公司要求每周末提交工作总结，每周一要开例会，是否有利于团队发展？

职场火锅行走多家公司，绝大多数公司周一要开周例会的，G企有时候叫D政联席例会，一般都是公司高层和中层参加，中层简要汇报上周总结和本周重点计划。高层进行点评，强调本周重点环节，传递最新信息，提出最新要求，好的表扬，错的纠偏。然后散会，中层马上召集本部门开短会，总结上周工作，安排本周计划，传达上级精神。有话则长无话则短。在一些连续运行的公司，召开周例会，还是很有必要的。

有些公司业务比较难以衡量，绩效考核有的也要工作写实法。比如，题主公司的做法，让员工每周交总结和开例会，有两个作用，一是掌握进度，纠正偏差，打气鼓劲，安排任务，二是通过工作写实，了解实际工作量情况，为以后的定员和绩效考核打基础。

当然，这种召开例会的传统工作方法，有些新兴的行业并不认可。他们认为这是传统的金字塔、层层传递指令的组织架构，比如青岛海尔的张瑞敏也否定这种线性的组织架构，提出雨林型的互联平台。其实，职场火锅认为，为什么不把两者的优势嫁接起来呢？

周周总结周周推进，虽然传统，看可以紧紧把控节奏。雨林型的工作机制，可以发挥员工的自由度和创造性，但也有不好控制纠偏的缺点。雨林型管理模式，让员工让自然雨林一样，自然成长，雨林反而根深叶茂，永不消逝。传统，未必都一无是处；创新，也未必都是好的。如果两者嫁接，取长补短，不好吗？

如果你的公司是雨林模式，可以利用互联网平台，利用痕迹管理就可以了，上司通过网络痕迹来评估你的工作量和进展，发现问题，及时纠偏。不要让员工每周都要总结汇报，做到放飞风筝不断线。如果你的公司是传统的金字塔管理架构，每周总结汇报，也累不死人，对那些连续经营型企业，也很有必要，特别对那些经营风险大的公司，更有必要，也不能完全否定这种传统的做法。

现在流行投资（资产）管理公司模式，就是母公司对下属公司进行投资管理，充分放权让下属公司经营。母公司不养一个庞大的管理监督团队，反正都时候按照投资收红利就可以了。这就是争论很久的新加坡淡马锡模式。是不是适合中国人的经营逻辑，这个需要实践去检验。国人往往是，一抓就死，一放就乱。也可能水土不服。跑路的老板还少吗？

对于题主所提的问题，职场火锅有四个意见：

第一，这种方式，对创业期间的公司，有必要。一是工作写实，掌握定员和绩效考核机制。二是把握进度，高效运行。

第二，这种方式，对员工也有好处，锻炼自己的总结能力，相当于周周打卡，养成自律习惯和时间管理习惯。要知道总结能力，是职场的内功，多锻炼有好处。

第三，引流技术部，属于高效、定量、突破的业务。前期加强进度监督很有必要，时间不等人，井无压力不出油，人无压力轻飘飘。加大推进力度，有利于快速引流。不能做到什么程度算什么程度吧？

第四，有利于团建。我们有了互联网，可以即时通讯，以为可以不用面对面了。其实，我们走过另外一个极端。团建还是面对面的好。你们看，你和父母可以视频通话了，结果呢，回家的动力就不足了。父母其实更加失落了。团建也是这样，大家都在线上，不如坐在一起交流。如果有条件，还是提倡面对面交流。

综上，无论是传统的模式，还是创新的模式，职场火锅都认为周周总结、周周计划是一个优良传统，创新型企业也应该用好。员工能忙到什么程度？周周总结都不愿意做了吗？当然了，周周总结一定要简练，有事说事，没事散会。对员工个体来说，周周总结，养成自律习惯，对职业发展非常有帮助。于公于私，都可以做啊。关键要简练明快，切不可搞成形式，更不能为了把控而把控。

公司要求每周末提交工作总结，每周一要开例会，是否有利于团队发展？

亲自做过一段时期的团队管理工作，对每周提交工作总结，周一例会的团队管理深有体会。其实，就是通过“周目标”的管理，控制管理过程，实现管理目标的目的。对于这种周目标的管理方式，想交流以下几种观点与体会，仅供参考。

01

周目标管理是控制管理过程的有效手段

1.只有控制好过程，才能控制结果

我们在做团队管理中，很多都是必须要以“结果”为导向的。就如很多的管理者，会对自己的下属强调一句话，就是“我只要结果”。

诚然，以结果为导向的团队管理理念，是没有任何错误的。特别是一些销售型团队。但是我们在实际的团队管理中会发现，制定目标后，结果并不能如我们管理者所愿。

当我们发现为什么制定的团队管理目标，最后都是达不到理想的结果，甚至一次次的离目标很远。长此下去，团队士气下降。这时候，我们管理者会发现，我们在团队管理工作中，需要控制好每一个过程，才能有好的结果。

2. 周目标的管理是控制过程最好的时间节点

团队管理目标一般是有年度目标，然后进行分解到季度目标，月目标。团队成员的薪酬考核也是大致按照这个时间节点。主要的是以月度为主要的考核时间节点。

很多的管理者认为月初布置目标，月底看结果。但都是月底不理想，面对结果束手无策。这时候把一个月的工作进度，细分为四周的工作，通过每一个的工作动态，可以及时的发现问题，并进行工作方向的调整。每一周的工作总结，其实除了发现问题外，最主要的就是检查团队管理工作的进度。也就是目标的完成进度，这样就可以把控好月底的任务完成情况。

3. 周目标可以让团队成员保持持续的工作节奏感

每个人都会具有惰性，这是人性的弱点。团队成员的积极性，建立在持续的工作状态，以及管理者的监督的基础上。有些团队成员会认为自己只要完成任务就可以了，只要月底冲刺就可以了。但实际上这种工作思维很难完成工作目标。

周目标管理可以让每一个团队成员接受工作的监督，并保持工作的节奏感。这对于提升团队的士气是非常必要的。

所以，从以上三个方面的分析，提交工作总结，周例会是一定有利于团队发展的。

02

为什么很多团队成员不愿意接受周总结，周例会的管理模式

我们通过上面三个方面的分析，我们不可否认是周目标管理，是一定有利于团队发展的。但在实际的管理工作中，很多的员工不愿意配合管理者的这种管理手段。主要是以下几种原因造成的。

1. 每周提交工作总结，周例会只是形式

很多的公司管理者实行周目标的管理，但很多是流于形式。没有起到实质性的管理作用。团队成员也感觉到，这种形式对于自己并不重要。所以，就会敷衍提交工作总结。因为工作总结的好坏，管理者也很少去过问的，有些情况是要交付就行了。

周例会的召开大都也是形式。在较短的时间内，大都是领导讲话，下达任务等。让很多的团队成员不情愿的参加周例会。

2. 不能帮助团队成员解决实质性问题

让团队提交一周的工作总结，很多的管理者是想通过这种手段起到监督作用，团队成员有没有完成认真的完成工作。当然这也是管理的目标之一。但只是通过提交书面的总结，也是很难起到监督的作用。作为团队成员也会有一种潜意识的反感。

无论是提交每周的工作总结，还是周例会，团队成员是想能够帮助他们解决这一周所遇到的问题，希望得到领导的支持，为下一周能够顺利的开展工作。

3. 害怕领导不合时宜的改变工作方向

团队成员不愿意参加周例会，还有一个重要的原因，就是害怕领导改变正在工作的方向。一些团队成员在一直积极的完成目标的过程中，经常会遇到领导的中途干扰，这样就很难完成工作计划。有些管理者总是会利用周例会的时间，对一些员工正在进行的工作，不是指导性，而是强制性的去干扰正在进行的工作。

以上三个方面是团队成员不情愿配合公司的周目标管理模式的主要原因。

03

如何做好每周提交总结，周例会的管理模式，助力团队发展

我们通过以上三个方面的分析，管理者应该了解团队成员不支持这项管理模式的原因，针对这些原因，而采取措施完善周目标的管理方案。

1. 提交周总结，必有回复

团队成员提交一周的工作总结，很多是形式上提交是因为很多的管理者很少看，更没有回复。这就需要如同学生提交作业，老师必须要有批注。所以，管理者如果要求团队成员提交周总结，就一定要仔细查看，并给予回复，提出一些指导性的意见。

2. 召开周例会，解决问题

周例会，领导少讲话，让团队成员多讲话。主题也很简单，就是团队成员提出上一周工作中遇到的问题与困难，领导给出解决意见。这样的周例会才会是高效的会议。也是团队成员愿意积极参加的会议。

3. 完成周目标，必有奖励

周例会的主要内容就是解决问题，同时，就是要公布一周完成目标的情况。也就是检查目标的进度。这时候不要忽略一个问题，就是只是形式上的业绩公布，而没有对这一周完成任务较好的团队成员进行奖励。只有对周目标完成任务较好的团队成员，进行适当的奖励，就会对整个团队的士气得到很大的提升。

总结：

每周提交周总结，周一召开例会，是能够有效控制管理过程的有效手段。但，如果只是一种管理形式，没有实质性的管理内容，也是不能有利于团队发展的。

我们认为如果做好周目标的管理，一定要注意以下三个方面的管理，才能有助于团队的发展。这三个方面是：提交周总结，必有回复。召开周例会，解救问题。完成周目标，必有奖励。

(完)

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公司要求每周末提交工作总结，每周一要开例会，是否有利于团队发展？

对于这个问题，我也算是深有体会了！在仔细看了你的问题描述，发现你想解决的其实是工作监管的问题。结合这几年带团队，以及给一些机构做督导及顾问的经验，我先就你的具体问题给予建议，再就工作监管制度给予补充，从根源上解决你面临的工作监管问题。要让员工理解工作总结的重要性，就要将工作总结将他们的利益绑定在一起

在这里我先抛一个问题，为什么很多底层员工都对工作总结怀有怨言，或是认为没必要。主要原因有二：一是工作总结汇报上去后就没下文，只是增加了他们的工作量；二是他们没感受到工作总结对他们的工作产生积极的影响，因此消极对待。

如果你想要让员工理解工作总结的重要性，就要让他们知道，工作总结的汇报对他们有什么影响，与他们哪些利益相挂钩。比如我在说明工作重要性的时候，会特意提几点：

• 领导每周会查阅大家的工作总结，虽然很多时候不会反馈给大家，但在进行岗位提拔的时候，会优先选择工作总结做得好的员工。（将工作总结与升职绑定在一起）
• 我会根据大家在工作例会上工作汇报及建议，做好会议记录，以后每月对大家的绩效考核，每周会议记录里的汇报也会作为一个评定标准。（将工作汇报与绩效考核绑在一起）

以这两点为例，大家可以根据实际情况，将工作总结及工作汇报与公司福利绑在一起，如团建、员工评定、年终奖等福利。只要做到这一点，同事只怕比你还要重视工作总结和工作汇报。所以，直接抛出实际利益，不要拿空话来糊弄员工。

每周工作总结有助于管理者了解团队工作的开展情况，对团队的产出进行监管，同时亦可根据每个员工的工作情况，对团队的工作效率进行分析，总之功能很多，看管理者更偏重哪一作用。每周例会亦是一样。

但如果没有将这两项工作执行到位，最后不但没有任何作用，还会反过来被员工怨言，带来负面影响。在执行这两项工作的过程中，以下几个雷区要注意：

• 要有反馈。对员工的工作总结和例会上的汇报，作为管理者要有反馈，并给予指导，让员工感受到领导的关注和指导，也会更积极投入进来。（反之，如果管理者听了就算，员工自然也会不重视。）

• 要有肯定。员工最怕的就是工作总结交上去，领导只会揪着不好的地方来讲，更怕每次例会开成批评大会，如果这样，只怕员工巴不得远离工作总结和汇报。反之，如果 领导在工作总结和汇报上多给员工肯定，然后提出中肯的改进建议，员工也会愿意听从建议，对往后的工作进行改善。

• 要有参与。这一点针对例会，千万不要只是领导说，员工听，要让员工多说，多参与进来，管理者不要急着提出自己的意见及建议，先让员工说完，最后管理者再进行总结和反馈。（要让员工觉得例会上可以说出自己的心声，表达自己的观点，是属于员工畅所欲言的例会。）

首先，监管机制要明确负责人或负责团队，由负责人或负责团队执行监管，并在这个过程中对机制进行完善。其次，监管机制要结合反馈机制，即上面提到的，领导要反馈意见给员工，同时要建立员工反馈意见的途径，形成良性的沟通。

这个其实在上面已经说的很明确了，不要只谈监管，也要谈福利，这样员工才有动力，才会重视，监管结合福利，员工才会看到发展，而不是只看到公司的监管压力。

这两项都是比较宏观的建议，建议管理者要学习下这方面的知识点，如果有困惑，也可以在评论区留言，或私信我。以上便是我的建议，希望对你有所帮助。

公司要求每周末提交工作总结，每周一要开例会，是否有利于团队发展？

每个星期都要写总结报告，还要在每周一开例会总结经验，这是一个非常有利于提高团队工作质量，提高团队工作效率的方法。从另一个方面来说，这个很利于团队稳定和发展，也是构建团队文化，很重要的手段。

1.明确汇报格式和内容。让每一次的汇报都从几个方面来进行，有的放矢。而不是漫无目的的陈述事实。而且统一格式也有利于在不同成员的工作之间做出对比。

2.坚持考评每一份总结。你的员工辛辛苦苦总结的东西，不要看都不看或者是大致扫一眼，这是对人家和对你的不尊重。还是要认真细致的总结。

3.及时提出指导和改进。根据你看到的结果，对每个人有针对性的进行总结，不足之处就让他们改正，提高团队质量。

4.开会讨论，广泛听取意见。当然你也不能够一个人专断独行，自己说对就是对，自己说错就是错，要认真听取每一个人的意见，自己的属下提到的意见有建设性的时候也需要采纳。

5.最重要的构建团队积极进取的文化。在这样的一个个讨论之中，让大家拧成一股绳，习惯于征求大家的意见，用一个团队的方式思考问题。

总的来说，总结和例会非常重要，不过还是要注意方法，不要让它们成为形式化的东西，流于表面，还浪费时间和精力。

我是农民工“懂事长”李合伟（抖音号：hws666888），20多年创业经验，非著名天使投资人、创业导师。更多有关创业的内容，敬请关注头条号：合伟说，与我一起聊聊创业那些事！

公司要求每周末提交工作总结，每周一要开例会，是否有利于团队发展？

周例会的作用

1. 管理工作必须持续不断地进行PDCA循环，才能取得成果和进步。周例会是公司部门级别的工作计划与总结的公开平台，它包含有P、C、A三个环节的内容。

2. 人们在工作中常常会迷失方向和目标，从而做而不管（详细内容可查阅《工厂网状控制原理》）。周计划迫使管理者拟定计划和目标，并持续不断地关注它的执行与达成情况。

3. 通过公开的总结、陈述、发布、上级点评、奖励处罚，起到激励的作用。

4. 一周一次，对一些重要的、跨部门的、反复处理不了的形成决议，跟踪处理，检查结果。

通过周总结：推动目标管理

1.管理就是将计划、目标转化为成果，这也是管理者需要存在的价值、能够存在的理由。

2. 目标管理对团队有着极其重要的作用。

（1） 团队存在的理由。一座寺庙为什么会存在？是不是由于某个或某几个和尚发了宏愿，要在一方土地广播佛音？如果不传播佛教了，寺庙还是寺庙吗？

企业团队不也是这样吗？PMC不能提升交付能力，品质部不能提升质量水平，还有存在的意义吗？

（2） 团队运作的核心动力。玄奘西去取经，鉴真东渡传经，都是九死一生，千辛万苦。是什么他们令如此坚定，毫不退缩？是他们内心的目标和信仰对吗！

部门一旦建立其自己的目标，并不断强化，也一样对成员有强大的推动作用。

（3） 团队决策的前提。玄奘在西去的途中，做某件事或不做某件事，一定跟是否有利于取经有关，对吗？

管理工作不也应该这样想、这样做吗？凡是总是要想是否对局部或整体的目标实现有利。

（4） 团队合作的旗帜。战场上，两军对垒，总是要把旗帜打出来；冲锋时，为了不让旗帜倒下，战士们前赴后继；占领的城池或攻破了堡垒，总是要把旗帜高高地插上去。为什么？因为旗帜有强烈的心理激发作用。

企业管理团队，必须建立自己的目标系统，并把各自的目标旗帜高高地彰显出来。

3. 目标有三大来源

（1） 客户的需求与期望（市场的要求），如价格要求、生产周期/交期要求、品质要求等。

（2） 公司的战略目标（整体发展的要求），如市场扩张、企业规模、产品创新、盈利水平等。

（3） 岗位职责（专业化的要求），如品质部门的客退/客诉、生产部门的人均产量、PMC部门的订单准交等。

许多企业常常只将客户紧盯的需求当做公司目标，而客户紧盯的常常是订单的交期、品质。这样以来，整个公司都只围着这两项事情团团转，而其实这些只是客户当前的、表面的需求，它正真的需求与期望是更短的交期、更快的速度、更好的质量、更合算的价格；一旦有其他企业能更好地满足它的需求，它就会转身而去。

工厂管理不能只关注客户需求，更要注重战略和职责。

1.企业目标体系

企业经营管理，有经营指标、有管理指标还有过程管理指标，经营管理的成果是通过这些指标来表现的。

目标管理是一系列的数据指标体系，它可以分步、逐渐建立，但一定要有计划、有步骤、有检查、有落实，不然终会竹篮打水一场空！

2.目标管理SMART原则

综上所述，目标管理是一个长期的系统工程，如果不应用PDCA循环的方法，如果不每周跟进、检查、总结，如何能够推动起来！

通过周计划：推动沟通、协调、执行

企业发展到一定规模，就不能仅仅依靠纵向的领导模式，而要发挥横向职能部门的作用，要建立组织的权威、制度的权威和流程的权威

周例会就是一个发挥这“三权威”的一个管理平台，通过这个平台可以沟通协调跨部门合作事项、检查落实执行情况、奖励处罚先进落后。

通过周例会信息公布：提升士气、促进改善

周例会不仅要给中高层以挑战和激励，同时也要通过它的相关信息公布，影响公司全体人员，达到提升士气、促进改善的作用。

周例会公布的内容包括：指标排行、业绩优秀（落后）部门、先进（后进）个人、会议决议、稽核情况等等。

公布可通过稽核战报、行政宣传栏、微信群实施。

公司要求每周末提交工作总结，每周一要开例会，是否有利于团队发展？

总结是“复盘”、例会是“布署”，核心是“PDCA闭环思维”。道理与战场应敌，大军需随时派出斥候探报、众将要随时参议军情，是一样的。

应用场景：不是很适合“重复性、机械性的体力或脑力"劳动，适合强调“时效性、协同性“的团队协作，特别适合“原型明确”的工具产品“协同开发”工作。

• 闭环也叫反馈控制系统，是将系统输出量的测量值与所期望的给定值相比较，由此产生一个偏差信号，利用此偏差信号进行调节控制，使“输出值”尽量逼近于“期望值”。

• “闭环”相对应的是“开环”，也叫“开环控制系统”，意思是不将控制的结果反馈回来影响当前控制的系统。
• 由此可见，周结与周会如果缺少了核心“反馈闭环”的价值，就没有开存在的必要性。

1. 重复性的、机械性的“体力和脑力”劳动，按格拉德威尔《一万小时定律》经过持续不断的1万小时的锤炼，任何人都能从平凡变成专家。扫地都能扫成专家了，还开什么总结会，开宣讲会还差不多。
2. 电商工具产品，无论是APP、小程序，正是因为“协同性”造成“不确定性”，才导致无法定额，才更需要彼此互动反馈“修正”工作上的进度误差。将完成的结果尽量逼近目标。

一万小时定律：作家格拉德威尔在《异类》一书中指出的定律，适合“重复性、机械性”的体力与脑力练习，不适合“颠覆性、创新性、开创性”工作。

大意：人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。

• 电商工具应用，不建模、没原型，根本开发不出来。原型逻辑不通，尽是BUG转化不了。最难的是构思原型，而不是UI画原型。
• 原型定下来了，就是目标确定了。不确定性存在于“规则与开发”的一致性。开发的不确定性存在于“UI、UX、代码转化”的一致性。
• 因此，执行因“同步上的不确定性”、而不好定时。这才是反馈的“周结与周会”存在必要性，也是复盘的核心。
• 最后就是反馈要达成“同识”，形成下一步的解决方案，然后按方案修正开发节奏。

PDCA循环核心是闭环思维：是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。

原本的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Action(处理)。

现在，广泛应用要各种需要“对计划进行反馈、修正”的闭环工作场景。

• 盲人摸象的故事，大家都清楚。但是不代表：实际工作中就不会犯这种低级错误。这是因为另一条人性的规律《自我服务偏见》使得人常坠落陷阱而不自知。

1. 人在工作中不仅要获得物质奖励、还需要成就感。而成就感本身就是强调个人的价值。
2. 人一旦进入工作状态，就希望能得到”鼓励、赞扬“等正向反馈。
3. 然而，人一旦进入工作状态就会紧紧盯着自己的工作，而勿视其他。这也意味着，看不清楚他人工作的付出与成果。这时，基于对自己作品完美主义的追求，也很容易排斥外界的干扰。
4. 一个人独立做一项不需要协同的工作，专注的状态是最好不过的。但是，协同的电商工具产品开发恰恰既要有“专注的独立性"、又需要“抬头四处望一望”，才能做好协同。
5. 这时就需要领导者既给正向反馈、同时纠偏见、又要协调步调一致性。

自我服务偏见：在我们的记忆中，会不自觉地夸大对自己有利的信息，而忽略对自己不利的部分。所以，自我服务偏见又被称为“自立性偏见”。

周总结与周会的核心是“PDCA闭环思维”，闭环的价值是“反馈”。

• 如果是“重复性、机械性”的工作，那实在是没必要开，至少能不开就不开，不如多做点实事、或干脆让员工多休息一会，别折腾！
• 如果是强调“时效性、协同性”的创新型产品开发工作，那是必须要进行复盘与布署的，只有这样才能形成PDCA闭环的正向促进作用。
• 员工不愿“周总结与周会”，不是存在价值不大、就是认识不清。认识不清的“自我服务偏见”本质上是领导者的责任。
• 领导者需要认识到员工的“自我服务偏见”诞生的原因，其实是领导者的关心与认同不够（道理与小孩子要表扬是一样）。所以，于其给员工讲道理、不如多结鼓励，然后的引导自然水到渠成。

以科学通识避错视、敏锐感知修智慧，先让一部分人看到未来。

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