有些老板为什么宁可用高薪从外面请高管，也不愿意在公司内部提拔有能力的员工，你怎么看？

高管是公司的重要岗位，内部人能用当然用，可无奈啊，有吗？培养还不如外请容易些。

你上班有两条路，一条近路，一条远路，你怎么选？

这是很现实的问题。

哪怕这条近的路有些难走，很多人还是会选近的路，因为可以直接看到的就是时间价值。

远的路，当然有价值，但，比较难把控，万一在路上出问题了，更耽误事。

对老板来说，请的是希望

作为老板，公司现有的员工，哪个人能做什么，不能做什么，不说一清二楚，但至少了解个八成。

老板找的高管是左右手，当然是要好用的，你如果好用，能用，老板才不会外聘呢！

所以，谁能给老板希望呢？你可以吗？显然不行，那老板坐以待毙吗？不能啊，不请外援怎么办？

培养人当然好，可，得有人值得培养才行，更何况，如果公司开展新业务，内部根本就没有专业人才，如何培养？

这就涉及到能力了！

你说内部员工有能力，那是你的看法，不是老板的看法。

你要得证明自已有能力才行，可，每天的工作已经在告诉老板，内部应该没有合适的人。

培养？

有些能力可以培养，有些能力是无法培养的。比如公司要开创一个新的业务，与现业务完全不一样，内部确定有人才备选？

【总结】

老板的心思，你别猜，猜也猜不明白，做好自已的工作，未来自已成为高管更实际。

有些老板为什么宁可用高薪从外面请高管，也不愿意在公司内部提拔有能力的员工，你怎么看？

有些老板为什么宁可用高薪从外面请高管，也不愿意在公司内部提拔有能力的员工，你怎么看？

谢邀

看来提问者的目光犀利，一问就能够问到企业的短板上。是的，一般企业的高管大多数来自于空降。它有着如下几个方面的原因：

一、老板的知识已经用到了尽头，信心也即将殆尽

绝大多数老板都不是经营管理或专业管理的科班出身，即使是，由于多年企业营运的局限性，导致自己创新能力不足流于原地踏步。当企业发展到一定的程度，自己的知识面不够用了，苦撑着不是一个事，于是就动起了外聘高管以解决目前企业的需求念头，如此一来，空降高管就变成了事实。

假使真正做事业的老板，他还有一条好路可走，那就是临时把公司委托自己比较信任的人代管，自己跳出“五行”之外，去参加深层次的职业培训，缺啥补啥，去求得新的知识或去扩展自己的视野或去给自己加强信心。一旦自己信心十足了，就会有了新的冲动、新的激情，回到公司，公司又将出现一个新的增长期，是企业走向一个新的台阶。

其实，我们的企业的发展过程不是一个直线上升的过程。科学的发展过程应该是一个阶梯一个阶梯的上升过程。这个过程也就是老板培训——再培训的一个循环过程，一旦这个过程无限的循环下去，企业会走向哪里就不言而喻了。

二、唯利润为目的

从目前的大多数营运和市场舆论导向来看，已经把推崇利润推向了一个极地，也就是说，唯利润的观念再如此的发展下去，对我们的企业是极为不利的，特别对于那些做事业的企业而言已经被置于了崩盘的边缘。

由于对利润的追求，很多老板都会迷信外来的高管会直接的给企业带来利润，而且就企业内部培训的性价比来看，也应该是性价比比较高的一种选择，故在老板眼里，外聘高管虽给予了高投资，同时也会得到了高的回报，是企业最直接受益的一个捷径，于是就成就了企业外聘高管。

三、内部培训困难

企业内部提拔，那么企业内部的培训谁来完成？上面已经说了，老板的知识已经到了瓶颈。除老板之外，还有谁会更老板呢？所以，企业此时来培训高管在老板眼里，已经失去了企业内部培训的意义；也会认为自己的企业已经没有了这个能力了。

四、企业内部的确看不到“千里马”的好苗子

是不是自己的企业没有这个能力了呢？这个只是老板的判断，当然也有我们员工的份！

假使说，我们的中层管理有人，不断的与时俱进，不断的强化自己，而且不断的创新，不断的出成效；深度老板的赏识，同时也深度老板的信任。老板在公司内部能够看得到希望，老板还会去花大价钱外聘高管吗？

正是因为老板在自己的企业内没有发现“千里马”，对企业内部的管理层伤失了信心，故才采取了外聘高管的决策。假使企业内部有“千里马”的可造之材，即使企业无法进行培训或提升，老板也会选择送外培深造也不会选择外聘高管，毕竟外聘高管也是一笔风险投资，没有自己培养出来的高管来得踏实。

综上所述，有些老板为什么宁可用高薪从外面请高管，也不愿意在公司内部提拔有能力的员工，应该有着一定的道理的。如果唯利润是图的老板难以琢磨一些，其它类型的老板可以从上四款中慢慢的体味，看能不能得到一些启发。你看呢？

个人观点，不到之处请指正。我是【昔日的港湾】职场领域创作者，有对此观点感兴趣的师友们可关注我或在下面留言点评。谢谢大家！

围墙外的风景也不错的

• 照片来自于手机自拍

有些老板为什么宁可用高薪从外面请高管，也不愿意在公司内部提拔有能力的员工，你怎么看？

我用两个故事告诉大家，看完你就明白了：第一个故事

通常初创时期互联网公司很小，不超过10个人，管理及其扁平化，除了老板以外，一个人负责人力+财务，一个人负责技术研发，一个产品+设计，一个市场运营，三到四个销售，一个前台+行政。后来公司做大了，人员也更替了不少，以前的初创员工，留下了人力一个，销售一个，技术一个，当时每个人管理一个部门，但是，市场，运营，产品，设计，这些部门都是执行岗位，所以必须要从外面招聘高管，因为该提拔的都提拔了。

在后来公司集团化，需要开设分公司，原有的管理层不够进行分配，还有一方面留任的管理层，业务能力比较垂直，所以需要具有集团化经验的人才进行统筹管理，还有业务需要发展，多元化业务产生不仅需要专项高级管理人才，也需要战略型管理人才，因为老板本身的格局有限，想要做到公司发展，有些时候老板的格局就是天花板，所以引起高级人才，也是为了公司更进一步发展的需要，而且很多高级管理者拥有大量的人脉资源和社会资源，可以帮助公司扩大规模。

第二个故事

有一些公司，公司各个岗位多为老板的亲戚和子女，初创期可以拧成一股绳，但由于能力和格局的影响，发展过程中，会产生各种各样的问题，例如内耗，知识瓶颈，面子问题，让企业得不到应有的成长，所以老板们为了企业的做大做强，则选择引进外部高级管理人才和高新科技人才，让企业输入新的血液，用来增强企业的造血能力。

其实，站在高级管理者角度，也是一种考验，考验什么呢，考验的是你的资源，你的能力，你的格局，还有你的成长和提升，如果你达不到企业发展的要求，也会被企业换掉，或者被内部有实力的员工取代，从另一个层面可以表明，新人新事新作风，可以带动企业运转，剔除企业原有腐朽和落后的精神面貌和工作方法。

所以，有些时候站在老板的角度考虑问题，你会发展很多事情并不像 “外来的和尚会念经” 那样，里面蕴含着大量的管理思维和人生感悟。

欢迎关注@深度成长，深度职场，伴你成长，专注职场领域，与你分享职场干货与成长心得。

有些老板为什么宁可用高薪从外面请高管，也不愿意在公司内部提拔有能力的员工，你怎么看？

我到公司上任还没二天，生产部长刘明经就把辞职报告拍在老板桌上，气冲冲地转身离开。

老板打电话，要我叫上李冬艳去他办公室商量对策。

李冬艳是总经办主任，不到三十岁，长得非常养眼，前凸后翘，肤白肉嫩，走起路来风情万种，眉际间呈现一种妖艳，十足的美女味。

老板没详细介绍厂里情况，聪明老板也不会介绍得过细，家丑不可外传，我没上任之前就是外人。

冬艳跟我说，现在厂里最头疼的是“江华”帮，工厂发展初期没顾及到这一点，就从军转民的江华机械厂，老乡介绍老乡的方法，来了不少的人，充实到了各个重要岗经，

这些年来，他们时儿狗咬狗，时儿抱成一团，对付老板，老板苦不堪言，你的前任大江，就是被老板一怒之下，抄鱿鱼了，去掉了他们的首领。

抄掉大江，生产部长刘明经心想这副总的位置，轮也轮到他了，哪知，老板通过猎头公司把你招了进来。他是来给老板示威的。

按规定，辞职还要待三个月，刘明经声明，他只待一个月。

哦，还有这么严重的人事关系。

冬艳掐了一把我的脸说，帅哥，呆会你要举荐我做生产部长，我和帅哥一起同甘苦，共犯难，这总经办主任没意思。

在老板办公室里，我仨人，有三种意见，老板主张再从外招，冬艳毛遂自荐，我想从下级中选拔一名，达不成共识，老板说，都试试看。

依过去的经验，我的着重点是品质部长，机加主管。

我想一个个去试探。

2009年，这是广东佛山的一家大型五金零部件厂。

得知品质部长项忠勇在成品仓库，我就去了成品库。老远就见刘明经和项忠勇在一起有说有笑，见到我来了，刘明经轻轻地说了声，小白脸来了。就走了。

项忠勇在指挥两个小伙子，把一框框的铜阀体，往垃圾车上倒。

这成品仓库的成品做垃圾倒，有种可能，过时了，清仓处理，可不应该这么多啊，我上前去一问，项忠勇爱理不理，嘲笑着说，技术部又不出新标准，生产部闷着头做，销售部说，出货废品率超过了千分之三，要我们重检，报废，全部报废。

我说，可以全检一遍的，全部报废都可惜，浪费多少钱啊？

项忠勇大声说。你站着说话不腰疼，要多少人工？你清楚吗？你来全检啊，真是。

我被呛得说不出话来，但这个人肯定不能做生产部长。

我去了机加车间，机加主管毛辉正和总装车间主管宁大海吵得一塌糊涂。

毛辉说，什么东西到了我这里都是急活，你昨天干吗去了，我机台说转产就转产？得调，累死我们也满足不了你这些败家子。技术部也不派人来搞搞工艺。

我看到许多机台都停在那，调机师傅在抽烟区兴灾乐祸地看着他俩吵得热闹。

宁大海也不示弱地说，我愿意反反复复弄吗？技术还在弄方案，销售部就催着出货。我还没叫苦，你就喊冤了。

矛头好像都指向技术部，技术部也归我管，我到了技术部。

技术部长何跃，一副文志彬彬的样子，说话不紧不慢，对我还算客气，面对我的凝问。说，刘总，这里面的水深得很，也浊得很。一言二语说不清，看你阅世也不深，细皮嫩肉的，最好别来趟这混水，找个清静点的地方打工，这里只有土匪头子才能压得住，不信，你走着瞧？

二天下来，我感到压力无比的大。但我还是有招的。

冬艳还是固执地想当生产部长，想跟着刘明经干一个月，多少有点交情，刘明经会教她，再说她也熟悉工厂。

老板不同意，我也不同意，你熟悉工厂，但不懂生产运作，靠刘明经来教，那是幼稚。

老板坚持在外招聘。

我说，招的人有不有能力先不说，能不能站得住脚是首要的，现在，厂里是块牛皮糖，外面水泼不进，里面软硬不吃。

“那就让工厂死掉”？老板生气了。

我说，现在主要是把内部化开，使“江华”帮内讧，然后个个击破，到时就是我们说了算。

“还有这一法子？”老板来了兴趣。望着我追下文。

我没理他，转头对着冬艳说，美女，你出来打工，现在最希望得到什么？往大处想，

冬艳一双明亮清彻的大眼晴，呼哧呼哧望着我俏皮地说，是你。

不对，我急了，说，别开玩笑，往大处想，大家现在都想要的，又很难得到的。

房子。那张漂亮的小嘴终于吐出了这二个字。

聪明，我赞道，如是把老东家的管理模式搬了出来，这模式我在上篇小作上详细说过。

“这行得通吗？”老板怀凝地望着我，嘴里念念有词。

我说，这是套成功了的经验。

老板马上放出话了，厂里订了四套商品房，准备垫资然后自己还货款，分配给工厂的高管，这是试点，行的话，再推广，冬艳还派发了垫资买房的细节表。

这下，在工厂的管理层掀起了巨浪，差不多人人都在看，研究。

上面放大的字写着，本人申请，经老板，刘总审定。

第二天晚上，刘明经非拖着我去吃个便饭，一落坐，就迫不及待地说，刘总，我佩服你五体投地，你说吗？在广东打工，能在广东买套房，多少人想都不敢想的，那单子我一字一句地看了个透，很划得来，没压力。

我吗，那辞工是一时冲动，这个谁都难免，现在看来，你刘总能力远远在我之上，我跟老板多年，风风雨雨，老板还是欣赏我的，你多美言几句，我留下来，跟着帅弟刘总把工厂搞上去。

我哭笑不得，无语。

项忠勇把我拖到一边问，刘总，这买房是真的？

我说，那还能假，四套都定下来了，那天我带你去瞧瞧。

项忠勇又接着说，那天，我知道，你是想找我谈谈的，做生产部长的事，当时，刘明经给我使坏，他一肚子的坏水，在我们老厂就不是个什么好东西，没什么本事，只会拿着我们当枪使。恨不得厂子明天就倒闭，如果你还看得上我，我明天就去上任做生产部长，保证比刘明经做得好，你指到那，我就打到那，做好你的学生，

何跃带着老婆王敏来到我宿舍，

一坐下，何跃就慎重地说，刘总，我收回那天对你说的那番话，你看上去文文弱弱，你内心强大，有内才，其实，在国营厂我是车间主任，也是管生产的，适合当这个生产部长。

他夫人在一旁说，刘总，你就帮帮何跃吧，我们错过了福利分房的，老家也没有房子，这房子对我们太重要了，求求你了。

我说，你好好干，只要我在这个厂，这次没有，还有下次。

何跃连忙摆手说，不，不，我管生产很在行的，我要求去当生产部长，为工厂多出点力。

我趁机召开部长会议，在会上，发放了管理者手册，并按此实行问责制。

下面一遍经久不息的掌声。

刘明经还是被老板赶走了。

冬艳如愿以偿当了生产部长，毛辉兼任副部长。

毛辉开玩笑地对我说，我是重臣，房子如果没我的，这副部长我就不干了。

生产很快好了起来，生产效率大大好转，扭亏为盈了。

我开车带几个部长去看了四套房子，看得大家啧啧称道，我们五个部长加上我，还有二位没有，也没说那两位没有，我承诺，大家好好干，把工厂做好，另二套，我去跟老板要，要不到，我的那套让出来。

大家当场一片掌声，叫好。

我好管多了，部长都服我，我坚持问责制，谁出的错，一追到底，大家更加努力，小心了。

老板还是想到外面去招高管，不愿意在工厂中层提拔，也有他的道理，他宁愿冬艳当生产部长，也不提毛辉当，也是想再到外面去招个总经办主任。他还是固持己见，去外面招高管，想必是这几年被“江华”帮整得长了记心。

一个工厂要有活力，有朝气，要与时俱进，要有创新思维，如果固守陈规，保持现状，就好象是逆水行舟，不进则退。

老板不内部提，而去外面招高管也是有一定道理的。

其一，大家本来在一个级别上，本事也差不多，保持着固有的平衡，你提起一个，这种平衡打破，负面影响很大，容易造成没提的人消极起来，极端的辞职走人，这不利于工厂的稳定团结。

二，没有新鲜血液流入，一团死水，工厂不会充满活力，就是自己落后了，都漠然不知，温水煮青蛙。大家没冲劲了，混日子现象愈来愈严重。就像一大缸鱼，放进一条吃鱼的鱼，这些鱼自然有危机感，才会有活力？

三，老的管理层，特别是一个地方来的，为了各自的利益，容易形成帮派，一起来对付老板，像这“江华”帮，确实很令人头疼的，从外招，破解帮派阵容，再者，老板也不希望手下真正团结，铁板一块，手下有隔阂，才好互相制约，才好管理。

四。新来的高管，会带入新的理念，新的作风，新的知识，使工厂焕发新的动力。

是不是一个工厂只有外招高管，才能起死回生呢？答案显然是否定的，换外来高管风险也很大，就不一一细述了，外招的高管给企业带来的损失，甚至造成企业倒闭也不鲜见。

一个公司要生存发展，主要是自己本身有定力，有激励机制，有问责管理，用制度管人，并灵活利用，利用是相互的，你利用管理者，管理者也利用公司，像上面讲的，工厂给高管买房，钱其实还是高管自己出的，只是利用工厂垫资，使高管有了安全感，谁会去破坏这种安全感。谁会希望这样的工厂倒闭？那就只有去努力工作，对大家都好。

朋友，你说呢？

原创文章不易，请点点关注，谢谢。

有些老板为什么宁可用高薪从外面请高管，也不愿意在公司内部提拔有能力的员工，你怎么看？

这是老板用人的一种思维体现，他肯定有他的道理。老板放弃低薪忠诚又了解的内部员工，反而去招聘高薪陌生的新人来当高管，在大家看来是不明智的行为，但这却是老板们常做的选择。

每个老板的用人哲学是不同的，有的喜欢用熟悉的人，有的喜欢用新人。每个公司的发展阶段不同，注定选聘高管的途径也各有特点。

根据某杂志的调查结果，一般处于稳定期或者上升期时，老板会选择内部提拔。当公司处于初创期或者危机时，老板就会选择外聘人才。这两种方式都有它的优势，如何选择取决于老板的思维。那么，老板为什么宁愿多花钱外聘高管，也不肯内部提拔人才呢？

外来的和尚会念经。

老板都希望自己的公司越来越“高大上”，所以往往求才若渴，想让更多的能人加盟他的麾下。就像“家花没有野花香”一样，老板们往往信奉“外来的和尚会念经”。他们对内部员工了解较多，所以总是不太满意。总觉得社会上那些才俊英豪才厉害，如果能够为自己所用，必能让公司脱胎换骨，业绩突飞猛进。对外聘人才的盲目高看，是老板们喜欢外招的主要原因。

还有一个老板外聘高管的不公开原因，那就是老板想发挥外来和尚的“鲶鱼效应”。针对公司内部的僵化保守，或者臃肿懈怠，老板迫切想改变之时，就会不惜成本引进空降高管，借刀来对内部弊病进行整治。

内部提拔确实不合适。

提拔高管不是一件小事，老板当然会慎重一些。他不会盲目任命一个自己不满意的员工来担任高级职务，这是在拿公司效益开玩笑。

首先，高管是公司的核心管理层。这种职位需要相当全面的能力才能胜任，任何一家公司里，真正能做好高管工作的人少之又少。高管需要的能力更倾向于宏观思维及战略前瞻，并不是说内部轻易提拔一个员工就可以的，很多时候我们认为的有能力，其实并不符合高管的职位需求。

其次，老板可能不知道谁的能力符合高管要求。很多公司由于管理比较疏放，平时根本没有完善的人才评价及晋升机制，老板对下属的能力只是停留在直观感觉上。他无法分辨哪位员工真正具备担任高管的能力，自然也就不去考虑内部提拔的方式。

另外，如果内部的组织状态比较微妙时，老板为了保持一种平衡，他也会选择不做内部人事变动。尤其是内部骨干竞争激烈时，老板选择外聘高管有助于团队的稳定。

特殊人才引入加盟。

很多民企发展过程中，不少老板为了借助一些资源，就会主动引进一些特殊人才加盟。这些人才或许与有关部门能说上话，或许自己本身有市场资源，甚至有些是老板认为忠诚可靠的旧相识，这些优势在老板心目中足以给个高管职位。

老板从外引入一个特殊人才做高管，肯定是知道了他的长处，也相信他能给自己带来价值。这些长处往往是内部人员所缺乏的东西，所以老板才愿意高薪外聘。

总之，老板宁愿外聘高管也不内部提拔，是取决于他的用人思维。要么老板觉得内部熟悉的下属并没有外面的人才优秀，要么想借助外来人才整顿内部弊病，他才不惜成本来外聘高管。且不说外来的和尚行不行，至少老板觉得比内部的人更合适。

以上为个人观点，欢迎讨论留言。我是职场本纪，笃行职场十几年的管理人士，关注我分享更多职场智慧。

有些老板为什么宁可用高薪从外面请高管，也不愿意在公司内部提拔有能力的员工，你怎么看？

很多职场人把管理想得太简单，把能力强和被提拔做领导划等号，这是非常错误的认知，如果你也是这样想，希望你能改掉，这对你今后的发展非常有用。我会用下面几点原因告诉你，为什么有些老板宁可用高薪从外面请高管，也不愿意在公司内部提拔有能力的员工，这并不是老板不会用人，反而是老板非常会用人。

管理的作用是什么？

很多人觉得管理就该精通业务，就该提拔从公司一线做上了的员工，其实这是对管理非常大的误解。管理最该管的是人，是协调人和人之间，协调部门和部门之间的业务，更需要的能力是沟通，而不是了解公司具体工作的具体细节。

具体来说，假设你们公司是卖电脑的，管理需要了解的是销售部和产品开发部的运营方法和供货商的渠道，而不是电脑的CPU，主板等如何组装，如何兼容的问题。组装和兼容的问题是手下该了解和精通的事情，管理只需要协调好组装到销售这一流程就可以了。

1991年到1993年，IBM连续3年亏损，当年的亏损额高达80亿美元。公司请了一位从来没卖过电脑的CEO回来执掌公司，这名CEO叫郭士纳，在不被众人看好的情况下成功的将IBM扭亏为盈，在第二年，IBM成功实现盈利30亿，在当时可以说是一段佳话。

这就是一个很好的例子，一个从没卖过电脑的CEO，能把一个电脑公司扭亏为盈，靠的并不是熟悉业务，而是懂得管理，这也验证了我前面说的，管理最大的能力是协调沟通各部门之间的业务，而不是需要精通公司的具体业务内容。

公司只会把熟悉公司具体工作内容的提拔为主管，在往上就很难了。主管也算是个管理岗，但主管主要的工作还是管理一线具体的工作内容，产品哪里不合格，哪个人员需要调配这些具体的小问题，和高管是完全两个不同的管理模式。

高管向上需要制定公司发展规划和方向，向下只需要管理好这些主管就可以了。

而公司不从内部提拔，具体原因在于下面几点：

一、公司内部人员大家知根知底，管理起来容易讲人情

公司对内部人员知根知底有好的方面，也有坏的方面。好的方面是老板对于这个人的忠诚度，能力大小非常了解，平时工作的方式方法也了解得清清楚楚。坏的方面就是在一个公司呆久了，比如会不自觉的产生一些小团体，老板很不喜欢。

小王是公司的技术主任，在公司内部非常有名，大家遇到难解的技术问题都喜欢求助他，而他也乐于帮忙，平时和大家称兄道弟关系融洽。这次公司提拔管理，小王也是考察对象之一，但最终公司还是从外面聘请了一位高管回来。原因很简单，老板有一次听到员工在谈话，“王哥是我的老大，跟着他以后咱们可以吃香的喝辣的。”“这次王哥如果当了领导，非把隔壁车间的周主任整死不可，看他还敢对我们兄弟蹬鼻子上眼！”公司怕小王拉帮结派，也怕他讲人情拉关系，别的车间主任不服。综合考虑，还不如另外请一名高管回来。

从公司内部提拔高管，最容易产生的就是这种小团体。所谓“一人得道鸡犬升天”，平时关系好的手下，会成为公司不稳定因素。如果手下犯了错，严肃处罚必然会让人觉得你这个人升官之后“六亲不认”，逐渐失去人心，如果听之任之，又让老板觉得你在搞小帮派，小团体，对公司管理不利。

小团体是公司的毒瘤，是每个老板都不能容忍的事情。而小团体的问题，最容易出现在内部提拔的高管身上。尤其是在公司工作好几年的干部，平时大家都在一起工作，多多少少身边都会有一些拍马屁的人，而每个人也会不自觉的发展一些手下成为心腹，因为管理这些心腹比较容易，他们抱着目的接近你，必然很听你的话，也很好管理。但这样容易形成“一言堂”，当你的官越大，下面越是亲近的人，越不能听到正确的声音。

这也是很多单位，一把手都是从别的部门平调过去，不会在内部提拔，这是有明确的规定，就是为了避免小团体的“一言堂”。

内部提拔的高管，管理以前的“平级同事”也非常难。以前大家都是一样的，突然你升上去了，心里不服肯定是有的，而以前和你有过矛盾的人，你管还是不管呢？管得严，别人说你是“公报私仇”，管得不严，对上面又不好交代，毕竟做不到一视同仁，怎么管都会有人有意见。

而从外面请来的高管，大家互相不认识，管理起来完全就是参照制度做事，不存在讲私情的情况，也不怕他搞小团体，刚到公司人生地不熟，又有业绩压力在上面压着，没那么多精力拉拢“心腹”，即使有这个心，也不是三天两天就能完成，而这些因素综合起来，对于一个公司的健康发展非常有利。而“外来的和尚好念经”，我认为是说外来的和尚不会把经念歪了，经没念歪，对于公司决策的实行就是最大的助力。

小结：

拉关系、讲人情的现象在所有公司都有，如果内部提拔，这个问题尤为突出，这也是每个老板都心中有数的问题，而避免这个问题，最好的解决办法就是从外面招一个管理回来，互相不认识就不会存在讲私情的问题，也不怕不好管理，按章办事就可以了，没有那么多的门门道道。

二、引进新高管，就是引进新的管理方法和理念

新鲜血液的进入，必然会带来新的管理方法和新的理念，这对于公司来说也是一个好事。就比如开头的故事，IBM内部人才济济，内部提拔了几个CEO还是没能把企业救活，但请来郭士纳之后，却能扭亏为盈，他带来的新的管理方法和新的理念功不可没。

在郭士纳的回忆录中，他在1993年4月到达公司时，当时盛行的观点认为，IBM的核心大型机业务正走向过时。即将离任的IBM公司董事长兼首席执行官埃克斯过于沉浸在公司文化中，对传统的经营理念和管理方式保持忠诚。作为一个局外人，郭士纳对IBM开发的长期遭受痛苦的产品没有情感上的依赖，郭士纳写道：尽管OS2的技术占优势，但占据主导地位的是微软Windows 3.0”。他的同事们“不愿或不能接受”，这是一个“大败”的局面，消耗数千万美元，花费高级管理人员大量的时间。到1994年底，IBM停止了OS2软件的新开发。由于21世纪初价格压力，IBM完全退出了零售台式个人电脑市场。

而郭士纳正是由于打破IBM公司原有的公司文化和经营理念，才让IBM起死回生。这是以局外人的眼光来看待一个企业，获得的成功。在原企业中，员工的工作方式和经营理念，会受到企业的影响，很多管理或者经营上面的问题，局内人看不出来。而作为局外人，更容易发现到这些问题，老板邀请外人担任公司的高管，也是考虑到了这方面的问题。

“不识庐山真面目，只缘身在此山中”说的也就是这个道理，让局外人管理局内人，获得的建议更中立，也更客观。

高管和普通管理最大的不同，就是要有战略和发展的眼光，而普通的底层管理，只需要管好人，实施公司上层的战略方案，并不需要考虑更高深的管理问题，从内部提拔一些基层管理，问题不大。而高管，管理企业内部只是一部分，发现企业内部问题，要比管理企业更重要，对企业也更有帮助。

公司引进外面的高管，目的之一也是引进别的公司的成功经验。公司要发展，就不可能死抱着一套经验不放，从外面来的高管，必然是在原公司在管理方面有管理经验的管理，引进一个高管，相当于引进一套管理经验，既节省了学习新经验的时间，也节省了学习新经验的成本，何乐不为呢？

小结：

公司引进新高管，也许看中的是他所在的公司的管理经验，把他引进来，就是把一套管理模式和经营理念引进来，这就最简单也是最直接的引进方式，要比派人去对方公司学习，要节省时间的多。

而带来新的管理经验和理念的高管，也能更好的为公司服务，以局外人的身份，发现公司存在的问题，提出合理的解决方法，这也是引进外来高管的目的之一。

三、外来的高管能轻松的打破公司的组织架构，优化公司结构。分享一个段子，老板的小舅子在公司做部门经理，仗着和老板这层关系在公司作威作福，老板想开除他，又怕老婆和他闹，他就想到一个办法，在外面招了一个副总，通过这个副总的手，把他的小舅子开除出公司，老板的老婆来和他闹，他又借机把这个副总开除了。

这就是典型的“借刀杀人”，一个公司发展久了，必然会存在一些沾亲带故的关系，而老板又不好直接动手，怕留下“兔死狗烹”的坏名声，这种时候最好的办法就是引进外面的高管，借着他的手处理掉这些事情。

要改变公司的组织架构，最难的问题还是各方的利益纠葛，内部提拔一个高管来操刀这件事，必然会让某一个团体的人获利，这是老板不想看到的结果，也不是老板改变公司架构的初衷，只有靠一个中立的人来做这件事，老板才会放心，也才能把这件事做好。这个人不能是公司内部的人，也不能是这些利益关系中的任何一方，这样的人选，肯定是外面引进的高管最合适。

这是有很多“前车之鉴”的，像“商鞅变法”难以实行，也是因为与某些贵族的利益相抵触，最后商鞅落得个腰斩的结果。

最后商鞅变法成功了，秦国的国力通过这次变法增强了，但商鞅却失败了，因为变法要想成功，那么必然会和很多人结仇，如果不结仇，就无法变法成功，而如果结仇，自身就难以自保，这是非常现实的问题。

公司改革和商鞅变法的道理也是一样的，不管如何改革，都会让一部分人的利益受损，而这部分人肯定不会支持改革。老板直接动手改革，肯定会落下不仁不义，过河拆桥的坏名声，但借用外人的手就不一样了。

公司架构已经改变，要想变回初态已经不可能了，当老板目的达到了，最多是把这个高管开了“平息众怒”，把锅轻松一甩，置身事外。而一些心思活跃的人，也肯定知道老板的意图，必然不敢跳出来当这个出头鸟。

小结：公司从外面招高管，也有决心改革的目的在里面，“外来的和尚好念经”大家都不认识，改革起来也不怕有人说不公正，更不怕得罪人，只要认认真真把老板的意图执行完毕，就可以功成身退了。而老板引进外来的高管，也刚好可以找一个改革的“背锅”着，成功了是他最希望看到的，不成功老板也完全可以推脱得一干二净，这是一举两得的结果。总结

有些老板为什么宁可用高薪从外面请高管，也不愿意在公司内部提拔有能力的员工。总结起来就是外来的高管与公司的各层管理没有利益纠葛，更好的开展工作，不会出现徇私的事情。

老板也可以通过引进高管，直接引进对方公司的管理经验和经营理念，这对企业发展也有好处。更直接的目的是在老板实行公司改革的时候，有一个背锅的人，让他不至于让别人说他“兔死狗烹”，失去人心。

我是王小明，一个职场领域的创作者，只分享职场干货，不说职场鸡汤，希望能和每一个职场人做朋友，有空点个关注吧～