作为一个中层，总因为与高层表达基层同事的正确诉时求发生冲突，这是不是不懂领导艺术？

为什么叫领导艺术，而不是叫领导科学。艺术，是不同人有不同看法，甚至是朦朦胧胧的，千人千面的；科学，是所有人都应该遵循的规律。所以，你作为中层，为基层争取利益，与高层发生冲突，这与艺术无关，就看高层和基层怎么看这件事，正向的看法就是艺术，反向的看法就是蠢货。要根据结果来定位的，换个人就是艺术，换作你就是笨蛋。

一是高层领导怎么看？有两种走向。一种是领导骂你多管闲事，把基层问题皮球踢给我，或者骂你不长眼，为基层争议利益，我养你中层干什么？一种是领导口上骂你，但心里可能赞你是一条汉子，知道为手下人争取利益，这种人靠谱。所以，你看同样的问题，不同人不同看法，关键看高层是什么样的人。喜欢讲义气的高层，骂你归骂你，但用你还会用你。

二是基层人员怎么看？有两种走向。一种是你为我们争取利益，你是一条好汉，我敬你一杯酒，办成办不成，都要感谢你。一种是我们求你办事，是为了解决问题的，你和高层争吵搞砸了事，你是成事不足败事有余啊。你为他们出头争取利益，他们可能还会恨你，有勇无谋，耽误了他们。所以，遇到不同的基层，也会有不同的看法。取决于基层人员的价值观。

综上，你对领导艺术理解太肤浅了。如果能把“艺术”讲明白了，那还是“艺术”吗？那叫科学，大家都能学习的科学。但是领导管理艺术，绝对不是科学，因为不同的人有不同的方法、不同的作用。这才是艺术。具体到你问的这个问题，真正的艺术是，你要了解基层的为人和高层的为人，采取合适的方式去解决问题，争吵未必不是一个好艺术？有时候与高层吵一架，也会加深对你的认识，可能向好处转化。你唯唯诺诺，高层和基层可能都瞧不起你。争吵是一种方式，是不是艺术，要看结果，好结果就是艺术，不好的结果就是失误。没有什么了不起的，有失必有得。

作为一个中层，总因为与高层表达基层同事的正确诉时求发生冲突，这是不是不懂领导艺术？

作为一个中层领导，却总是向高层表达基层的正确诉求，所以经常与大领导发生冲突。明白告诉你，你这是典型的缺乏领导艺术！

如果我理解不错的话，所谓的基层正确诉求，无非就是基层的利益，比如加薪、减少加班，增加福利等等。你作为直接领导，总是替基层“仗义执言”，看似得到基层的拥护，殊不知，你已经犯了三个领导大忌。

一，领导职务不是让你来做好人的。你的行为已经是明显的是做好人，送人情了。这在任何一个组织内，都是违背组织原则的。作为一个中层，不必要要求你一定要站在员工的对立面，但是起码你不应该站在公司的对立面。

二，高层唱白脸，中层唱黑脸。职场有一个潜规则—白脸是高层唱的，黑脸才是中层唱的。意思是卖人情的好事应该是高层的，得罪人的事才是你这个中层干的。你倒好，来了一个满拧。如果像你这么当中层，谁不会当！

三，不要跟领导发生冲突。职场还有一条铁律，那就是领导永远是对的，不要跟领导发生争执。更何况，你所谓的利益诉求不见得就是正确的。马云讲过一句话，一个中层领导应该抬高两级看问题。也就是说，你要站在副总或老板的高度看问题。那样，你就不会与上司发生冲突了。

一个公司内，领导所处的高度决定他看问题的角度。对于员工的诉求，合理的要尽量满足，但是不合理的也不能随便迁就。你认为合理的东西，领导未必认为合理，这就是高度和视野的问题。比如员工要求加薪，领导能随便答应吗？你这个部门加薪了，别的部门怎么办？不当家不知道柴米贵，等你到了高层你就理解高层的难处了。

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作为一个中层，总因为与高层表达基层同事的正确诉时求发生冲突，这是不是不懂领导艺术？

别管这到底叫“艺术”还是叫“技术”，既然发生冲突了，十有八九有我们需要改善、调整、提升的地方！这或许其中有领导的原因，但我能能做的就是从自己身上找原因！因为，在领导面前，我们人微言轻，从自己身上多找原因、采用更好的方法与领导沟通才是正道！

所谓的“基层员工的正确诉求”，是谁评判的？——团队管理者！

而这个团队管理者所认为的“正确诉求”是否是正确的、客观的？这就是一个大问题了。

很多负责基层团队的管理者，自身的格局、高度、看待问题的参考因素、对“管理”的理解与认知等等存在不足。导致他们在评判员工诉求是否合理方面是存在严重偏差的。

特别是一些刚刚从事基层管理工作的职场人，自己的潜意识里还是以员工的视角来看待问题。这导致了对于员工诉求评判的偏差或者错误。

无论大家是否愿意承认，都必须面对一个现实：管理者与被管理者之间本身就是一对矛盾共同体。二者在看待、分析、评判问题过程中，由于站位角度、看待问题的高度、参考因素多寡、对事务发展长期性考量等等存在差异。这导致了大家对于同一个问题的评价、定性，有可能存在差异，甚至会形成截然相反的评价！

因此，请身为管理者的我们，要在“员工诉求”合理性的评价方面多做自我检讨与分析。如果我们自己的评价都出现了重大偏差，某些站在公司整体发展角度根本不合理、站在团队稳定性、可持续发展受到威胁的诉求，很可能我们认为是客观、正确、合理的。

自己拿一些不合理的、自认为合理的诉求和领导沟通，自然不会有好结果的。

老鬼也曾经遇到过很多类似的情况。基层甚至中层管理者，以下属团队的诉求、民意来和老鬼沟通，希望能够修改某些政策或者引入某些激励机制，或者对某些计划、目标进行修改......

老鬼能够感觉到他们根本没有站在企业长期发展的角度考虑问题。根本没有摆脱员工心态！很多所谓的员工诉求，看似合理，但并没有站在长期团队稳定性角度考虑问题。

最常见的就是基层员工反应公司定的销售目标太高了，根本完不成。

昨天就有一位在企业负责市场开发部门的朋友和老鬼谈及他们公司去年才完成了一百来家加盟商的开发，而2019年公司制定了三百家加盟商的市场开发目标。自己都郁闷坏了。

老鬼和他进行了深入沟通。并且阐述了老鬼个人的市场开发方面的意见、建议、思路、方法。这位朋友发现：完成三百家好像不是什么问题了！

如果简单的站在2018年销售量的角度来分析，以2018年的完成数量为参考，自然会感觉公司制定出翻倍的目标任务根本不合理。但是，只有站在更高的角度、全局的、市场的高度来分析问题，才能正确的评价这个“三百家”是否合理。你让基层员工去评价？拿“基层员工都认为300家无法完成”作为“正确诉求”和领导反映？这不是找死吗？

即使是“正确的诉求”，也需要我们身为管理者使用“智慧”的方法和自己的上司进行沟通、交流、反馈！

基本上有两类：

1、局外人、复读机型的意见反馈者

很多基层、中层管理者，根本不走脑子，像复读机一样的向上反馈基层员工的意见、看法。例如：有些管理者在向他的上司反馈问题时采用了这样的口吻：

李总，昨天我和我们部门的所有人员开了个会，对公司制定的政策大家认为那个销售目标根本完不成。因为......

把自己摘的干干净净，像个局外人！直接把下属的意见、看法原封不动的搬给自己的领导。

2、基层员工阵营的代表人、发言人

有些管理者，开口说话就让自己的上司不舒服。明显的是和基层员工站在同一阵营、同一战壕里。好像是代表员工来和领导谈判的！

一谈话就是“我们”、“我们部门”、“我的团队”.......

把自己和自己团队成员统称为“我们”了！

这明显是代表自己的团队、部门和领导来谈判、讨价还价来了嘛！

身为管理者，与领导交流、沟通时的站位太重要了。一旦让领导、上司感觉你不知道自己应该代表谁、站在哪个立场考虑问题，你死的比谁都快！

因此，即使是基层员工正确的、合理的诉求，我们在向上司、老板汇报、反馈时，往往需要进行有效的转化！

同样的一个“诉求”，员工提出时，更多的是站在自身利益角度出发的！（承认不承认，这就是现实！或许员工也会考虑团队整体利益，但“个人利益”考量站的比例更大！这句话冷血，但这是管理实践中得来的！）

管理者，就要将这一“诉求”进行转化，转为为站在企业的角度、团队发展的角度、企业长期稳定性、激励性的角度，来和自己的上司、老板进行沟通！

让领导感觉到这个诉求对公司发展是有利的！对于团队绩效的提升、业绩的提高是有巨大促进作用的。是有利于企业的长期经营与发展的！

不能转换问题、诉求的角度、高度，不能让领导感受到你是站在全局的高度、管理者的高度、公司发展的高度来看待问题、分析问题，往往无法达到效果的！

以上两点，供大家参考吧。希望能够给身为管理者的朋友们一些启示。也给一些希望职位得以晋升的朋友们提前理解、了解管理之道，提供一个机会。

作为一个中层，总因为与高层表达基层同事的正确诉时求发生冲突，这是不是不懂领导艺术？

不知道大家是否还记得我在其他文章里谈到的管理者的三项必备技能，一是技术能力（专业能力），二是人际能力，三是概念能力。什么是领导艺术？用通俗易懂的大白话讲，就是能够把三项技能糅合在一起激励员工、团队实现目标的艺术。其中人际能力是领导艺术的关键。人际能力由若干个能力构成，包括：谈判能力、团队建设、沟通能力、适应能力、说服能力、解决冲突的能力，而这些能力中，最能直接体现领导艺术的能力就是“说服能力”。

为了说明这一点，我们来看一个三国时期的案例：

曹操在公元208年，率20万大军南征。为了抵御曹操，诸葛亮准备联合孙权抗曹，但江东的孙权正在“抗曹”和“降曹”之间犹豫不决。诸葛亮到江东后，赞同抗曹的鲁肃接待了他，并且提醒诸葛亮别用过激的语言刺激孙权，否则孙权更不愿意抗曹。诸葛亮见到孙权时，从孙权的神态举止中判定孙权是一个自尊性极强的人，于是便决定不用“说”的方法，而用“激”的方法。诸葛亮当着孙权的面把曹操的军事实力鼓噪了一番，意思是曹操很厉害，如果现在还不想抗曹，还不如早早降了曹操保命。孙权问：你们刘备怎么不降曹？诸葛亮说：我们主公是皇室之后，即便失败，那是天意，但皇室之后怎么能屈服与“乱臣贼子”呢？你跟我们家主公不是一个级别的。孙权尽管很不高兴，但最后却下定决心与刘备一起抗曹。如果当时诸葛亮直接去了就问孙权：孙权同志，你一定要抗曹啊！否则命都不保啊！大家都赞同你抗曹啊！你一定要听我的，抗曹没错！......估计孙权不会听诸葛亮的。

这个故事的内容相信大家都很熟悉，但我们强调的不是内容，而是诸葛亮的使用的说服方法。说不动，就激，激不动，就捧，捧不动，就“逼”......如果什么方法都不管用，那个高层估计骨子里根本就没把员工当人看，那还是早早撤退为好。

中国有句古话：叫“看碟下菜”，意思是我们做事要根据不同的人，用不同的方法。诸葛亮一看孙权是个自尊性很强的人，于是选择了“激将法”。现实的管理中，属于顺毛驴儿的，就用“顺”的方法；属于喜欢被戴高帽子的，就多捧捧，总之，你的目的是要解决下属员工的问题，而不是和高层产生冲突，要命的是产生矛盾对于解决问题毫无半点意义，可能还会让高层更加排斥你。

另外，在和高层谈下属员工的诉求的时候，要找准时机。人在高兴的时候、心里兴奋的时候，对于下级的建议往往会很容易就采纳；如果高层人员正在气头上，看什么都不顺眼，你还去烦他，不被批就不错了，更不会采纳你任何建议。

在现实的管理中，其实前期的“铺垫”是非常重要的。我们不能什么事都是“临时抱佛脚”。这种铺垫也许是在日常的工作中把方方面面的“关系”都打理好，包括经常帮助高层做额外的事情，包括自己的业绩结果要“拿得出手”来，包括多与高层接触，增强情感联系（我看到有人反对说情感的事，事实上，在中国，情感是人际能力很重要的一环）。这都属于铺垫。如果单就一件事情，如果有个“专门的前期铺垫”，也会有不一样的效果。当时所工作的公司，每年都有一次“员工旅游活动”，但都是在近郊旅游，于是员工提出要到更远的地方旅游的诉求。这对公司来讲是一大笔开资：员工旅游的路费和住宿费都是大头。如果我们直接就去找总裁说这个事儿，估计十有八九会被拒绝。于是我找到总裁的秘书沟通。秘书跟我说，过几天是总裁的生日，我们给他一个惊喜，顺便谈长途旅游的事儿。我们并没有提前通知总裁，要给他过生日。而是悄悄先在酒店把一切准备好，让人以重要会议之名把他“骗”到酒店。当总裁到了酒店，看到酒店两边站着公司的员工手里拿着花道贺，看到几十个员工在酒店大堂一起大声为他唱生日歌，确实“惊”着他了。生日会结束后，他拉着我的兴奋地手说：这种氛围好！这样的企业文化应该在公司开展下去。最后，他竟然答应了全体员工（维修人员例外，旅游期间维修人员维护设备，旅游的费用补发在维修人员的工资中）长途旅游的申请，将近20多万，还不包括三天旅游给生产带来的损失（其实这种损失表面看是损失，其实长期来讲，它会转换成一种收益）。

所以，中层在向上给高层传递一种员工诉求的时候，要找准高层的脾性、找对沟通的时机、说明诉求的合理性、必要性和未来的好处。这确实需要艺术性地解决方法。

记住：管理是一门科学，它可以作用于多数人，并被多数人掌握；但管理是又一门艺术，它可能只会被少数人掌握。祝愿你能成为那少数人中的其中之一。

作为一个中层，总因为与高层表达基层同事的正确诉时求发生冲突，这是不是不懂领导艺术？

你这样的思维，基本上还局限在员工层面看问题，而没有站在管理的角度去思考。

你要清楚公司请你来，需要你实现什么样的价值。

对组织而言，你的价值无非是带领团队，更好的完成业绩。首先这个价值你实现了么？如果你们业绩很好，那你有资本跟领导谈，但你要作为以激励员工为目的来说服领导。为了让员工持续地，更大的发挥价值，激励是必要的。而不是一味地提要求。你所有的要求，都应该以提高员工积极性，提高员工能力，提高员工效率为优先的。这才是你作为管理者的职责。否则，你不过是拿公司资源去笼络人心。

其次，你要知道员工的诉求，并不是全部都是合理的。基本的工资待遇，其实在应聘时，员工是接受了才来的，这是公司与员工最基本的契约。入职后的加薪和奖金，那是基于对员工的持续激励而考虑的，福利补贴是为了弥补员工的辛苦而设置的，这两个方面如果有不足，你有责任和立场去建议，所以一定要从实际去分析考虑，真正站在企业角度，企业价值去考虑。另外员工工作不单单只是为了工资，还有自我价值的实现，你需要帮助他们在工作中取得成就，让他们体验成功，获得成长，这样你同样会获得他们的拥护。帮他们争取利益，不需要能力，帮他们成长，让他们成为更优秀的人，这才是你能力的体现。让他们更加优秀后，企业留住优秀人才也会更加关注到他们的薪资待遇。

作为一个中层，总因为与高层表达基层同事的正确诉时求发生冲突，这是不是不懂领导艺术？

这说明你不适合做中层领导