如何解决忙死领导，闲死下属的问题？

职场上，大家忙忙碌碌是正常的现象。但是，忙碌不等于效率，更不等于成功。有句话说得好：“在工作中，没有什么比忙碌更容易，但没有什么比事半功倍更困难。”意思是说，想让自己忙起来，干就是了，但是想让自己干得对干得好，就不简单了。

问题中领导忙得焦头烂额而下属悠闲自得，表面上是一种不公平，但实际上就是领导没有效率和正确方向的瞎忙导致的。

按理来说，各负其责、各尽其职，大家都按部就班工作。基础的操作和执行一般都是由领导安排，下属执行。下属更忙才对。但现在情况反转，下属很闲，为什么？

1.下属不知道自己该干啥

因为岗位不清、责任不明，平时领导在工作布置与安排上不明确甚至没有明确的工作安排，导致下属不知道自己该干啥。于是乎，看着领导干，等着领导“安排”工作。

2.你不催我不做

因为没有有效合理的文化习惯，等靠现象比较突出，另外绩效管理和执行不到位，导致下属的工作干与不干都差不多，对于自己的利益没有多大影响。甚至干还不如不干，大家都不干凭什么我干？干了可能惹麻烦，凭什么干？

所以，下属“闲着”。

在下属“无所事事”的时候，领导的忙大多是盲目蛮干。可是为什么会出现这个现象呢？

1.领导对下属“不放心”

很多领导，就是个矛盾体。总觉得自己业务一流，总认为自己的下属不能够胜任。平时的工作，哪怕琐碎的工作，都担心下属干不好或者干不了。不敢给下属担当的机会，时时处处都想凭自己的“能力”撑起整个部门。

这个时候，很多领导就会忙的要死。而且自己一边忙，还一边抱怨下属无能，甚至埋怨下属不工作。可是，问题出在哪里呢？难道一切不都是自己搞出来的吗？该下属做的工作不放给下属，一个人包揽大家所有的工作，精神可嘉但做法欠妥。

2.错误的管理理念

很多领导还有一个错误的“管理理念”，那就是自己要带好头，以身作则，冲锋在前，这样就可以让大家都佩服自己，就能够很好的管理下属与部门工作。这是一个误区。

一方面，领导的职责与工作内容不同于下属，两者有统一性但也有独立性。如果搞不清这一点，连自己应该做什么不应该做什么都不明白，即便很累也不冤枉。另一方面，管理不是某一理念或者方法独立作用的结果，所有下属也不会一样的水平与觉悟，管理既要以身作则，又要赏罚分明，既要团结合作，又要分工明确。

分工不明、责任不清、管理错误，让领导忙得不可开交，甚至忙得毫无价值。

3.领导弱势

还有一些领导，思维很清楚、方法很明白，但是管理的气魄不足、行动力不够，在面对下属时有些自卑没有信心。该管的不敢管、该说的不敢说，总怕“得罪”自己的下属。一来二去，领导成为“弱势”一方，而下属则相对强势。

这样一来，领导只能埋头干活，下属则要悠闲的多。

总体上来说，即便下属很闲，也不是下属的错。问题出在管理上，处在管理者身上。如果校领导没有问题，大领导肯定有问题。要想解决，需要做到以下三点：

1.强化领导能力

用时下管理领域的话来说，就是要加强领导者的领导力。在个人的团队核心地位、执行力度、绩效推动、文化打造、人员管理等多方面进行努力，才可以逐步改变这种局面。

说句大白话，领导要能够掌控自己的团队，否则就只能是个干活的料，不称职。

2.优化领导团队

很多时候，一些单位对于员工的提拔有问题。只要业绩好、业务好就可以顺利进入领导岗位。可是管理素养、个人思维层次、执行高度都没有上去。一旦匆忙进入领导岗位，就会出现这样或那样的问题。

要么领导忙员工闲，要么两者之间狗撕猫咬矛盾重重。从员工信任度、个人执行力、管理素养和业务专业性等方面进行相对成熟地考虑，选择真正合适的人做管理者。总比提拔些“苦力”强得多。

3.夯实执行与工作风气

要从公司高度提倡、贯彻于宣传积极工作、主动工作的风气，执行有效的绩效制度，明确公司的价值理念：不养闲人。让员工积极思考并主动执行自己的岗位职责，即便分工不请也可以相互探讨或者主动请示，而不是袖手旁观。

对于管理来说，切忌形式注重实际，不要搞长篇大论。好的规定哪怕几句话就够了。面对瞎忙的领导，该换人就换人，面对只管看哈哈笑的员工该处理就处理。没有霹雳手段，就不可能有想要的工作秩序。

领导太忙不是问题，问题在于胡忙乱忙，没有效率与效果。员工闲也不是大问题，问题在于一直闲下去，在于闲的让员工本人都心慌。这一切都是管理者或者公司作为不当或者不作为造成的。根本上来说，要进行管理方法的深刻反省。

如何解决忙死领导，闲死下属的问题？

[捂脸][大笑][灵光一闪]调换，你来当下属[机智]他来当领导[偷笑]互相体验一下不就解决了吗[笑哭][大笑][笑哭]有能力者上任，没能力者下岗，很好解决吗，谢邀，回答完毕。

如何解决忙死领导，闲死下属的问题？

领导忙死，下属闲死，从根本上看原因有三个解决方案也源于其根本原因：

这类管理者常常会觉得“我是管理者，所有的事情都找我是对的”，尤其是当发生重大突发事情时，或者管理者自己不在场时候，整个团队就全乱了，甚至于瘫痪，都在等领导出面拿主意、甚至带头去解决。

作为管理者应当明白自己作为组织团队的首脑虽然担负全部责任，但并不代表所有的事情都需要自己做，领导应当是充分利用所有人的能力、资源来确保最终做的事情出效果即可，这样的目标是管理终极的目标，那么基于这样的目标但从自己来做是远远无法应付所有的事情的，即便自己可以做还要预想以后更多更难的事情还是需要下属去做，这时候就必须让下属的做、去打磨锻炼。

这种情况多见于初任管理者的人员，因为原来只是个执行者，突然到了管理岗会觉得只要带头做好事就好了，这样的出发点就完全错误。

要扭转这样的情形必须从分工开始。彻底的对下属工作范畴进行分工，能够让每件事都能找到人。分工不能单纯的进行某某人负责某某事，这样单点的对事很容易在事情以外的情形上找不到人，应当以职能也就是一个面来分工，某某负责某个板块职能的全部事情为其负责人。而自己则作为整体的统筹、监督、协调角色，对一些存在接口协作、极少数突发无法界定负责人的工作进行指派安排。

我常常告诉一些新任管理者，在管理中期的时候，你要想方设法让自己“轻松”，你越“轻松”证明你的工作分配有序、责任到人了。当然，这里的轻松指的身体上的轻松，思想上管理者无法轻松。

我以前见过一些管理者，在下属执行某些工作时，专业技术不行管理者就直接冲上去揽起来自己做，这类管理者常说让下属做还不如自己做，又快有好。

这样最终的结果就是下属不会的永远不会、做不好的永远不好、做领导的永远自己抢来做，责任还是在领导。

管理的责任中有很重要的一部分是管理者要对下属进行技能能力素养的指导教育或者要创造条件让下属获得指导教育，一方面是提升团队的战斗力、另一方面是让下属自身又能力上的发展以保留员工，管理者缺失了这个职能本身也是一种失职的表现。

这类情形的解决方法很简单，就是下属不会做、做不好也要让下属做，自己只能在这个过程中指导下属。这里比较重要的是，上级指导下级时候只能授之以渔，当下属不会某种技术方案是你可以指导他技术的思想、给予他一些案例、在他的方案基础上多问一些为什么让他自己找出问题，而不能直接告诉下属你怎么怎么做之类的，虽然最后还是下属做出来的，但是核心的技术层面却是你的思想成果那本质上下属仍旧没有学会。

这类情形是管理问题比较严重的情形，常常见于管理者无法鼓动团队的积极性导致大家做事很被动管理者不得已自己参与执行工作，有的情形更为严重的是下属不服从管理者的管理行为，管理者无奈自己来做。

这种情形的产生根源在于长期管理者缺乏自身管理影响力、内部管理机制的不合理，导致员工做事被动，刻意逃避工作。

解决这类情况除了本身对缺失、不合理的机制进行改善外，管理者自身可以适当的参与“执行”，以做带头作用。比如某些复杂繁重任务，自己牵头的指挥、或者担任某个环节的负责人。但要注意的是这个过程中一定要强化自身角色以及下属职能，让大家看出“领导都参与了，自己也不得不参与”，同时对执行优良的下属予以奖励、执行差的给予处罚批评等。这个过程管理者必须是临时性的，比如完成项目一定阶段就退出，只在其中一定阶段出现，让大家知道你只是临时参与，你更重要的职责是监督监控领导，长期介入后自己就陷入原来自己忙死的循环。

如何解决忙死领导，闲死下属的问题？

领导忙有希望，忙死了，下属也活不了[流泪]，领导？上至国家下至一个人的公司，无法界定，办法肯定有，关键是领导能力！

如何解决忙死领导，闲死下属的问题？

【工厂管理课堂】为你解答：这个问题很典型也很现实，也反映出很多领导心中的无奈和无助，职场中这个每天忙忙碌碌的领导却很难得到他的上司的认可，因为上司也是只看功劳不看苦劳的。

说句实话，有时候看到这样的领导真是心里替他着急，我身边就有一个这样的例子，

这位同事就叫做小陈吧，小陈负责供应链，下面有四个下属，我第一次看到小陈那憔悴的脸也是大吃一惊，接触后又发现小陈每天都是埋头处理工作，总是有接不完的电话，总是最晚离开办公室，每周的总结总是卡着半夜12点才提交，结果却是被其他部门投诉最多的，我印象最深刻的是好几个部门投诉他总是收到信息不响应。

而下面的四个下属每天几乎都是到点下班，周末双休，奇怪的是每个下属似乎对小陈也很不满意，处于好奇我找机会和小陈进行了沟通，下面是我结合小陈的情况总结的几点原因。

小陈作为部门领导并非希望通过忙来显示自己的价值，事实也证明忙反而让领导觉得小陈无法胜任现在的工作，我们一起看一下问题在哪里。

01、对下属的工作不放心

小陈负责的是供应链，有的工厂也叫做采购，老板总是把每个细节盯得死死的，这个月的进货金额多少了？供应商的账期有没有调整？供应商的付款计划总金额多少？是怎么安排的？还有好几个物料需要和供应商去谈下降价？

小陈每天都是战战兢兢的工作，资料和数据最终都是要给老板看的，所以小陈总是不放心交给下属，总是担心下属提供的数据有问题。

02、下属的能力有限，无法给自己提供帮助

小陈的顾虑并非没有理由，刚开始小陈也是想着由四个下属来收集和提交数据，结果交上来的数据都需要小陈全部整理一遍，花的时间比自己统计还要多。

03、员工的配合意愿不是很强

小陈是几个月前从其他大公司招聘过来的，最初的打算是负责供应商开发的，结果才来两个月原来的上司因为身体原因离职了，公司考虑到小陈有大公司的工作经历就临时提拔小陈为部门领导。

小陈临危受命，流程还不很熟悉，下属对这个半路杀出来的程咬金并不买账，每天早早就忙完自己的事情就下班了。

04、没有把自己的工作进行分解

小陈好面子，对于下属的不配合拉不下脸去再说一遍，结果自己就大包大揽，其他部门的一些事情也都是找小陈，小陈没有分配给四个下属去负责，结果天天的都是加班处理。

这跟小陈腼腆的性格也有关系，缺少一股子领袖气质，总感觉压不住下面的人。

所以，领导忙而下属闲的主要责任还是在领导自身，不放心、不放权、不敢安排、不会安排是几个主要原因。

01、心态的转变是关键

要抛开心中的顾忌，要把自己心态调整到部门领导的位置上来，站在领导的高度和角度去思考问题。

一方面要有放手小孩去锻炼成长的心态，大胆的放权，让下属去负责自己的一部分工作，否则下属会一直成长不起来。

一方面要有敢于管理的心态，你现在是部门的领导，该安排工作的就大胆的安排，要拿出领导的权威和魄力，不要畏手畏脚。

02、要评估下属的能力和平时工作量

在对下属放权、放手的时候要先对下属的能力和工作量进行评估，要清楚每个下属的目前能把事情做到哪个水平？和你的要求还有多远？

每个下属的负责的工作内容有哪些？每天的工作量是否饱和？部门分工是否合理？弄清楚这些这样你才能合理的分配工作，最大程度发挥下属的能力。

03、对下属的工作要指导和跟进

是不是把工作分配给下属后领导就可以高枕无忧了呢？肯定不是的，

下属第一次做你分配的工作肯定有很多的疑问或者不明白的地方，要想下属提供的数据能满足你的要求，这就需要你在下属开展工作的时候去指导他，告诉下属应该怎么做，有哪些地方需要注意，重点、关键点和难点分别在哪里。

同时要在工作的关键节点去跟进下属的工作进度，对于进度滞后的情况要帮助分析原因和协助改进。

04、要调动下属的工作积极性

下属是属于部门的重要资源，而如何用好你的下属是领导的重要工作，只靠领导一个人无法完成部门绩效目标，发挥团队的整体效率才是关键。

你可以审视一下现在部门的激励方案是否合理，能不能起到激励员工的作用。

升级加薪是最有效的方式，

要在部门内部形成竞争机制，培养危机意识，形成“鲶鱼效应”。

所以，领导首先要放开自己身上的束缚和压力，要借助下属的力量来分担自己的工作，领导要把自己的工作转换到工作指导、资源协调和部门规划的工作上来。

作为部门领导，下属越多越要注意不要被每天忙不完的事情麻醉了自己，你每天很忙并不代表你是一个合格的领导，领导的作用是要把团队每个人的力量凝聚到一起，发挥团队的整理效率，最终完成部门的绩效目标。

我们在每天埋头干活的时候，要记得抬起头来审视自己，不要变成“忙”、“盲”、“茫”，要保持清醒的头脑，带领团队走在正确的道路上。

我是工厂管理课堂，十年以上运营管理经验，用心回答每一个问题，关注我，一定可以找到你需要的内容，助你成长。

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如何解决忙死领导，闲死下属的问题？

如何解决忙死领导，闲死下属的问题？

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关于如何解决忙死领导，闲死下属这个提问？我想应该从两个方面着手才能真正得以解决。第一个就是首先要透过这个现象看本质，看透了本质才可能做到有的放矢解决问题；第二才是如何解决的问题？

一、我们如何透过现象看本质呢？

其实，这个提问的提出者可能已经看出了，就是不愿意说出来。不然，怎么会去在意别人家的领导忙死了，而下属闲死了的问题呢？既然提出来要我们来回答，咱们就来个突破现象看本质，看过之后呢！一般都这种现象会得出如下几个结论。

1、这个领导是一个不合格的领导

在这个话题下面，也应该有不同导致的不合格因素。有的是不能怪这个领导的，有的就是这个领导本身的问题。

①这领导是错被提拔上来的：

这就是领导的领导水平不够“伯乐”而导致的。他们把一个技术水平或者说很能干、很实干人员，提高到了领导岗位上来。作为优秀工人，他无话可说。但是，作为一个领导干部，也许就不是那么合格。

因此，他只有自己拼命干，往死里干不辜负领导的信任；而不会指挥或指挥不了别人，只好让别人往死里闲哟。

②这个领导是拍马屁上来的：

拍马屁上来的领导，他们当领导的功夫能会怎么样呢？他们平时把功夫都用到了拍马屁上，当领导的能力当然也就不怎么样了，是一个不合格的领导。

然而，再怎么不合格目前已经到了领导岗位了。好不容易提上来了，能就这么随随便便的上来了，又随随便便的下去吗？

当然不能！为了保住目前自己的领导岗位的位置，只好勉为其难的自己干了。如此一来，他不仅能够糊弄那些只看现象不看本质的领导；还可以给错误提拔他的上级领导的找到借口。“虽说工作能力没有什么成效，可工作表现可是积极的。

因此，他也只能自己拼命干，往死里干来弥补自己领导不力的缺陷；而不会指挥或指挥不了别人，只好让别人往死里闲哟。

2、这个领导是一个爱图表现的领导

或许这个领导有一定的能力，方方面面的知识也多少懂得一些。为了突显出自己高高在上的样子，总在刷自己高大上的存在感。理论知识比实践知识多，自我感觉良好。并且，在举手投足之间都透露出了，不把下属放在眼里、瞧不起下属的信息。久日久之，在下属心里烙下了一些不好的印象。你说你能，那就你一个人做就得了。咱们虽然落得个能力有限，确实可以落得个轻松；而你个领导呢？虽然人是累了一点，可满足了自己虚荣心的祈求呀！一好合两好，何而不为？

因此，你说在这样一种领导与下属不正常心态氛围下，能够搞好团队建设吗？能够发挥出团队的最大作用吗？当然不能！有了这个不能，你就是一个不合格的领导。一个不合格的领导是可以“实现”，一个忙死领导，闲死下属的局面的。

3、这个领导是一个喜欢事事亲力亲为

或许这个领导有非常强的领导能力或工作能力。但是，对自己辖区内的工作，总是这不放心，那不放心的。凡事都喜欢亲力亲为，把手伸得太长太长。这样的领导要么说责任心很强，要么是不是有什么“强迫症”之类的状态。

一方面，领导的手伸得太长，很容易使下属慢慢地放弃一些自己智能的责任，事事等着领导指示，没有个体的积极主动性；另一方面领导的精力也是有限的，如此亲力亲为的管下去一直会管到自己厌烦的那一天或者说自己暴跳如雷的那一天。

因此，你说这种亲力亲为的领导能够建立起一个合格的团队吗？说好听一点，这个领导是格局不够大；说不好听一点，就不是一个合格领导。这样一个不合格的领导也是可以“实现”，一个忙死领导，闲死下属的局面的。

4、这个领导是一个集权的领导

或许这样的领导非常有领导能力和工作能力。但是，这领导的思想不健康，玩的都是集权谋私。这个有利益的地方不让下属上，使其失去了灰色所得的机会；那个与利益相关联的地方也不让下属上，使其很多灰色利益会有可能给曝光出来。

因此，领导的这顾忌，那顾忌，也就顾忌出来了，一个忙死领导，闲死下属的局面的。

二、如何解决这个问题呢？

既然我们已经透过现象看到了本质，我们就完全有信心解决这一类的问题。当然，光只有信心还不够，还需要有投入。大致可以从如下几个方面进行解决。

1、加强领导培训

让领导明白什么是领导。领导是什么呢？领导应该是：“用不易察觉的行为和方式去引导一个群体或多个群体去实现他们既定目标的的那个人”。在对领导的定义中，我们不难看出，领导最主要的任务，就是去“引导一个群体或多个群体”。领导的学问就在这里，是“引导”，而不是去干某一些具体的、不属于自己的工作。只要有了正确引导，把下属的积极性都调动起来了，你才有可能把团队给建设起来，把团队的作用发挥到极致。

2、加强领导教育

上面说了，领导的主要任务是“引导”，我们应该怎么样去“引导”呢？是以“不易察觉的行为和方式”。那么，什么又是不易察觉的行为和方式呢？说简单点，那就是德要配位：有较高的道德修养，能够自律自己且事事走在下属的前头；见荣誉让，见困难就上，主动承担起团队的所有责任。把个人利益放到一边，以团队利益为己任，一心扑在团队的建设上。

3、学会一定的领导技巧

上面使领导明白了，靠一个人的力量，永远都是有限的。只有靠团队的力量与智慧，而且把团队的力量与智慧发挥到了极致，你才可以把所属范围的工作做得更好。如何才能做到这几点呢？

①要学会用人：

把好钢都用到刀刃上。也就是说，把最适合的人用到最适合的岗位上。使其在适合自己的岗位上发挥人的主动性和能动性；

②要学会激励人：

是人都会有热情高涨的时候，也会有热情低谷的时候。随时对下属的热情进行管理与调整。这里面除了方式方法以外，再就是情感投入。及时肯定下属的成绩；及时给予下属的关心；及时给予下属的帮助。使所有下属的工作热情持续的维持在一个较高的水平；

③要学会抓住主要矛盾：

这个问题更是直接的贴近主题。在个人有限的精力中，只有抓住了主要矛盾，才可以圆满解决矛盾。把太多的精力放到了次要矛盾上面，则会把自己忙死也解决不了问题。

④要学会细分工作：

把所有的任务合理细分后，都能够合理的分配的合适的下属手里；

⑤要学会培训自己的下属：

领导除了加强了自身修养外，还需要不断的培训自己的下属。即使下属的积极性都调动了起来，下属不知道如何下手、如何去做也是枉然。要想下属不被闲死，一定要使你的下属成为一个合格的员工。只有这样，你的每一个下属都可以参与到团队任务完成的工作中去！

⑥要学会如何复制合格员工的能力

合格的员工光靠培训是远远不够的，一定要学会复制。如何解决复制问题呢？我们可以把团队改造成复印机的机体；把培训的教材系统的组织起来作为复印机的硬件；把每一个员工思想中都注入了员工培训的意识当成软件。这个合格员工复印机也就组装起来了，并且立马会产生效果。

4、要学会捋顺个岗位的责任与权限

上面说了，领导是“引导一个群体或多个群体”的人。怎么去“引导一个群体或多个群体”，领导的精力够用吗？如果事事都亲力亲为去做每一个具体的工作，显然是不够的。做一个群体的工作都难以做好，做多个群体的工作不就成了天方夜谭？

因此，一定要帮助领导捋顺各岗位的责任与权限，分清责任，把权力也充分的下放到位。在其位谋其职好像说的是责任，其实也有权力。权力与责任是一起的，也是对等的，没有权力也就没有责任。

把责任和权力分配到位了。你才有可能使团队的每一名成员都能切实的负起责任来。只有团队中的每一名成员都切实的负起责任来，才有可能使这个领导能够去“引导”更多的群体，去实现他们的既定目标。

5、要加强学习，使自己至少成为半个“伯乐”

这个问题才是我们当今领导必须要思考或者必须要掌握问题。以前，我们好像很少提倡，或者是我孤陋寡闻了。其实，我们当今不缺乏千里马，及其缺乏的应该是伯乐。咱们不要求领导就是伯乐，但至少也应该有半个伯乐的功能。在工作中发现千里马，引导成长千里马。试想？在自己的团队里面千里马多了，那领导会怎么样？那领导可就轻松多了。且，千里马一定比伯乐跑得更快。

终上所述，只要出现领导忙死，下属闲死这种现象，这个领导一定不是一个合格的领导（除非职场有意为之）。

如何解决这类问题？只要你充分的理解这个世界上，没有无缘无故的“爱”，也没有无缘无故的“恨”。就可以追根溯源，突破现象看到本质。本质看清楚了，问题也就能够得到有效的解决了。

领导为什么忙死？那一定是有原因的！领导忙死了，领导负责下的任务完成了没？或者圆满的完成了没？我想，大部分是不可能完成或不可能圆满完成的。领导的作用是什么？领导最大的作用就是调动团队每一个下属的积极性，在每一个下属的积极作用下圆满完成上级下达给团队的任务。

如果说在领导一个人忙死之前就能够把团队的任务给完成了，那么，这个团队的任务指标下达得也太低下了吧？如果这样，那么领导的领导的问题也就来了。你说呢？

个人观点，不到之处请指正。我是【昔日的港湾】职场领域创作者，不一样的视觉希望能够帮助到大家。2022.1.16.于武汉。

领导争做伯乐是团队的希望

• 照片来自于手机自拍