

1、领导要提拔你，为让你出成绩

如果领导觉得你能力还可以，想通过这个项目锻炼一下你，以后容易找理由来提拔你，那他是会让你做项目牵头人的。

在这个情况下，你做出的成绩就直接影响到未来的升职加薪，重要程度非常高，但你的优势也非常明显，因为领导是力挺你的。

这种情况下，要有自己清晰的工作规划，充分在领导面前表现出自己的能力，用好手中的“尚方宝剑”。

2、这个项目是你擅长和熟悉的工作

如果这个项目是你比较擅长的工作，领导才让你做了牵头人。

在这个情况下，你就要发挥出专业的能力，身先士卒的先从专业度上来得到同事们的认可，然后根据每个人的情况做好任务分工，注重公平度和过程的管理。

3、大家都不愿意做牵头人，只能让你做了

如果说团队中大家都很忙，没人愿意做这个项目的负责人，领导只有把这个事甩给你了。这个情况那确实很郁闷，你的优势就不明显了。

在这个情况下，你更多的是要用公事公办的态度来正确处理流程进度。

我相信不会全部同事不配合你的，只是有一部分人不积极。

出现这个情况，在这些同事的内心里是有想法的，你要找到他们不配合你的具体原因，然后才可以对症下药。

正常来说，同事们不配合工作会有如下几点原因：

1、你的权威性不够

因为你是普通员工，只是暂时做了这个项目的负责人，你平时也管不到他们，大家都是平级的，这时候你就没有权威性，大家并不会去任由你指挥的。

在这个情况下，学会“借领导的势”是非常关键的。

2、大家确实都很忙

如果说这个项目需要大家额外花时间来配合你做，那很多人心里其实是有怨言的，不想多投入精力干这个事，所以并不会积极的按照你的吩咐去做。

在这个情况下，你要学会正确安排项目进度和时间闭环。

3、他们嫉妒你做了牵头人

也有一个原因就是这些同事看不得你做了项目负责人，心里觉得不平衡，因此并不想配合你的工作，他们想看到的是你出丑的时候。

在这个情况下，首先要表现出自己的能力，可以适当放低姿态，让别人先认可你的人，你再安排别人做事。

4、他们不认可你的安排

也有可能他们从一开始就不认可你的项目安排和工作能力，觉得你还不如他们呢。因此并不想听你的指挥，所以不配合你的工作。

这个情况下，你首先要反思自己的能力，其次要多问问团队骨干成员的意见，然后找到最优的项目解决方案，尊重大家的想法。

5、你的沟通出现了问题

其实也有这种原因：如果你本身的沟通就出了问题，态度过于强硬或者过于谦虚都是不行的。没有正确的协调能力，也是得不到大家给你正面回馈的。

遇到同事不配合你工作的情况，核心的处理原则有两点：

1、先礼后兵

普通员工做了项目牵头人，最大的缺点就是不容易服众，你使不动大家。

在这个情况下，你不能因为是领导的授权一开始就表现出目中无人，首先应该做的是表现谦虚一点，姿态放低一点，不要让大家反感你，这就是先示之以礼。

其次，尊重大家不代表任人欺负，如果工作不配合了，晓之以理的情况下还是不行，那你一定程度上仍然需要公事公办，把分工和进度给大家表明，该强硬的时候要坚持自己的原则。

2、对事不对人

对事不对人的要求就是在整个项目协调过程中，你只要关注事情有没有做好，有没有做完就行了，自己要做到公平公正，身先士卒。

不要和某个人对着干，也不要闹脾气。你的要求很简答，大家一起把事做好，相安无事；不做事，那就对不起了。

这两个原则也是工作协调中的关键原则，希望能够给你带来思考。

讲完各种情况和原因，我们再具体针对你的困惑来做解答，到底如何去做呢？有如下几点，认真读完你就豁然开朗。

1、事前做好整体规划分析

在你成为项目牵头人的那一刻，你不是想着先开会讨论，而是要先要自己独立思考。

你所思考的就是：整体的工作流程，时间进度如何规划，人员的工作如何分工，节点如何把控，可能会出现哪些风险，有没有备用方案，中间的关键人是哪几个。

针对这些因素做好一份整体的规划，这是你初步的行动指南。

2、将重要的战略和方向给领导报备

将你的整体规划和进度安排和领导深入聊一次，让他给你给一点建议。这个时候如果你规划的很好，领导对你也是刮目相看，他觉得没用错人。

此时你就要争取他对你规划的认可，只要他说就这样干吧，那你的尚方宝剑就拿稳了。所以说，做牵头人也是需要有一定专业能力的，肚子里要有货。

3、召开协调会，建立项目协调沟通群

接下来就是召开成员协调会，最好邀请领导一起在场，不要简单的只在微信群里通知。开现场协调会的意义在于能够让这个项目的开端很有仪式感，并且有领导给你站台的话，能够增加你后期的话语权，更容易协调动别人。

最重要的是你要专门建立一个此项目的共同协调群，让全体参与者都加进来，相关领导也加进来。领导可能平时不会在群里说话，但是他的存在会让其他同事说话有所顾忌的，建立这个群也方便你以后同步工作进度，责任到人，这个至关重要。

4、分工要公平公正，争取大家的意见

你要将自己整体的分工当着领导的面分给大家，或者在群里同步，告诉大家有意见私下找你协调，一定要表现的很专业。

你的分工是有理有据的，是公平公正的，如果这样的话，很少有人会故意反驳你。

这里对个人的工作分配能力是有要求的，你要根据每个同事的不同的工作能力和情况来具体到人。

5、身先士卒，自己做的更多，更好

你虽然是项目牵头人，但是不能只是分工而不干活，那其他人肯定对你是有意见的。

在一定程度上，因为你只是一个普通员工，作为此次工作的牵头人更要多干，干好，让别人找不出你偷懒的毛病，这样其他人自然不会说你什么。

你可以想一想，那些不配合你的同事们如果看到你的情况就会说：“看小王自己都干了那么多，我们也别太过分了，也赶紧干吧。”这样就达到效果了。

6、找到团队中的配合者，鼓励他

在一个团队中，你要找到自己的追随者，也就是配合你工作的人，然后你在能力范围内扶持他，让他成为你的帮手，这样你就不是孤家寡人了。

有群众基础了，其他同事也就会慢慢的跟随整个团队的风气来一起干活了。

7、定期公布项目进度和完成情况

既然分工已经明晰，那到了时间节点的时候要把进度公布到群里：谁干活，谁没有干活将会一目了然。有个这么几次的话，那些不配合的同事脸上就挂不住了，自然会干活的，而你只是对事不对人，别人也挑不出你的毛病。

8、单独找不配合的同事谈话

对于不配合你的同事，要采取单独击破的原则。先找他们聊天，动之以情，晓之以理：“王哥，你看这个工作是领导安排给大家的，又是我来整体负责的，你这边也多配合一下老弟嘛，回头请你吃饭。”

先表现出这个态度，然后再去看他的反馈，如果实在不领情的人，没必要一直低三下四的去讲道理，定期在群里公布进度，让大家知道问题到底出现在谁那里。

9、完全不配合就启用领导的权威

如果完全不配合的人，你也不要听之任之，直接给领导反馈正常的情况。

其实也不用添油加醋，只需要实话实话就行了。将这种用人风险提前暴露给领导，并且要说出你已经劝说的过程，证明你不是没有努力。

10、多将功劳分给大家

如果你们项目取得阶段性成绩的时候，记得不要自己揽功劳，要将功劳分给大家。

桃李不言，下自成蹊，你越是不贪功，大家就越认可你，你以后也就有了威信了，工作协调也更容易了。

以上几点是我从实际工作中给你最真诚的建议，只要你认真思考，仔细理解，你肯定能够在公司中逐步建立自己的位置。

我用五千多字给你解答“同事不配合工作怎么办”的问题，就是想让更多类似场景下人能够有所学，有所悟，授之以渔不如授之以渔，希望能帮助到你。

如果你有感悟了可以关注我，沈理职谈持续给你的职场进行答疑解惑；创作不易，请尊重原创，多分享，让更多的人看得到！

领导让一名普通员工牵头一项重要工作，需要多人配合，但他们都说忙一直在推托，怎么办？

这让我想起公司财务部的领导，当年提拔两个90后普通员工（女）做主管的事情。

那一年财务部经理提拔了手下两个刚毕业两三年的下属做主管，这下其他的财务老人都炸了锅！为啥领导提拔两个黄毛丫头做主管，都不提拔我们这些老江湖？

所以后来公司有次外部审计的项目，财务经理安排其中1个女主管去牵头，让其他人配合她，结果别人都不乐意帮，找各种理由推托。

你说这事和话题中说的事情是否很相似？下面，结合我自己的职场经验，说三点看法，仅供各位参考。

首先说说其他员工，要是看到领导安排个普通员工突然来负责重要工作了，那一定不简单啊！

最直接的想法就是，这个普通员工已经被领导当成培养对象了！要么很快要提拔，要么就是未来领导要提拔的重点对象。

如果这个时候，不去配合好他的工作，以后他当上了领导，岂不是要报复自己吗？

所以，话题中所说的那些不配合的行为，本身就不是情商很高的人，除非自己的领导不懂用人，随便找个人来负责重要工作，但这种概率太低了。

说说我自己在国企几年下来的感触，这种情况见到太多了！

有时候上面的领导会派个比我们年纪很小的人来负责重要工作，我们就知道来头不小，人家要么有背景有门路，要么能力出众天赋异禀，咱们普通人都得罪不起啊！怎么敢不配合人家呢？

我觉得作为领导的角度，派一个普通员工去负责重要工作前，也应该做好各种工作的预感。

例如这样的普通员工没有很强的资历做铺垫，别的同事是否不服气？万一抵触不配合，工作任务完不成怎么办？这些情况当领导的事先一定要考虑好，有一些方案。

常见的一种方法就是派人去负责前，先召集团队的员工开个会，说说新来的普通员工负责人是什么人，为什么原因公司将派他来负责如此重要的任务。

把话说开了，员工们就没啥可以猜忌的，领导都表态发话了，如果自己再抵触那不是和领导对着干吗？自然也容易识趣点了。

那么一开始如果没有做好沟通说明怎么办呢？必要时，你作为领导还得自己力挺他了。

比如已经碰到了不愿意配合的情况，你可以找一些刺头代表性的人聊聊天，胡萝卜大棒一起使出来，让他们知晓厉害关系，带头的人愿意配合了，其他人自然也不会抵触。

又或者制定一些规矩出来，谁不配合的，就考核扣分扣奖金，拿一些实实在在的措施出来支持这位负责的员工。

当领导的啥都没有动作，显然不是好的团队管理者。

那么，站在负责这项重要任务的那个普通员工立场来说，遇到这种尴尬局面，该如何处置呢？

我觉得重要的有三点：

第一，自己的心态首先调节好，不要碰到问题就很消极，自暴自弃，干脆放弃这个任务了，那不仅辜负了领导的信任，也无法自我突破实现质变，永远还就是个普通员工身份。

第二，要多开展沟通，包括和领导之间的沟通协调，步调一致，寻求帮助；也包括和抵触你工作的那些员工之间要加强沟通，可以考虑个别突破的方式，先有一两个人能化解矛盾，肯站在你身边的话，也势必会影响到其他同事。

人与人之间的问题，往往都出在沟通层面，沟通做好了，问题就解决了一大半！

第三，展现能力是最重要的，你如果没有让人信服的能力，仅靠领导帮助你站台，我想别人嘴上服你，心里面还是不服气的。

所以，打铁还需自身硬，你一定得想办法在关键节点上表现表现，让他们看到你真正的能力。

以上，就是我关于这个话题的一些建议和参考，希望对大家有启发。

领导让一名普通员工牵头一项重要工作，需要多人配合，但他们都说忙一直在推托，怎么办？

2018年的时候，领导安排我牵头一项重要的工作，需要多人多部门配合，我在单位时间比较长，知道这样工作结局，自己组织不好，我没有办法给领导交待。但是，在我经过一番设计和推动下，我还是想办法把领导交给的任务按期完成了，也没有向领导告状哪 一个同事没有积极配合我的工作，我的一个举动，让同事们都非常高兴。

我是单位一个普通员工，因为工作时间较长，对推进这样一项重要工作有过经验，曾经参与过一个类似的项目。领导知道这个情况，所以，他把这个工作交给了我。

当我把领导布置让我牵头一项工作的决定，告诉我们科长的时候，科长说他也没有什么办法，让我自己看着办吧。

我一看到自己的科长都有点推托的意思，我有点生气，也有点懈气，仿佛看到了我去找同事们配合时的态度。

我知道同事们在单位工作都很忙，工作中需要配合的时候，他们都会向科长一样说自己工作忙，不会主动给我有所帮助。

但是，在我经过一番设计和推动下，我还是想办法把领导交给的任务按期完成了，也没有向领导告状哪 一个同事没有积极配合我的工作，我的一个举动，让同事们都非常高兴。

下面，我分三个阶段讲述如何推进完成了工作。

1、普通员工牵头完成一项重要工作有多难。

2、制定一个详细的工作计划。

3、汇报领导并请领导召开一个工作计划布置会。

4、积极协调责任人完成自己的工作。

在这个工作中，我的专业要占大部分内容，我完成这些工作没有什么难度，只要时间允许，我基本能够完成这些工作内容。

但是，领导交给我的工作任务，还包括其它三个科室的配合，那些专业知识是我不能够完成的，必须有各科室安排专业技术人员进行，还需要有一个相互调试、配合才能完成。

我是一个普通员工，平时相关科室之间的工作协调，一般都是由科长出面完成，我没有这方面的职权，也没有平时建立起来的工作关系。出面协调工作，可能会被其它科室婉拒，也可能根本就没有人打理我。

我去直接找其它科室的同事提出配合要求，即使有人出于平时感情方面的因素，可能会答应我的请求，但是，他的工作必须由科长安排，他也不好为别人的请求做单位领导的工作而经常加班，这显然是不可行的方案。

我知道要完成这个工作，必须要让同事们积极地配合，让其它科室支持我让同事们参与工作的请求，给予这些同志们在时间上的支持。

在达到领导要求的工作目标，还是要由领导发起这个工作动员，通过领导的引领力和权威来促进让我牵头的工作。

我在认真思考后，就开始制定了一个详细的工作计划，涵盖了从工作目标、工作内容、达到的要求、责任人、完成时限等内容的工作推进一揽表，把需要完成的工作内容和责任人联系在一起，并由负责本项工作的同事按时将工作结果反馈给我。

在自己反复审核工作内容后，在确认没有工作漏项后，找领导汇报了对工作想法和推进计划，并提出由领导召集相关人员召开一个工作动员会，把我计划中列出的工作布置给同事们。

领导看到制定的工作计划后，非常高兴，当时就同意了我的工作计划，答应了在我确定的日子召开动员会。

领导在看到我的工作计划后，也考虑到我一个普通科员推进这项工作有一定的难度，在召开动员会布置工作时，让相关科室的科长和具体工作人员同时参加了会议。

领导在动员会上按照我的计划，向各位同事伴布置了工作，特别是强调了工作时限及达到的质量要求，必须要负责任地完成确定好的工作目标。

领导在动员会上，让各位参与的同事直接向我咨询相关的问题，我都一一进行了解答，将同事们的疑问全部沟通到位。等到动员会上的讨论结束时，领导还让各位参与的同志们进行了现场表态，各位同志都因为领导和自己的科长在场，都纷纷表示积极配合，按时完成工作任务。

在领导召开动员会后，我把经过讨论通过的工作计划让领导签字、批示后，给各位参与的同事们都复印一份，然后安心地开始了自己负责的工作。

在接下来的日子里，我在完成自己的工作任务时，定期按照工作计划去找同事们询问工作的完成情况。对于完成工作的同事，我都致以真挚的感谢，一般都会郑重其事地向他致谢。

对于没有完成的同事，我都会提醒他想办法争取时间配合一下工作，因为其它同事的工作都基本完成了，在这项重要工作中就差你的这一项了。

类似的情况下，我都会频繁地找这位同事，问他工作完成到什么程度了，需不需要其它同事的帮助。有时候，我还会找到他的科长请求找人帮助一下这位同事。

在经过我的周密策划和努力下，领导交给的工作任务按时高质量地完成了，给领导汇报的时候，领导自然非常高兴。

趁领导高兴的时候，我还给领导递交了一份工作总结，汇报了工作任务完成的经过，重点介绍了几个参与同事的工作贡献，还顺便提出领导给几个参与人员给予奖励。

领导在听到我的奖励建议后，当时就高兴地答应了，并说在做奖励方案的时候，不要忘记自己是牵头人。我按照领导的要求，及时形成了一个请奖报告，给每个参与人员奖励2000元，合计15000元，领导马上找公司总经理去汇报、批准。

我找到参与的同事们发奖金的时候，一个个当然非常高兴，都说我够意思，还能够想到给同事们向领导要奖励。后来，领导在单位一次开会的时候，还向参与了参与了那项工作的同事们进行了特别的表扬。

同事们后来经常会提起那次参与了我牵头工作的那次工作经历，都高兴地说以全遇到工作的时候，再邀请他们参加工作，不得在工作后有额外的奖励，还会让领导到处表扬，这是他们从来没有碰到过的事情。

可惜，我让同事们的愿望再也没有实现过，因为，那位领导不久之后，就高升而离开了我们单位。

通过那次工作的经历，我觉得像我一样的普通员工，要牵头完成一项工作是完全可以的，但是一定要经过理性地分析，找到自己突破的方向，争取领导的支持，让领导的引领力争取同事们的支持。

1、面对工作要提出自己的想法、思路和工作计划。

2、考虑到自己是一个普通的员工，就需要在领导那儿找到一个支点，那么，无论怎样重要的工作，都可以借助于领导的力量而撬动起来。

3、牵头完成一项工作，只是获得了一项使命，并没有获得什么权力，在工作中要积极协调，通过定期提醒、收集成果、相互激励等方式，争取同事们的支持。

4、工作成果一定要归功于同事们，让参与的同志获得经济、心理上的满足，或许遇到下一次的时候，只要自己请求相助，同事们都会积极参与。当然，作为领导肯定不会忘记自己让牵头做工作的人。

5、遇到领导安排工作的时候，即使是一个普通员工，只要自己能够完成，一定不要让领导失望，这样的工作结果，才会让领导给自己争取更大的利益。

上面的经验与思路，供大家参考，当然也希望大家共同讨论，分享自己曾经如何更加有创意地作为一个“普通"牵头人面成功地完成了领导布置的工作任务。

领导让一名普通员工牵头一项重要工作，需要多人配合，但他们都说忙一直在推托，怎么办？

大道至简。这是一件看似复杂、实质很简单的事。你是一位普通员工，领导让你牵头一项重要工作，需要能力强、资历老、位子高的人协助你、配合你、或服从你，听你安排和指挥，去完成任务。这是领导的信任、培养和考核。培养的方式，是把你置于各方不服众、众人嫉妒、众人不服气或众人设障碍的风口浪尖。考核的重点，不是智商而是情商。这也说明，领导培养人、考核人，思维独道，用人别具一格，是难得的好领导。跟着这样的领导，又得领导晴睐，就会成长快，进步快。但要你有悟性，这样的领导很多安排和用意，都是有深意的，也不会点破的，一旦揭了底都没有意义了。毕竟你不是他儿子，他也不是你师傅。就是师傅，也会留一手，不然就没青出于蓝而胜于蓝，长江后浪推前浪。说了一点题外话。所以，要把任务胜利完成，交一份领导满意的答卷，功夫和精力重点放在商情上，立足你是一名普通员工，因此，就不能用领导的位子、脑子、步子和手段来安排人指挥人，你服不了众。更不能携天子号令各诸侯，或让领导站台撑腰，不仅让领导失望，违背领导的初心，真是那样，就失去让你牵头意义，达不到培养锻炼的你效果。同时，也会使众人不卖帐的，一定会砸锅的。既然考核的是情商，那么在智商方面，你就不能事事亲为，你不是万事通，样样会，没有那么高的智慧。不然，把你累死了，众人闲死了，事也做不好，你还牵什么屁的头。因此，情商的重点放在任务外。情商的核心，对你来说，不是用人，你还没坐在领导的席位上，就有了官架子、官派头、官气味，那一定要栽跟头，成不了事的。而是拜爷爷奶奶求人，真心实意当孙子。不是让众人服你，而是同情可怜你。人的基本心理，是同情弱者，不服强者；可怜少年贫穷，嫉妒少年英雄。让众人不服，到众人同情。他们家里有丧事，你就披孝；有喜事就扫地。你就是他们手下需要帮扶的小弟兄。如此这样，可以说，完成任务有三分之一的保障了。工作中，放手让他们干好各自的一块工作。你就是服务员，店小二跑腿的，他们渴，你给他们加茶；他们热，你就开空调；加班饿了，你请他们夜宵，自己掏钱也得干净利索地掏。上班要早到，先把卫生搞好；下班要晚走，把电脑、门窗、水电关好。你就是后勤组长。这样，完成任务又有三分之一的把握。当好后勤组长要动脑筋，要开窍灵活，也很不容易。科学的春天，全国科技大会，邓小平有句名言，科学家放心大胆干，他就是总后勤部长。在智商方面，在业务工作中发挥自己最善长的，做好相应的工作，就足够了。至于工作调度安排，进度督办、问题破解等，让比你更能干、适合的人去做。还要积极主动向领导请示汇报，不是正式汇报，是私下的汇报；不是上下级请示，是师徒的请教。领导自然会认为，孺子可教。领导不会在场面上给你站台，在桌下一定给你撑腰。在领导面前，你就是病猫；在重要任务的众人面前，你就是勤快的猫。这样完成任务，又有三分之一的可靠性。还有十分之一的安全性，就是事在人为，成事在天。总之，吃得苦中苦，方为人上人。这也只做到一半；还有一半，就是孙子样低调。人低成王，水低成海，不是说着玩的，是老实干的。现实生活证明，情商高的人比智商高的人，要混得好些，原因就在于此。同时，情商高的人，智商也差不到哪里。

领导让一名普通员工牵头一项重要工作，需要多人配合，但他们都说忙一直在推托，怎么办？

这说明了什么？一方面说明这名员工牵头做事无名无实。

另一方面，说明大家嘴上不说，但心里是抵触的，否则也不会表现在外在行为上。

有这两方面的原因，工作哪怕再重要，也推动不下去。我们可以复盘一下不配合者的心态：

“什么人嘛，领导也就是说说而已，还真把自己当根葱了？配合？想得美吧，我自己还有事呢，再说了，配合也没啥好处，说不定只是给别人作嫁衣裳而已，还不如把自己手头上的事情做好。找我？我就说忙，不拒绝、也不参与就是了。”

相信有这种心思的不在少数，无论是对做领导的，还是做牵头工作的员工，对大家的表现和这种心理都不能不了解，否则只会蛮干，只会吃力不讨好。

所以让一名普通员工牵头一项重要工作，还要多人配合，这可不是领导简单交代几句话就能搞定的事，因为这里面牵涉的东西很多，角色、权责、分工、利益、激励等等，一样都不能少，否则只能虎头蛇尾甚至无功而返。

所以，这个事情表面上看好像是其他人不配合、在推托，但你有没有考虑到别人为何要配合你？有没有义务配合你？有没有动力配合你？

因此，解决这个问题说容易也容易，说复杂也复杂，很多环节都要通盘考虑，不能光靠领导的权威，那是不行的，否则只会停留在口头上重视，实际上不会有行动的局面。

那么，怎么改善目前的现状呢？我给你提几条建议：

“名不正则言不顺，言不顺则事不成。”这句话表明了“名”的重要性，简单来说就是要有职位名称，不能还是一个普通的职位，一点没变，那根本没办法行事。这方面其实有很多成熟的做法，比方说赋予“某某小组组长”、“某某项目经理”、“某某委员会执行主席”等，都是可以考虑的。这样的话，这个所谓的“普通员工”做起事来就名正言顺了，否则当然别人不理睬你了。

其次，不仅要有名，而且要赋予“权责”，拆分开来就是权力和责任，比方说有一定的人事权限，例如：打分考核权，给与一定的考核权重占比，能够建议对人员进行分工，这样一来，很多人就不会不顾忌到这一点，自然不能不听从、不配合。同样的，员工有了一定的权力，他就要承担相应的责任，对做的结果负责，如果做不好他可能得受到惩罚或者辞退。这样才能将名和权落实、捆绑起来。

上面也说了，要赋予牵头工作的员工一定的职权，除此之外，一定要明确其承担的责任以及能享受到的利益，也就是好处，让牵头员工不白干，这是需要解决的关键点。

但光这一点远远不够，毕竟活儿是大家一起配合干的，一个人是干不成事的。这时候，就需要在制度或者规则设计上照顾到群体利益，比方说，这项重要工作干成了，大家有奖金分，或者作为年底考核加分项，一定要明确出来，否则大家配合你图个啥？白干吗？那真是领导想多了，不是人人都是活雷锋的。

各人的角色以及利益分配问题解决了，接下来就是根据各人的长处和职责分配任务（先将这项重要工作拆解成部分或者流程节点），牵头员工只要做好督促、及时跟进、解决疑难问题，定期总结改进就好了，我相信不会再出现推脱不配合的情况，除非这个牵头工作的员工人品太差、领导力和沟通技巧太差，否则这个人事可以带着大家一起把事情干成的。

总结来说，之所以出现这种普遍状况（不是个别推脱，都说忙），肯定不是人的问题，而是规则没有设计好，没有讲清楚，含含糊糊靠领导去说，是无法落实的，也是不可能推动下去的。给到我们的启示就是除了选对人，还应该在组织设计和任务分配、配套激励上下功夫，这样才能达到管理的目的，实现既定的工作目标。